第一模塊　章節(jié)習(xí)題及詳解

第一部分　組織行為學(xué)

第一章　組織激勵

一、單項選擇題（每題的備選項中，只有1個最符合題意）

1關(guān)于動機的說法，錯誤的是（　　）。[2015年真題]

A．動機是指人們從事某種活動，為某一目標(biāo)付出努力的意愿

B．努力水平越高，表明個人的動機越強

C．動機可以分為內(nèi)源性動機和外源性動機

D．內(nèi)源性動機強的員工更看重工資和獎金

【答案】D

【解析】動機是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿。動機有三個要素：①決定人行為的方向；②努力的水平，努力水平越高，表明個人的動機越強；③堅持的水平。動機分為內(nèi)源性動機（又稱內(nèi)在動機）和外源性動機（又稱外在動機）。內(nèi)源性動機是指人作出某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的。外源性動機是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免懲罰而作出某種行為，作出這種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。因此，出于內(nèi)源性動機的員工看重的是工作本身，如尋求挑戰(zhàn)性的工作，獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會。而出于外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償，如工資、獎金、表揚、社會地位等。

2外源性動機強的員工看重的是（　　）。[2013年真題]

A．工作的挑戰(zhàn)

B．工作帶來的社會地位

C．工作帶來的成就感

D．對組織的貢獻(xiàn)

【答案】B

【解析】外源性動機是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免懲罰而作出某種行為，作出這種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。出于外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償，如工資、獎金、表揚、社會地位等。

3根據(jù)馬斯洛需求層次理論，良好的同事關(guān)系屬于（　　）。[2014年真題]

A．安全需要

B．歸屬和愛的需要

C．尊重的需要

D．自我實現(xiàn)的需要

【答案】B

【解析】馬斯洛的需要層次理論，將人的需要由低到高分為五種類型：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。其中，歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，如獲得友好和睦的同事。

4傳統(tǒng)觀點總把金錢看成最好的激勵手段，但在很多企業(yè)中，增加同樣的獎金并沒有起到同等的激勵作用，這說明（　　）。[2011年真題]

A．組織可以忽略員工的低層次需要

B．組織用來滿足員工低層次需要的投入是效益遞減的

C．組織應(yīng)當(dāng)為員工提供較低的福利待遇

D．組織必須考慮所有員工的自我實現(xiàn)需要

【答案】B

【解析】需要層次理論表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來的方式來激勵員工，效果會很微弱；但如果著眼于員工更高層次的需要，對員工的激勵就可以使組織績效得到明顯的提高。

5根據(jù)雙因素理論，員工感到不滿的主要原因是（　　）。[2013年真題]

A．激勵因素缺乏

B．保健因素缺乏

C．激勵因素充足

D．保健因素充足

【答案】B

【解析】赫茲伯格的雙因素理論中，保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但不能起到激勵的作用。如果不具備這些因素則會導(dǎo)致員工不滿。

6根據(jù)ERG理論，實現(xiàn)個人理想屬于（　　）。[2015年真題]

A．生存需要

B．關(guān)系需要

C．成長需要

D．安全需要

【答案】C

【解析】ERG理論認(rèn)為人有三種核心需要：①生存需要，是指個體的生理需要和物質(zhì)需要，或個體維持生存的物質(zhì)條件；②關(guān)系需要，是指個體維持重要人際關(guān)系的需要；③成長需要，是指個體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。其中，成長需要與馬斯洛需要層次理論中部分“尊嚴(yán)需要”和全部“自我實現(xiàn)需要”相對應(yīng)。

7“如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對低層次需要的欲望就會加強”，這一說法代表的觀點屬于（　　）。[2016年真題]

A．馬斯洛的需要層次理論

B．赫茲伯格的雙因素理論

C．奧爾德佛的“挫折—退化”觀點

D．麥克里蘭的三重需要理論

【答案】C

【解析】奧爾德佛提出了“挫折—退化”的觀點，認(rèn)為如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望就會加強。

8關(guān)于麥克里蘭三重需要理論的說法，錯誤的是（　　）。[2016年真題]

A．管理上過分強調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作程序

B．成就需要高的人常常勇于挑戰(zhàn)自我，選擇高風(fēng)險的目標(biāo)

C．成就需要高的人通常只關(guān)心自己的工作業(yè)績，但不一定能使別人干得出色，所以并不一定能成為一名優(yōu)秀的管理者

D．權(quán)利需要高的人喜歡競爭，希望通過出色的成績來匹配他們渴望的地位

【答案】B

【解析】麥克里蘭提出了三重重要理論：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。B項，成就需要高的人有一些突出特點，其中之一是選擇適度的風(fēng)險。成就需要高的人追求的不是無限高的目標(biāo)，而是現(xiàn)實的成就，他們既不甘愿去做那些過于輕松簡單而無太大價值的事，又不愿冒太大的風(fēng)險去做那些不太可能做到的事，因為那樣就不可能體驗到成就感。

9公平理論認(rèn)為，員工會將自己的產(chǎn)出與投入比與別人的產(chǎn)出與投入比進(jìn)行比較。這里的“產(chǎn)出”是指（　　）。[2011年真題]

A．工作經(jīng)驗

B．工作報酬

C．工作績效

D．工作承諾

【答案】B

【解析】亞當(dāng)斯的公平理論指出，人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分，即員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。

10人們之所以采取某種行動，努力工作，是因為他覺得這種行為在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報酬，這是（　　）。[2014年真題]

A．期望理論

B．公平理論

C．強化理論

D．雙因素理論

【答案】A

【解析】弗羅姆的期望理論認(rèn)為，人們之所以采取某種行動（如努力工作），是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報酬。該理論認(rèn)為動機是三種因素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬（效價），個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計（期望），以及個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計（工具性）。

11根據(jù)期望理論，能夠影響動機的因素是（　　）。[2013年真題]

A．情境

B．能力

C．工具性

D．人際關(guān)系

【答案】C

【解析】期望理論認(rèn)為動機是三種因素的產(chǎn)物：①一個人需要多少報酬（效價）；②個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計（期望）；③個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計（工具性）。這個關(guān)系可以用下式表達(dá)：效價×期望×工具性＝動機。

12關(guān)于目標(biāo)管理的說法，正確的是（　　）。[2012年真題]

A．目標(biāo)管理強調(diào)應(yīng)通過群體共同參與的方式，制定具體、可行而且能客觀衡量的目標(biāo)

B．實施目標(biāo)管理時，必須自下而上地設(shè)定目標(biāo)

C．完整的目標(biāo)管理包括目標(biāo)具體化和參與決策兩個要素

D．目標(biāo)管理的實施效果總能符合管理的期望

【答案】A

【解析】目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)，目標(biāo)管理的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實施目標(biāo)管理時可以自上而下來設(shè)定目標(biāo)，將組織的目標(biāo)層層具體化、明確化，分解為各個相應(yīng)層次（分公司、部門、個體）的目標(biāo)。目標(biāo)管理有四個要素：目標(biāo)具體化，參與決策，限期完成和績效反饋。各種資料表明，目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)，但并不能從目標(biāo)管理的普及性推斷它的有效性。也有不少研究個案顯示，目標(biāo)管理實施的效果有時候并不符合管理者的期望。

13質(zhì)量監(jiān)督小組這種管理模式屬于（　　）的一種形式。[2012年真題]

A．參與管理

B．目標(biāo)管理

C．績效薪金制管理

D．計件工資管理

【答案】A

【解析】質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由八到十位員工及一名督導(dǎo)員組成，小組成員定期集會，通常每周一次，占用工作時間討論質(zhì)量方面的難題，分析問題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實施。

14績效薪金制通過將報酬與績效掛鉤強化了對員工的激勵，這種做法與（　　）的原理最為吻合。[2013年真題]

A．領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論

B．雙因素理論

C．期望理論

D．ERG理論

【答案】C

【解析】績效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。期望理論認(rèn)為，如果要使激勵作用達(dá)到最大化，就應(yīng)該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯(lián)系，而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐證明，績效薪金可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。

15內(nèi)源性動機的員工（　　）。

A．通常愿意尋求有挑戰(zhàn)性的工作

B．作出某種行為是為了行為的結(jié)果

C．為了贏得他人的好評而努力工作

D．更看重工作所能夠帶來的報償

【答案】A

【解析】動機分為內(nèi)源性動機（又稱內(nèi)在動機）和外源性動機（又稱外在動機）。內(nèi)源性動機是指人作出某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的。外源性動機是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免懲罰而作出某種行為，作出這種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。因此，出于內(nèi)源性動機的員工看重的是工作本身，如尋求挑戰(zhàn)性的工作，獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會。而出于外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償，如工資、獎金、表揚、社會地位等。

16從激勵內(nèi)容的角度，可以將激勵分為（　　）。

A．正向激勵和負(fù)向激勵

B．物質(zhì)激勵和精神激勵

C．他人激勵和自我激勵

D．有效激勵和無效激勵

【答案】B

【解析】激勵的類型是指對不同激勵方式的分類，從激勵內(nèi)容的角度可以將激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵；從激勵作用的角度可分為正向激勵和負(fù)向激勵；從激勵對象的角度可分為他人激勵和自我激勵。

17成就感屬于需要層次理論中的（　　）。

A．安全需要

B．歸屬和愛的需要

C．尊重的需要

D．自我實現(xiàn)的需要

【答案】C

【解析】馬斯洛的需要層次理論中的第四種需要即尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重（如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要）以及外在的尊重（如地位、認(rèn)同、受重視等需要）。

18關(guān)于赫茨伯格雙因素理論的陳述，正確的是（　　）。

A．滿意的反面是不滿意

B．激勵因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工資等

C．具備了激勵因素就可以令員工滿意，不具備就會招致員工不滿

D．雙因素理論與馬斯洛需要層次理論的區(qū)別在于，雙因素理論針對的是滿足人類需要的目標(biāo)或誘因

【答案】D

【解析】赫茲伯格認(rèn)為，滿意與不滿意并不是非此即彼、二者擇一的關(guān)系。滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿意。為此，赫茲伯格區(qū)分了激勵因素和保健因素。激勵因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意，但不具備這些因素也不會招致員工的不滿。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系，又有區(qū)別。需要層次理論針對的是人類的需要和動機，而雙因素理論則針對滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。

19有心理學(xué)研究表明，出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點是（　　）。

A．成就需要較低、權(quán)力需要較低、親和需要較高

B．成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低

C．成就需要較高、權(quán)力需要較高、親和需要較低

D．成就需要較高、權(quán)力需要較低、親和需要較高

【答案】B

【解析】根據(jù)麥克里蘭的三重需要理論，出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點為：①在成就需要方面，高成就需要者在創(chuàng)造性的活動中更容易獲得成功。因為成就需要高的人通常只關(guān)心自己的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人使其做出優(yōu)秀的業(yè)績。他們自己可以干得很出色，但不一定也使別人干得出色。因此，他們可以是好職員、好業(yè)務(wù)員，但卻不一定是好經(jīng)理。②在權(quán)力需要方面，杰出的經(jīng)理往往都有較高的權(quán)力欲望，而且一個人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強，越希望得到更高的職位。③在親和需要方面，許多出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱，因為親和需要強的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境，能與員工真誠愉快地工作，但是在管理上過分強調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作程序。

20下列各項屬于公平理論的應(yīng)用的是（　　）。

A．一份工作對員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力，員工能從工作本身得到快樂，也許員工就不會太在意薪酬的高低

B．如果期望和工具都很低，那么即使報酬的效價很高，動機也會很弱

C．工作豐富化的管理措施

D．確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同

【答案】D

【解析】公平理論在管理上的應(yīng)用有：①根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多報酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。②因為公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。

21員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強度，稱為（　　）。

A．效價

B．動機

C．期望

D．工具性

【答案】C

【解析】弗羅姆的期望理論認(rèn)為，效價×期望×工具性＝動機。其中，效價是指個體對所獲報酬的偏好程度，它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示；期望是指員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強度，是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值，用概率表示；工具性是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。

22從弗羅姆的期望理論中，能得出的最重要的結(jié)論是（　　）。

A．期望值的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵

B．目標(biāo)效價的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵

C．工具性的估計值是激勵是否有效的關(guān)鍵

D．應(yīng)把目標(biāo)效價、期望值、工具性的估計值進(jìn)行優(yōu)化組合

【答案】D

【解析】期望模型中的三個因素可以有多種組合，產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高，但是另外兩個估計的概率值都很低，則動機很可能最多也只是中等水平，如果期望和工具性都很低，那么即使報酬的效價很高，動機也會很弱。

23下列關(guān)于強化理論的說法正確的是（　　）。

A．強化理論認(rèn)為行為的動機是行為的主要驅(qū)動因素

B．強化理論主要考慮的是人的內(nèi)在心態(tài)，不考慮行為本身及其結(jié)果

C．強化理論是典型的動機激勵理論

D．盡管強化作用對行為頗有影響力，但并不是行為的唯一控制因素

【答案】D

【解析】A項，強化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅(qū)動因素；B項，強化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系；C項，嚴(yán)格的說，強化理論并不是地道的動機激勵理論，因為它忽視人的內(nèi)在心理狀態(tài)。

24下列關(guān)于參與管理的陳述不正確的是（　　）。

A．參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥

B．參與管理對所有的員工都適用

C．實行參與管理時，參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅

D．要發(fā)揮參與管理的優(yōu)勢，組織文化必須支持員工參與

【答案】B

【解析】參與管理并不是適用于所有的員工，是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要，有些員工渴望更多的參與，而有些員工對參與并沒有太大的興趣，他們只關(guān)心完成自己的工作，而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。

25將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施，稱為（　　）。

A．績效薪金

B．參與管理

C．目標(biāo)管理

D．按利分紅

【答案】A

【解析】績效薪金制是指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。

26下列各項屬于績效薪金制的優(yōu)點的是（　　）。

A．利潤分成

B．按利分紅

C．減少管理者的工作量

D．績效和報酬相結(jié)合

【答案】C

【解析】績效薪金制是指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)。其主要優(yōu)點在于它可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，而不需管理者的監(jiān)督。

27通過確定每件產(chǎn)品的報酬，將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤，稱為（　　）。

A．計件工資

B．按利分紅

C．利潤分成

D．績效和報酬相結(jié)合

【答案】A

【解析】計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率（每件產(chǎn)品的報酬），將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。計件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報酬，多產(chǎn)多得；也可以是每天有一定的薪水，另外根據(jù)產(chǎn)量追加報酬。

二、多項選擇題（每題的備選項中，有2個或2個以上符合題意，至少有1個錯項）

1根據(jù)奧爾德佛的ERG理論，人的核心需要包括（　　）。[2012年真題]

A．成就需要

B．生存需要

C．關(guān)系需要

D．權(quán)力需要

E．成長需要

【答案】BCE

【解析】奧爾德佛的ERG理論認(rèn)為，人有三種核心需要：①生存需要，指個體的生理需要和物質(zhì)需要，或個體維持生存的物質(zhì)條件；②關(guān)系需要，指個體維持重要人際關(guān)系的需要；③成長需要，指個體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。

2關(guān)于亞當(dāng)斯公平理論的說法，正確的是（　　）。[2014年真題]

A．人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人工作報酬上的相對關(guān)系

B．員工傾向于將自己的產(chǎn)出投入比與他人的產(chǎn)出投入比相比較

C．員工所作的比較都是縱向的，即與組織內(nèi)和組織外的其他人比較

D．辭職是感到不公平的員工恢復(fù)平衡的方式之一

E．對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時引導(dǎo)或調(diào)整報酬

【答案】ABDE

【解析】AB兩項，亞當(dāng)斯的公平理論指出，人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。C項，員工進(jìn)行公平比較時既可能是縱向的又可能是橫向的。縱向比較包括組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較；橫向比較包括組織內(nèi)他比和組織外他比。D項，感到不公平的員工恢復(fù)平衡的方式有：改變自己的投入或產(chǎn)出、改變對照者的投入或產(chǎn)出、改變對投入或產(chǎn)出的知覺、改變參照對象、辭職。E項，因為公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。

3根據(jù)公平理論，員工恢復(fù)因薪酬不足而導(dǎo)致的不公平感的措施有（　　）。[2013年真題]

A．員工向上級反映薪酬高者工作沒有自己努力

B．員工降低自己的努力程度

C．員工尋求法律援助

D．員工從其他組織尋求幫助

E．員工辭職

【答案】ABE

【解析】感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復(fù)平衡：①改變自己的投入或產(chǎn)出。例如，感到報酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。②改變對照者的投入或產(chǎn)出。例如，感到報酬不足的員工向上級匯報對照者工作不夠努力，讓上級迫使對照者提高努力程度或降低其薪酬。③改變對投入或產(chǎn)出的知覺。包括對自己的知覺，例如，感到報酬過度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大，工作難度更高，工作更快，也包括對對照者的知覺，例如，感到報酬不足的員工認(rèn)為對照者比原先想象得要好一些。④改變參照對象。例如，認(rèn)為原先的對照者過于特殊，而去重新選擇一個自己認(rèn)為合適的對照者。⑤辭職。這是比較常見的感到報酬不足的員工選擇的解決方案。

4關(guān)于參與管理的說法，正確的是（　　）。[2015年真題]

A．若想成為質(zhì)量監(jiān)督小組的成員，需具備分析和解決質(zhì)量問題的能力

B．參與管理有共同設(shè)定目標(biāo)、集體解決問題、直接參與工作決策等形式

C．參與管理可以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義

D．參與管理適用于任何組織和任何工作群體

E．參與管理可以讓下屬人員分享上級的決策權(quán)

【答案】ABCE

【解析】A項，作為質(zhì)量監(jiān)督小組成員的前提條件是，必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力，還要擅長與他人溝通并宣傳各種策略；B項，在具體運用上，參與管理有許多形式，如共同設(shè)定目標(biāo)，集體解決問題，直接參與工作決策，參與新員工甄選等；C項，管理者將權(quán)力與員工分享的理由之一是參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義；D項，參與管理也不是放之任何組織、任何工作群體而皆準(zhǔn)的法則，推行參與管理要有成效必須符合相應(yīng)條件才可行。E項，參與決策可以使參與者對做出的決定有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。

5關(guān)于內(nèi)源性與外源性動機的陳述，正確的有（　　）。

A．為了提薪而努力工作，這是外源性動機作用的表現(xiàn)

B．人們對活動本身感興趣，為了活動而活動，這是內(nèi)源性動機作用的表現(xiàn)

C．人們完成某種行為是為了行為的結(jié)果，這是外源性動機作用的表現(xiàn)

D．與內(nèi)源性動機相比，外源性動機更難控制

E．內(nèi)源性動機又稱外部動機

【答案】ABC

【解析】動機可分為：①內(nèi)源性動機，又稱內(nèi)在動機，是指人做出某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的；②外源性動機，又稱外在動機，是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免懲罰而作出某種行為，作出這種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。

6根據(jù)馬斯洛需要層次理論，下列各項屬于尊重的需要類型的是（　　）。

A．對睡眠的需要

B．對舒適退休計劃的需要

C．希望獲得友好、和睦的同事

D．需要成就感

E．需要受到重視

【答案】DE

【解析】美國社會心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類需要的強度并不都是相等的，他將人的需要從低到高分為五種類型：①生理需要；②安全需要；③歸屬和愛的需要；④尊重的需要；⑤自我實現(xiàn)的需要。其中，尊重的需要包括：①內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要；②外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。A是生理需要，B是安全需要，C是歸屬和愛的需要。

7下列各項屬于激勵因素的有（　　）。

A．成就感

B．晉升

C．工資

D．挑戰(zhàn)性任務(wù)

E．工作環(huán)境

【答案】ABD

【解析】雙因素理論認(rèn)為：①激勵因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意，但不具備這些因素也不會招致員工的不滿。②保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但不能起到激勵的作用。

8雙因素理論給管理者的啟示有（　　）。

A．防止員工不滿并不一定能讓員工滿意

B．保健因素只能消除不滿，卻不一定能激勵員工

C．提高工資可以激發(fā)員工的工作熱情

D．管理者改善監(jiān)督方式、營造和諧的人際關(guān)系可以激勵員工

E．要創(chuàng)造一流業(yè)績，除了要注意保健因素外，更重要的是做好激勵因素

【答案】ABE

【解析】A項，赫茲伯格區(qū)分了兩種因素，給管理者的啟示是，讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手。BD項，提供保健因素只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工。；要想激勵員工，就必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個人成長等。C項，管理者要調(diào)動員工的積極性，首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，但更為重要的是要利用工作本身對員工價值這類激勵因素去激發(fā)起員工的工作熱情。E項，如果只顧及保健因素，就對員工沒有太大的激勵意義，還是無法創(chuàng)造出一流的業(yè)績。

9關(guān)于公平理論的陳述，正確的有（　　）。

A．員工將自己的產(chǎn)出與投入比率與他人的相比較，依此進(jìn)行公平判斷

B．員工比較的是其投入與產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果

C．員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進(jìn)行比較，屬于縱向比較

D．員工將自己在不同組織中的待遇進(jìn)行比較，屬于橫向比較

E．辭職也是一種恢復(fù)公平的方法

【答案】AE

【解析】A項，亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷；B項，員工比較的是其投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果；C項，員工進(jìn)行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的，員工將自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較屬于縱向比較；D項，員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進(jìn)行比較屬于橫向比較，員工將自己在不同組織中的工資和待遇進(jìn)行比較屬于縱向比較；E項，當(dāng)員工感到不公平時可以采取幾種方式來恢復(fù)平衡：改變自己的投入或產(chǎn)出、改變對照者的投入或產(chǎn)出、改變對投入或產(chǎn)出的知覺、改變參照對象、辭職。

10弗羅姆認(rèn)為動機是三種因素的產(chǎn)物，它包括（　　）。

A．報酬對個人有多大的價值或吸引力

B．報酬對企業(yè)有多大的價值

C．個人對努力產(chǎn)生績效的概率估計

D．個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計

E．個人對所獲報酬的偏好強度

【答案】CDE

【解析】弗羅姆的期望理論認(rèn)為，人們之所以采取某種行動（如努力工作），是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報酬。具體來說，該理論認(rèn)為動機是三種因素的產(chǎn)物：①一個人需要多少報酬（效價）；②個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計（期望）；③個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計（工具性）。

11下列關(guān)于目標(biāo)管理的陳述正確的有（　　）。

A．目標(biāo)管理在企業(yè)中應(yīng)用廣泛

B．目標(biāo)管理是一個自上而下的單向的過程

C．目標(biāo)管理是一個自下而上的單向的過程

D．目標(biāo)管理的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)

E．目標(biāo)管理使得每一名員工都有明確、可行的、與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)

【答案】ADE

【解析】目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)，其基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實施目標(biāo)管理時可以自上而下來設(shè)定目標(biāo)，也包括自下而上的過程。這兩個過程相互結(jié)合，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系，使得每一名員工都有明確可行的、與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。

12參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥，但推行參與管理要有成效必須符合下列（　　）的條件。

A．在行動前，要做好充分的準(zhǔn)備

B．在行動前，要有充裕的時間來進(jìn)行參與

C．員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)

D．參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅

E．組織文化必須支持員工參與

【答案】BCDE

【解析】參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過，參與管理也不是放之任何組織、任何工作群體而皆準(zhǔn)的法則，推行參與管理要有成效必須符合一些條件，包括：①在行動前，要有充裕的時間來進(jìn)行參與；②員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等；④參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；⑤組織文化必須支持員工參與。

13下列觀點屬于斯坎倫計劃主張的有（　　）。

A．組織應(yīng)結(jié)合為一體，不可分崩離析

B．員工的工作績效是能力、動機、機遇三者的函數(shù)

C．員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的

D．效率提高后所增加的獲利，應(yīng)與員工共同分享

E．員工能自我監(jiān)督和控制，能主動承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)新能力

【答案】ACD

【解析】斯坎倫計劃由美國麻省理工學(xué)院教授約瑟夫·斯坎倫提出，它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。斯肯倫計劃的主張是：①組織應(yīng)結(jié)合為一體，不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利，應(yīng)與員工共同分享。

三、案例分析題（由單選和多選組成）

（一）

張明是一家著名高科技企業(yè)的人力資源總監(jiān)，企業(yè)成立時他就負(fù)責(zé)人力資源工作。公司的主要領(lǐng)導(dǎo)對他很信任，有關(guān)人事方面的事情都是他說了算。他的激勵方法就是支付高額獎金。經(jīng)過十幾年的努力，這家公司發(fā)展成為一家大型的企業(yè)。公司的業(yè)務(wù)也由以前的軟件開發(fā)延伸到下游的測評、咨詢和規(guī)劃等方面。但不知什么緣故，最近這些新業(yè)務(wù)部門的員工，如銷售部門和咨詢部門的員工對張明的意見很大，他們認(rèn)為張明制定的激勵措施沒有考慮到他們的工作性質(zhì)，他們加班不需要待在辦公室，按照在辦公室加班時間來發(fā)獎金不公平。此外，他們向總經(jīng)理反映說張明不懂人力資源的管理，這讓張明很惱火，他認(rèn)為用高額獎金激勵員工沒有什么不對，多勞多得不正是我們所提倡的嗎？[2012年真題]

1用馬斯洛的需要層次理論解釋張明的做法，正確的是（　　）。

A．張明沒有充分考慮到員工的自我實現(xiàn)的需要

B．用高額獎金滿足員工生理需要的投入收益是遞增的

C．獎金一定能夠滿足員工的高級需要

D．不同部門員工的需要應(yīng)該一致

【答案】A

【解析】A項，自我實現(xiàn)的需要，包括員工實現(xiàn)個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要，需要綜合運用多種激勵方式；B項，用高額獎金滿足員工生理需要的投入效益是遞減的；C項，員工的高級需要包括歸屬、尊重和自我實現(xiàn)，這兩個方面的滿足主要靠內(nèi)在因素，用獎金不一定能滿足員工的高級需要；D項，管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施，例如銷售部門的工作性質(zhì)與其他“坐辦公室”部門的工作性質(zhì)不同，激勵手段也應(yīng)不同。

2如果張明按照雙因素理論的觀點來擺脫面臨的困境，他應(yīng)該（　　）。

A．用更加嚴(yán)格的制度管理員工

B．給員工減發(fā)獎金

C．讓員工感到自己的工作有成就感

D．讓員工在工作中承擔(dān)更多的責(zé)任

【答案】CD

【解析】雙因素理論中的激勵因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意，但不具備這些因素也不會招致員工的不滿；保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但不能起到激勵的作用。案例中，要擺脫面臨的困境，提高員工的滿意度，需要運用激勵因素的內(nèi)容，AB兩項屬于保健因素的內(nèi)容。

3上述情境中，員工的不滿來自（　　）。

A．張明用單一的方式對待每一位員工

B．張明沒有考慮到咨詢等部門的特點

C．計發(fā)獎金的方式不公平

D．認(rèn)為張明用人唯親

【答案】ABC

【解析】案例中，張明沒有考慮到部門的特點，用“在辦公室加班時間的長短發(fā)放高額獎金”，在這種激勵措施下，對那些不需“坐辦公室”的銷售部門是不公平的。

4要讓員工覺得公平，張明今后應(yīng)該（　　）。

A．多和員工溝通，了解不同員工的不同需求

B．對不同部門的員工的業(yè)績衡量采取不同的標(biāo)準(zhǔn)

C．加強自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威

D．考慮不同部門工作性質(zhì)的差異，制定與員工貢獻(xiàn)相匹配的獎勵方案

【答案】ABD

【解析】公平理論在管理上的應(yīng)用有：①根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予更多報酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感；②因為公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感，對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。案例中，張明需要考慮不同部門的工作特點，制定與員工貢獻(xiàn)相匹配的獎勵方案；與各部門員工溝通，了解不同部門員工的工作性質(zhì)、特點和員工需求，制定有針對性的獎勵方案。

（二）

小張和小王是美國名校計算機專業(yè)研究生，畢業(yè)后兩人回國創(chuàng)業(yè)，在北京成立了一家小型互聯(lián)網(wǎng)公司，起初，公司一共不到20人，與很多公司一樣，小張和小王實行了“領(lǐng)導(dǎo)決策，員工執(zhí)行”的管理方式。公司近幾年發(fā)展很快，規(guī)模也擴(kuò)大到100多人，但不久就陷入了瓶頸：一方面，作為互聯(lián)網(wǎng)公司，技術(shù)創(chuàng)新是核心，僅靠小張和小王很難保持公司長期的創(chuàng)新活力；另一方面，公司員工的工作積極性也成了問題，小張和小王開始反想：“公司有這么多員工，為什么技術(shù)創(chuàng)新總是跟不上呢？”很快，他們想到可能是管理方式出了問題。

于是，小張和小王借鑒了谷歌公司的管理方式，用扁平的組織結(jié)構(gòu)取代了傳統(tǒng)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，淡化了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的職位等級觀念，建立起一種民主的工作氛圍，此外，小張和小王鼓勵員工積極表達(dá)自己的想法，并采納了員工很多好的想法，改變管理方式后，公司沖破了發(fā)展的瓶頸，迅速發(fā)展壯大。[2013年真題]

1小張和小王借鑒的是（　　）的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

A．目標(biāo)管理

B．參與管理

C．授權(quán)管理

D．團(tuán)隊管理

【答案】B

【解析】參與管理是指讓下屬實際分享上級的決策權(quán)。實施參與管理不僅可以發(fā)揮員工的專長，提高其對工作的興趣，而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通，有利于決策的執(zhí)行。同時，參與管理也是促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)的重要手段之一，尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。

2基于小張和小王借鑒的這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，該公司可考慮采用的管理措施還有（　　）。

A．員工參與新員工的甄選

B．采用“基本年薪十年底分紅”的薪金模式

C．不向員工提供績效反饋

D．建立質(zhì)量監(jiān)督小組

【答案】AD

【解析】A項，在具體運用上，參與管理有許多形式，如共同設(shè)定目標(biāo)，集體解決問題，直接參與工作決策，參與咨詢委員會，參與政策制定小組，參與新員工甄選等。D項，質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由八到十位員工及一名督導(dǎo)員組成，小組成員定期集會，通常每周一次，占用工作時間討論質(zhì)量方面的難題，分析問題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實施。

3小張和小王借鑒的這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性取決于（　　）。

A．領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力

B．組織文化的支持

C．員工的能力，如智力、知識技術(shù)等

D．是否規(guī)定目標(biāo)完成的時間期限

【答案】BC

【解析】推行參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件：①在行動前，要有充裕的時間來進(jìn)行參與；②員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等；④參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；⑤組織文化必須支持員工參與。

4與小張和小王借鑒的這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相關(guān)的激勵理論包括（　　）。

A．雙因素理論

B．ERG理論

C．期望理論

D．強化理論

【答案】AB

【解析】參與管理同許多激勵理論有密切關(guān)系，比如，它符合雙因素理論的主張，即提高工作本身的激勵作用，給予員工成長、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機會；同樣，從ERG理論來看，參與管理也有助于滿足員工對責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長以及自尊的需要。

（三）

A公司董事長每年年底都會與員工談話，目的是了解員工過去一年的工作狀況，對公司的態(tài)度以及未來的打算。在今年的談話中，員工小李說，自己很喜歡公司的工作環(huán)境，跟大部分同事的關(guān)系也很好。但是自己工作非常努力，也不被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，升職希望渺茫；而同辦公室的小王工作沒有自己努力，卻總被領(lǐng)導(dǎo)夸獎，上個月還漲了工資，這讓自己深受打擊，工作動力沒有以前那么大了，甚至萌生了辭職念頭。董事長詢問小李原因，小李認(rèn)為，這是由于公司為員工設(shè)置的工作目標(biāo)不合理造成的。領(lǐng)導(dǎo)給小王調(diào)協(xié)的工作目標(biāo)比自己的容易達(dá)到，所以即使自己非常努力，領(lǐng)導(dǎo)也不認(rèn)可；然而，工作目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的，自己沒有發(fā)言權(quán)。董事長聽后表示在今后公司管理工資中會考慮小李的意見。[2015年真題]

1根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，小李在工作中沒有得到滿足的需要是（　　）。

A．生理需要

B．安全需要

C．尊重需要

D．自我實現(xiàn)需要

【答案】C

【解析】美國社會心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類需要的強度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要。其中，尊重的需要包括：①內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要；②外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。案例中，小李在工作中不被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，屬于沒有得到尊重的需要。

2根據(jù)雙因素理論，讓小李感到不滿的主要因素是（　　）。

A．工作目標(biāo)設(shè)定的政策

B．晉升

C．別人的認(rèn)可

D．人際關(guān)系

【答案】ABC

【解析】雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的，此理論又稱“激勵—保健因素理論”，簡稱為“雙因素理論”。雙因素理論區(qū)分了激勵因素和保健因素。激勵因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素；保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。案例中，讓小李感到不滿的原因主要不被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可、升職希望渺茫和工作目標(biāo)設(shè)定的不合理，激勵因素沒得到相應(yīng)的滿足。

3小李感到不公平時所采用的恢復(fù)平衡的方式是（　　）。

A．改變自己的投入或產(chǎn)出

B．改變對投入或產(chǎn)出的知覺

C．改變參照對象

D．尋求社會兼職

【答案】A

【解析】亞當(dāng)斯的公平理論指出，人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復(fù)平衡：①改變自己的投入或產(chǎn)出；②改變對照者的投入或產(chǎn)出；③改變對投入或產(chǎn)出的知覺；④改變參照對象；⑤辭職。案例中，小李的“工作動力沒有以前那么大了”，是通過改變自己的投入或產(chǎn)出的方式來恢復(fù)平衡的。

4小李反映的不公平問題，表明目標(biāo)管理中的（　　）要素出現(xiàn)了問題。

A．目標(biāo)具體化

B．參與決策

C．限期完成

D．績效反饋

【答案】B

【解析】目標(biāo)管理的要素包括目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成和績效反饋。其中，參與決策是指在制定工作目標(biāo)時，要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實現(xiàn)程度，而不是由上級單方面地指定下級的工作目標(biāo)。案例中，小李的工作目標(biāo)是由領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的，自己并沒有參與，而產(chǎn)生了工作目標(biāo)設(shè)定的不合理，表明目標(biāo)管理中的參與決策要素出現(xiàn)了問題。

（四）

劉先生是某廣告公司設(shè)計部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績也一直沒有起色。劉先生在員工中進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來的工作，缺乏成就感。針對這種情況，為了調(diào)動員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計部每月評選一名工作出色的員工，并給予重獎；但是這項措施實行一段時間之后，情況沒有任何改觀；有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評選缺乏客觀的指標(biāo)，無法反映個人的真實工作情況。

1根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，設(shè)計部員工所關(guān)注的是（　　）。

A．保健因素

B．激勵因素

C．工資因素

D．安全因素

【答案】B

【解析】赫茲伯格提出了“激勵—保健因素理論”，激勵因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。案例中，劉先生下屬員工士氣普遍比較低落，工作業(yè)績一直沒有起色的原因在于：員工普遍感覺工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來的工作，缺乏成就感。說明設(shè)計部員工所關(guān)注的是激勵因素。

2從期望理論的角度分析，劉先生的激勵措施之所以沒有效果，問題出在（　　）因素上。

A．效價

B．期望

C．工具性

D．激勵

【答案】C

【解析】期望理論認(rèn)為，動機是三種因素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬（效價），個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計（期望），以及個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計（工具性）。如果員工發(fā)現(xiàn)報酬是以績效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，那么工具性的估計值就會高；反之，如果報酬決策的基礎(chǔ)是模糊不清的或是員工懷疑管理上有偏袒，就會產(chǎn)生低的工具性估計值。案例中，劉先生所采取的激勵措施之所以沒有效果，原因在于，缺乏有效工具性，在每月優(yōu)秀員工的評選缺乏客觀的指標(biāo)，無法反映個人的真實工作情況。

3為了改變設(shè)計部員工的這種狀況，劉先生可以采取的措施包括（　　）。

A．讓員工參與工作目標(biāo)的制定，提高員工的工作投入程度

B．采用目標(biāo)管理，鼓勵員工制定更高的目標(biāo)

C．實行彈性工作時間制度，增加員工的自主權(quán)

D．不向員工提供工作績效的反饋

【答案】AB

【解析】目標(biāo)管理有四個要素：①目標(biāo)具體化；②參與決策；③限期完成；④績效反饋。案例中，為了改變下屬員工的這種狀況，劉先生可以采取目標(biāo)管理的措施。