4.3　考研真題與典型題詳解

一、概念題

1組織變革[河北大學2018年研；對外經(jīng)貿(mào)2017年研]

答：組織變革是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求。組織變革的基本目標是使組織整體、組織中的管理者和成員對外部環(huán)境的特點及其變化更具適應性。組織變革往往包括三種類型：①結構變革，包括結構變量上的任何改變，如報告關系、協(xié)調(diào)機制、員工授權和工作再設計。外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略的變化通常會導致組織結構的變革。②技術變革，通常包括新的設備、工具或者方法的引進，自動化以及計算機化。③人員變革，包括個體和群體的態(tài)度、期望、認知和行為的改變。

2管理幅度[大連理工2018年研；山東大學2017年研]

答：管理幅度，是指每個主管直接領導的下屬的數(shù)量。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織的規(guī)模越大，作業(yè)人員數(shù)量越多，那么所需要的管理層次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接領導的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。

3組織文化[東南大學2019年研；武漢理工2019年研；青島大學2018年研]

答：組織文化指共有的價值體系。在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信條、儀式、神話及實踐的體系或模式，這些共有的價值觀在很大程度上，決定了雇員的看法及對周圍世界的反應。當遇到問題時，組織文化通過提供正確的途徑來約束雇員行為，并對問題進行概念化、定義、分析和解決。

4直線職能制[東北大學2019年研；中財2014年研]

答：直線職能制以直線制為基礎，在保持直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了為各級行政主管領導出謀劃策但不進行指揮命令的參謀部門而綜合形成的。其特點是：只有各級行政主管才具有對下級進行指揮和下達命令的權力，而各級職能機構只是作為行政負責人的參謀發(fā)揮作用，對下級只起到業(yè)務指導作用。

二、簡答題

1請簡述組織變革的影響因素。[北京交通大學2013年研]

答：設計的再完美的組織，在運行了一段時間以后也都必須進行變革，這樣才能更好地適應組織內(nèi)外條件變化的要求。誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標方向和內(nèi)容的主要因素有以下幾種：

（1）戰(zhàn)略企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容做出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結構就應該進行調(diào)整、變革，以適應新戰(zhàn)略實施的需要。結構追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結構的更新。

（2）環(huán)境變化是導致組織結構變革的一個主要影響力量。環(huán)境之所以會對組織的結構產(chǎn)生重大影響，是因為任何組織都或多或少是個開放的系統(tǒng)。組織作為整個社會經(jīng)濟大系統(tǒng)的一個組成部分，它與外部的其他社會經(jīng)濟子系統(tǒng)之間存在著各種各樣的聯(lián)系，所以，外部環(huán)境的發(fā)展和變化必然會對組織結構的設計產(chǎn)生重要的影響。

（3）技術組織的任何活動都需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務設置與部門劃分、部門間的關系，以及組織結構的形式和總體特征等產(chǎn)生相當程度的影響。

再從生產(chǎn)作業(yè)技術來看，組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程和方法，在常規(guī)化程度上是各不相同的。越是常規(guī)化的技術，越需要高度結構化的組織。反之，非常規(guī)的技術，要求更大的結構靈活性。計算機手段在生產(chǎn)作業(yè)活動中的更廣泛、更深入的應用，促使生產(chǎn)技術向非常規(guī)化演進，相應地也促使管理組織結構變得更具柔性和有機性特征。

（4）組織規(guī)模和成長階段組織的規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關聯(lián)。伴隨著組織的發(fā)展，組織活動的內(nèi)容會日趨復雜，人數(shù)會逐漸增多，活動的規(guī)模和范圍會越來越大，這樣，組織結構也必須隨之調(diào)整，才能適應成長后的組織的新情況。

2影響組織設計的主要因素有哪些？[廈門大學2018年研；山東大學2015年研]

相關試題：

（1）試述影響組織結構設計的關鍵要素。[人大2019年研]

（2）影響組織結構選擇的權變因素有哪些？[東南大學2018年研；哈工大2018年研]

（3）影響組織設計的權變變量。[中山大學2017年研]

（4）組織結構的定義及影響組織結構設計的四個因素。[哈工大2017年研]

（5）影響組織結構的主要權變因素有哪些？簡述主要觀點。[華中農(nóng)大2017年研]

答：管理職務及其結構的設計是為了合理組織管理人員的勞動，而需要管理的組織活動總是在一定的環(huán)境中利用一定的技術條件，并在組織總體戰(zhàn)略的指導下進行的。組織設計不能不考慮到這些因素的影響。此外，組織的規(guī)模及其所處階段不同，也會要求與之相應的結構形式。影響組織結構設計的主要因素包括：

（1）戰(zhàn)略。組織結構必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。適應戰(zhàn)略要求的組織結構為戰(zhàn)略的實施和組織目標的實現(xiàn)提供了必要的條件。戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。為實現(xiàn)同一目標，組織可在多種戰(zhàn)略中進行挑選。戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織結構：

①不同的戰(zhàn)略要求不同的活動，從而影響管理職務的設計；

②戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點以及各部門與職務在組織中重要程度的改變。因此，要求各管理職務以及部門之間的關系作出相應的調(diào)整。

（2）環(huán)境。任何組織作為社會的一個單位，都存在于一定的環(huán)境中，組織外部的環(huán)境必然會對內(nèi)部的結構形式產(chǎn)生一定程度的影響。這種影響主要表現(xiàn)在三個不同的層次上：

①對職務和部門設計的影響。組織是社會經(jīng)濟大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。組織與外部存在的其他社會子系統(tǒng)之間也存在分工問題。社會分工方式不同，組織內(nèi)部工作內(nèi)容、所需完成的任務、所需設立的職務和部門也會不同。

②對各部門關系的影響。環(huán)境不同，使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現(xiàn)的影響程度也不同。在市場經(jīng)濟的體制中，當產(chǎn)品的需求大于供給時，企業(yè)關心的是如何增加產(chǎn)量、擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加新的生產(chǎn)線或生產(chǎn)車間，企業(yè)的生產(chǎn)職能就會比其他部門顯得更為重要，而相對冷落銷售部門和銷售人員；但是一旦市場供過于求，從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，營銷職能就會得到強化，營銷部門自然就會成為組織的中心。

③對組織結構總體特征的影響。外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對組織結構的要求也是不一樣的。穩(wěn)定環(huán)境中的經(jīng)營，要求設計出被稱為“機械式管理系統(tǒng)”的穩(wěn)固結構，管理部門與人員的職責界限分明，工作內(nèi)容和程序經(jīng)過仔細的規(guī)定，各部門的權責關系固定，等級結構嚴密；而多變的環(huán)境則要求組織結構靈活（稱為“柔性的管理系統(tǒng)”），各部門的權責關系和工作內(nèi)容需要經(jīng)常作適應性的調(diào)整，組織設計中強調(diào)的是部門之間的橫向溝通而不是縱向的等級控制。

（3）技術。組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的物質(zhì)手段來進行。技術以及技術設備的水平不僅會影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務設置和工作人員的素質(zhì)要求，信息處理的計算機化必將改變組織中的會計、文書、檔案等部門的工作形式和性質(zhì)。技術對組織結構的影響，最明顯的可能是作為經(jīng)濟組織的企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)的一個最為基本的特點是在生產(chǎn)過程中廣泛使用了先進的技術和機器設備。由人制造的設備和設備體系有其自身的運轉(zhuǎn)規(guī)律，這個規(guī)律決定了對運用設備進行作業(yè)的工人的生產(chǎn)組織的設計。

（4）規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段。規(guī)模是影響組織結構的一個不容忽視的因素。適用于僅在某個區(qū)域市場上生產(chǎn)產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品的企業(yè)。組織的規(guī)模往往與組織的發(fā)展階段相聯(lián)系。伴隨著組織的發(fā)展，組織活動的內(nèi)容會日趨復雜，人數(shù)會逐漸增多，活動的規(guī)模會越來越大，組織的結構也需要隨之進行調(diào)整。

3簡述組織設計的原則。[吉林大學2017年研；廣工大2015年研]

答：組織設計就是對組織開展工作、實現(xiàn)目標所必需的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的管理活動過程。在進行組織設計時，應遵循如下原則：

（1）目標至上、職能領先原則

管理者在進行組織設計工作時，無論是決定選取何種形式的組織結構，還是決定配置哪些職位、部門與層次，都必須服從于組織目標的實現(xiàn)。組織在一定時期內(nèi)所要實現(xiàn)和開展的戰(zhàn)略目標和關鍵職能，往往對組織結構的形式與構成起著決定性作用。對組織特定目標和職能的關注應該貫穿到組織設計和變革工作的全過程中。

（2）管理幅度原則

任何主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的，管理幅度過大，會造成指導監(jiān)督不力，使組織陷入失控狀態(tài)；管理幅度過小，又會造成主管人員配備增多，管理效率降低。所以，保持合理的管理幅度是組織設計工作的一條重要原則。

（3）統(tǒng)一指揮原則

統(tǒng)一指揮是指組織中的每個下屬應當，而且只能向一個上級主管直接匯報工作，以避免多頭領導。組織內(nèi)部的分工越是細致深入，統(tǒng)一指揮原則對于保證組織目標實現(xiàn)的作用就越重要。政出多門、命令不統(tǒng)一，一方面會使真正想做事的下屬產(chǎn)生無所適從的感覺；另一方面，也會給一些不想做事的下屬利用矛盾來逃避責任的機會。

（4）權責對等原則

在進行組織設計時，既要明確每一部門或職務的職責范圍，又要賦予其完成職責所必須的權力，使職權和職責兩者保持一致，這是組織有效運行的前提，也是組織設計中必須遵循的基本原則。只有責任，沒有職權或權限太小，會使工作者的積極性和主動性受到嚴重束縛；相反，只有職權而無責任，或者責任程度小于職權，則會導致組織中出現(xiàn)權力濫用和無人負責現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（5）因事設職與因人設職相結合的原則

組織中每個部門、每個職務都必須由一定的人員來完成規(guī)定的工作任務。組織設計必須確保實現(xiàn)組織目標活動的每項內(nèi)容都能落實到具體的職位和部門，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”。這樣，組織設計中自然就要求從工作特點和需要出發(fā)，因事設職，因職用人。但這并不意味著組織設計可以忽視人的因素，忽視人的特點和人的能力。組織設計必須在保證有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作的同時，使工作人員的能力在組織中獲得不斷提高和發(fā)展。

4阻礙組織變革的因素有哪些？[中央民大2019年研；上海交大2015年研]

相關試題：

（1）簡述組織變革阻力的原因。[中財2019研]

（2）影響組織變革的內(nèi)部因素。[浙大2019年研]

（3）何為組織變革？組織變革產(chǎn)生阻力的原因是什么？[廣工大2016年研]

答：組織變革中的阻力，是指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。這種制約組織變革的力量可能來源于個體、群體，也可能來自組織本身甚至外部環(huán)境。

（1）個體和群體方面的阻力

個體對待組織變革的阻力，主要是因為其固有的工作和行為習慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認知存有偏差等而引起。群體對變革的阻力，可能來自于群體規(guī)范的束縛，群體中原有的人際關系可能因變革而受到改變和破壞，群體領導人物與組織變革發(fā)動者之間的恩怨、摩擦和利益沖突，以及組織利益相關群體對變革可能不符合組織或該團體自身的最佳利益的顧慮等。

（2）組織的阻力

來自組織層次的對組織變革的阻力，包括現(xiàn)行組織結構的束縛、組織運行的慣性、變革對現(xiàn)有責權利關系和資源分配格局所造成的破壞和威脅以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性甚于革新和變化的保守型組織文化等，這些都是可能影響和制約組織變革的因素。

（3）外部環(huán)境的阻力

組織的外部環(huán)境條件也往往是形成組織變革力量的一個不可忽視的來源。比如，與充分競爭的產(chǎn)品市場會推動組織變革相對比，缺乏競爭性的市場往往造成組織成員的安逸心態(tài)，束縛組織變革的進程；對經(jīng)理人員經(jīng)營企業(yè)之業(yè)績的考評重視不足或者考評方式不正確，會導致組織變革壓力和驅(qū)動力的弱化；全社會對變革發(fā)動者、推進者的期待和支持態(tài)度及相關的輿論和行動，以及企業(yè)特定組織文化在形成和發(fā)展中所根植的整個社會或民族的文化特征，這些都是重要的影響企業(yè)組織變革成敗的力量。

三、論述題

1論述部門劃分的原則、分工與協(xié)調(diào)。[北京交通大學2019年研]

答：部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特定的領域。部門的劃分是組織的橫向分工。部門劃分的目的，在于確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達到組織的目標。正如法約爾所指出的，它是“為了用同樣多的努力生產(chǎn)更多和更好的產(chǎn)品的一種分工”。

（1）部門劃分的原則

①確保目標的實現(xiàn)。必要的職能均應具備，以確保目標的實現(xiàn)。在企業(yè)中，其主要職能是生產(chǎn)、銷售和財務等，在醫(yī)院里，主要職能是醫(yī)療服務等，像此類的職能都必須要有相應的部門。當某一個職能與兩個以上部門有關聯(lián)時，應將每一部門所負責的部分，加以明確規(guī)定。

②組織機構應具有彈性。劃分部門應隨業(yè)務的需要而增減。在一定時期劃分的部門，沒有“永久”性的“商標”，其增設和撤銷應隨業(yè)務工作而定。可設立臨時部門或工作組來解決臨時出現(xiàn)的問題。

③力求維持最少部門。組織機構是由管理層次、部門結合而成的。組織機構要求精簡，部門必須力求量少。但這是以有效地實現(xiàn)組織目標為前提的。總之，部門的劃分，解決了因管理跨度的限制而約束組織規(guī)模擴大的問題，同時把業(yè)務工作安排到各個部門中去，有利于組織目標的實現(xiàn)。由于業(yè)務工作的劃分難以避免地帶來部門間不協(xié)調(diào)的問題。因此，在劃分部門的同時，也必須考慮到這種不協(xié)調(diào)所帶來的消極影響。

（2）分工與協(xié)調(diào)

①分工包括業(yè)務工作的分工、工作量的分配、職責和權限的劃分，分工之后為每一個職位配備合適的人員以及相互之間的配合與協(xié)作等。

②分工與協(xié)調(diào)關系的處理，是組織設計中的一個重要問題。不僅作業(yè)活動要進行分工，管理活動也要實行分工，通過分工提高各方面工作的質(zhì)量和效率。專業(yè)化分工成為傳統(tǒng)組織設計的一條基本原則。

③隨著生產(chǎn)力水平的提高，分工的缺點也日益暴露出來，如分工帶來了本位主義，助長了專業(yè)管理人員的片面觀點；分工造成了工作的單調(diào)乏味，影響了員工的工作熱情和創(chuàng)造性思維；分工還引起辦事程序和手續(xù)的煩瑣復雜，增大部門之間的協(xié)調(diào)工作量等。因此，分工并不是越細致越好，而應該有一個合適的度。對這個“度”的把握，需要全面考慮分工帶來的益處是否足以抵補員工工作積極性下降和工作過程協(xié)調(diào)成本上升等缺陷。

④基于對過細分工所產(chǎn)生問題的認識，現(xiàn)代組織設計中出現(xiàn)了機構職能綜合化和業(yè)務流程整合化的改革趨向。以事業(yè)部制取代職能型結構，就標志著企業(yè)中間管理層的直線管理機構由過去強調(diào)專業(yè)職能分工轉(zhuǎn)變?yōu)閷⑻囟ㄊ聵I(yè)領域內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營過程集中在一個相對封閉的單位內(nèi)完成，增強單位內(nèi)部的協(xié)調(diào)性。

2試析科研、設計和規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或單位為什么適合建立矩陣型組織結構。[東財2010年研]

答：（1）矩陣結構的含義及優(yōu)點

矩陣型組織結構，又稱規(guī)劃-目標結構，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項目、服務等）劃分的部門結合起來組成一個矩陣，即同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標，每個項目小組都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。在這種組織內(nèi)，既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)。其優(yōu)點是：①靈活性、適應性強；②有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。

（2）一般而言，矩陣結構在以下情況下比較適用：

①適用的組織。適用于因技術發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜等特點的企業(yè)。如軍工工業(yè)、航天工業(yè)（飛機、導彈）公司可采用這種組織結構形式。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。

②適用的條件。為了避免或減少矩陣結構存在的弊病，組織設計應創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理的職責和權力。一般來說，產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理應具有產(chǎn)品設計權、費用預算權和項目計劃權，當其把項目的計劃安排制定出來之后，再同各職能部門協(xié)商他們在該項計劃中應承擔的任務及所需成本，最后由上級領導審批。職能部門主管人員則應擁有領導本部門所有人員以及他們從事的專業(yè)工作的職權。這樣，盡管在一些邊緣領域仍然可能有一定程度的不明確之處及矛盾，但多數(shù)情況下能夠解決指揮不統(tǒng)一的問題。

綜上所述，矩陣型組織適合在需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應的組織中使用，而科研、設計和規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或單位恰好具備這樣的特點，因此，它們適合建立矩陣型組織結構。

3根據(jù)組織文化理論，分析隱性文化對組織成長的作用。[東財2008年研]

答：組織文化是指組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化本質(zhì)上是由組織的自我意識所構成的文化體系，是整個社會文化的重要組成部分，既有社會文化和民族文化的共同屬性，也有自己的不同特點。

（1）隱性文化是組織文化的根本，是最重要的部分。它雖然隱藏在顯性文化的背后，但直接表現(xiàn)為精神活動，具有文化的特質(zhì)，而且在組織文化中起著根本的決定性作用。隱性文化是在組織長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的，存在于人們的觀念中，并通過一定的方式表現(xiàn)出來，一般包括以下內(nèi)容：

①組織哲學，是組織理論化和系統(tǒng)化的世界觀和方法論，是組織一切行為的邏輯起點。

②價值觀念，是人們對客觀事物的一種評價標準，是對客觀事物和人是否具有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點，包括組織存在的意義和目的，組織各項規(guī)章制度的價值和作用，組織中人的各種行為和組織利益的關系等。

③道德規(guī)范，可理解為人們在品行方面的準則，而這種準則是自然形成的，它的實現(xiàn)要依靠人們的自覺行為，它的監(jiān)督要依靠輿論的力量。

④組織精神，是指組織群體的共同心理定勢和價值取向，是組織的組織哲學、價值觀念、道德觀念的綜合體現(xiàn)和高度概括，反映了全體職工的共同追求和共同認識。

除此之外，組織文化的隱性內(nèi)容還包括組織的美學意識、組織心理、組織的管理思維方式等內(nèi)容。

（2）組織隱性文化在組織成長過程中發(fā)揮著獨特的功能和作用，主要表現(xiàn)為：

①自我內(nèi)聚作用。通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍。

②自我改造作用。隱性文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織正常實踐活動的需要。

③自我調(diào)控作用。隱性文化作為組織共同價值觀，并不是對組織成員具有明文規(guī)定的具體硬性要求，而只是一種軟性的理智約束，它通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動地生成一套自我調(diào)控機制，以“軟約束”操縱著組織的管理行為。

④自我完善作用。隱性文化不斷地深化和完善，一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)地推動組織本身的上升發(fā)展，反過來，組織的進步和提高又會促進隱性文化的豐富、完善和升華。

⑤自我延續(xù)作用。隱性文化的形成和塑造必須經(jīng)過長期的耐心倡導和精心培育，隱性文化一經(jīng)同化形成，就會具有自己的歷史延續(xù)性而持久不斷地起著應有的作用，并不會因為組織領導層的人事變動而立即消失。

四、案例分析題

馬格納國際公司

馬格納國際公司是北美最大的配件生產(chǎn)公司。這家公司生產(chǎn)有500多種配件——從飛輪到擋泥板，一應俱全。它幾乎為所有在美國設有工廠的汽車制造商提供配件。比如它是克萊斯勒汽車公司的最大配件供應商。

馬格納國際公司的高層管理當局長期以來力求使公司保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在2004年，該公司擁有1萬多名職工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動。公司的宗旨是，使各單位保持較小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神并將責任完全落實到工廠經(jīng)理身上，當某個工廠爭取到了超過其生產(chǎn)能力的業(yè)務時，公司不是擴大該工廠的規(guī)模，而是配置同樣的生產(chǎn)設施，開辦一個新的工廠。這種結構在21世紀運作得相當好，10年內(nèi)總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展它們的業(yè)務。他們不僅獲得自己工廠的盈利，而且可以分享從他們的業(yè)務分離出去的新建工廠的盈利。這樣，不用公司出面干預，工廠經(jīng)理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽定供貨合同。

但2008年泡沫開始破滅，汽車銷售量大幅度下降。受擴張動機驅(qū)使的馬格納國際公司管理者給公司帶來10億美元的新債務。到2008年，公司年銷售額16億美元，而虧損卻近2個億。公司陷入了嚴重的經(jīng)營危機。[電子科大2012年研]

問題：馬格納國際公司陷入困境的原因是什么？你認為采取何種措施可以走出困境？

答：（1）造成這種結果的主要原因

馬格納沒有處理好分權與控制的關系。該公司2008年陷入危機與該公司在21世紀初的成功類同，表現(xiàn)為：

①分權以松散的組織結構使各工廠經(jīng)理擁有充分的自主權。

②各工廠從相關業(yè)務分離出去的新設工廠實現(xiàn)利潤的分配制度使得這些經(jīng)理有足夠的擴張沖動。

③經(jīng)營甚至已經(jīng)舉債的自主權使得這種擴張沖動得以實現(xiàn)。

④各工廠的擴張追求導致企業(yè)發(fā)展方向過度多元化。

在經(jīng)濟繁榮的背景下，這種過度擴張可能造成的損害被掩蓋了，但其不利影響在2008年的汽車銷售量下降時暴露無遺。

（2）應采取的措施

鑒于以上認識，該公司可以采取以下措施來走出困境：

①調(diào)整經(jīng)營結構。

21世紀初的過度擴張可能使某些工廠進入了一些不甚合理的經(jīng)營領域。這些業(yè)務不僅可能繼續(xù)增加相關工廠的虧損，而且發(fā)展下去必然會拖垮整個公司。關閉這些工廠不僅可以減虧，而且可以使企業(yè)集中有限資源以支持那些保存下來的規(guī)模合理、品種適銷、靈活高效的經(jīng)營領域。

②改進利益分配機制。

為了促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)務在正確的軌道上擴張，不僅要允許各工廠經(jīng)理有權從其業(yè)務分離出去的新廠中分享利潤，而且應按比例承擔在經(jīng)營中的虧損，使收益與風險相對稱。

③加強控制。

分權可以促進各單位自主經(jīng)營的積極性，但分權不是不控制。該公司至少應在兩方面改善控制：

a．新業(yè)務的發(fā)展或原有業(yè)務的擴張、任何投資決策都應在總公司的控制下進行。

b．與之相對應，融資的權力應由總公司集中行使，公司必然以其全部資產(chǎn)對各經(jīng)營單位的債務承擔責任。如果各工廠經(jīng)理繼續(xù)有權“向外舉債”以“主動設立新廠”，則只要某個工廠出現(xiàn)投資決策失誤或融資決策失誤就有可能使整個公司陷入財務危機。