第二篇　決策

第六章　決策

1什么是決策？決策的原則和依據各是什么？

答：（1）決策的概念

決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。其含義包括：①決策的主體是管理者；②決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成；③決策的目的是解決問題或利用機會。

（2）決策的原則

決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。要使決策達到最優，必須獲得與決策有關的全部信息，了解全部信息的價值所在，并據此制定所有可能的方案，進而準確預測每個方案在未來的執行結果。

現實中上述這些條件往往得不到滿足。具體來說：①組織內外存在的一切對組織的現在和未來都會直接或間接地產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息；②對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數量有限的方案；③任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。因此，管理者現實決策中遵循的是符合實際條件的滿意決策而非最優決策。

（3）決策的依據

管理者在決策時離不開信息。信息的數量和質量直接影響決策水平，要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息，作為決策的依據，管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進行成本-收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益超過因此而付出的成本時，才應該收集信息。

2何謂追蹤決策？與初始決策相比，其特點是什么？管理者在進行追蹤決策時要注意什么？

答：追蹤決策是指在初始決策實施后，伴隨著組織環境發生變化，對組織活動的方向、內容或方式的重新調整所進行的決策。

（1）與初始決策相比，追蹤決策有如下特點：

①回溯分析。追蹤決策是在原有方案已經實施，但環境條件有了重大改變的情況下進行的。它通過對初始決策的形成機制和環境條件進行客觀分析，進而采取相應的調整措施。追蹤決策是一個揚棄的過程，是對初始決策合理內核的保留而非簡單地全盤放棄。

②非零起點。追蹤決策所面臨的條件與對象經歷了初始決策實施的影響，已不是起點決策，不可避免地要受到不同程度阻力的阻礙和過去決策的影響。

③雙重優化。追蹤決策是一個雙重優化的過程，不僅要優于初始決策，而且要在能夠改善初始決策實施效果的各種可行方案中選擇最優或最滿意的決策方案。

④心理效應。即要充分考慮決策對象內部和外部的各種關系。

（2）管理者在進行追蹤決策時需要注意必須對過去的初始決策進行客觀分析，根據新的情況尋找調整改變初始決策的原因，并采取相應的措施。追蹤決策是一個揚棄初始決策不合理內容的過程。

3戰略決策、戰術決策與業務決策之間有何區別？程序化決策與非程序化決策之間有何區別？

答：戰略決策對組織最重要，包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業產品的更新換代，技術改造等，這些決策具有長期性和方向性。戰術決策又稱管理決策，是在組織內貫徹的決策，屬于戰略決策執行過程中的具體決策。戰術決策旨在實現組織中各環節的高度協調和資源的合理使用，如企業生產計劃和銷售計劃的制定、設備的更新、新產品的定價以及資金的籌措等。業務決策又稱執行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，只對組織產生局部影響，包括工作任務的日常分配和檢查、工作日程的安排和監督、崗位責任制的制定和執行、庫存的控制以及材料的采購等。

（1）戰略決策、戰術決策與業務決策的區別

①調整對象不同。戰略決策調整的是組織的活動方向和內容，解決“做什么”的問題；戰術決策和業務決策調整組織在既定方向和內容下的具體活動方式，解決“如何做”的問題。

②涉及時空不同。戰略決策面對組織在未來較長一段時間的活動，是戰術決策和業務決策的基礎；戰術決策具有局部性、中期性，是戰略決策的支持性步驟和過程；業務決策是解決組織某個部門在未來較短時間內的行動方案，是戰略決策和戰術決策落實的基礎。

③作用影響不同。戰略決策的實施是組織活動能力形成與創新的過程，其效果影響組織的效益和發展；戰術決策與業務決策的實施是對已有能力的應用，其效果影響組織的效率與生存。

④決策主體不同。戰略決策主要由組織中的高層管理者作出；戰術決策一般由中層管理者作出；業務決策由基層管理者作出。

（2）程序化決策與非程序化決策的區別

組織中的問題可分為例行問題和例外問題，例行問題是指那些重復出現的、日常的管理問題，如管理者日常遇到的產品質量、設備故障、現金短缺、供貨單位未按時履行合同等問題；例外問題是指那些偶然發生的、新穎的、性質和結構不明的、具有重大影響的問題，如組織結構變化、重大投資、開發新產品或開拓新市場、長期存在的產品質量隱患、重要的人事任免等問題。西蒙根據問題的性質把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策涉及例行問題，非程序化決策涉及例外問題。程序化決策與非程序化決策的區別具體如下：

①重復的頻率不同。程序化決策是重復性決策，用來解決經常重復出現的問題；非程序化決策具有極大的偶然性和隨機性，很少重復發生。

②解決的問題不同。程序化決策一般用來解決重復出現、日常的管理問題即例行問題；非程序化決策解決的是偶然發生的、新穎的、性質和結構不明的、具有重大影響的問題即例外問題。

③決策工具不同。程序化決策常用數學方法作為決策工具，主要數學工具有：線性規劃、動態規劃、整體規劃、貝葉斯決策論、排隊論、概率論等；非程序化決策由于不是經常發生的，缺乏準確可靠的統計數據和資料，而且解決這類問題的經驗也不足，在很大程度上是以決策者的知識、經驗、洞察力和邏輯思維能力作為決策依據。

④適用環境不同。程序化決策適用于生產方案決策、采購方案決策、庫存決策、設備選擇決策等；非程序化決策適用于新產品的開發、工廠的擴建、經營多角化等。

4決策的理論有哪些？

答：決策的理論包括以下內容：

（1）古典決策理論。古典決策理論又稱規范決策理論，是基于“經濟人”假設提出來的，主要盛行于20世紀50年代以前。古典決策理論認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。古典決策理論的主要內容包括：①決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報；②決策者要充分了解有關備選方案的情況；③決策者應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系；④決策者進行決策的目的在于使本組織獲取最大的經濟利益。

古典決策理論假設，作為決策者的管理者是完全理性的，決策環境條件的穩定與否是可以被改變的，在決策者充分了解有關信息情報的情況下，是完全可以作出完成組織目標的最佳決策的。但是古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動。

（2）行為決策理論。行為決策理論的發展始于20世紀50年代赫伯特·A.西蒙在《管理行為》中提出的“有限理性”標準和“滿意度”原則。行為決策理論的主要內容包括：①人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。②決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。③由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。④在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度影響著對不同風險方案的選擇。決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案。盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。⑤決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。

（3）回溯決策理論。回溯決策理論又稱隱含最愛理論，是指把思考重點放在決策制定之后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化。該理論是彼得·索爾伯格于1967年提出的。回溯決策理論說明，決策只是為已經作出的直覺決策證明其合理性的一個過程，說明了直覺在決策中的作用。通過這種方式，個人相信他或她是在理性地行動，為某個重要問題制定邏輯的、理性的決策。

5決策過程包括哪幾個階段？決策過程要受到哪些因素的影響？

答：（1）決策過程的階段

①診斷問題，識別機會。管理者通常密切關注與其責任范圍有關的各類信息，包括外部的信息和報告以及組織內的信息。實際狀況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在機會或問題的存在。需要注意的是：a．評估機會和問題的精確程度有賴于信息的精確程度，所以管理者要盡力獲取精確的、可信賴的信息；b．即使收集到的信息是高質量的，在解釋的過程中，也可能發生扭曲；c．即使管理者擁有精確的信息并正確地解釋它，處在他們控制之外的因素也會對機會和問題的識別產生影響。

②識別目標。目標體現的是組織想要獲得的結果。根據時間的長短，可把目標分為長期、中期、短期目標。長期目標通常用來指導組織的戰略決策，中期目標通常用來指導組織的戰術決策，短期目標通常用來指導組織的業務決策。無論時間的長短，目標總指導著隨后的決策過程。

③擬定備選方案。一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人的意見。備選方案可以是標準的和顯明的，也可以是獨特的和富有創造性的。通過頭腦風暴法、名義小組技術和德爾菲法，可以提出富有創造性的方案。

④評估備選方案。確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，即確定最優的方案。管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優勢（劣勢）的能力。在評估過程中，要使用預定的決策標準以及每種方案的預期成本、收益、不確定性和風險。最后對各種方案進行排序。

⑤作出決定。作出選擇是很困難的，由于最好的決定通常建立在仔細判斷的基礎上，所以管理者要想作出一個好的決定，必須仔細考察全部事實、確定是否可以獲取足夠的信息以及最終選擇最好的方案。

⑥選擇實施戰略。在方案選定以后，管理者就要制定實施方案的具體措施和步驟。需要做好以下工作：a．制定相應的具體措施，保證方案的正確實施；b．確保與方案有關的各種指令能被所有有關人員充分接受和徹底了解；c．應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執行單位和個人；d．建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調整。

⑦監督和評估。管理者要不斷修正方案來減少或消除不確定性，定義新的情況，建立新的分析程序。職能部門應對各層次、各崗位履行職責情況進行檢查和監督，及時掌握執行進度，檢查有無偏離目標，及時將信息反饋給決策者。決策者根據職能部門反饋的信息，及時追蹤方案實施情況，對與既定目標發生部分偏離的，應采取有效措施，以確保既定目標的順利實現；對客觀情況發生重大變化，原先目標確實無法實現的，則要重新尋找問題或機會，確定新的目標，重新擬定可行的方案，并進行評估、選擇和實施。

（2）決策過程的影響因素

①環境

a．環境的特點影響組織的活動選擇。就企業而言，如果市場相對穩定，則今天的決策基本上是昨天決策的翻版與延續；如果市場急劇變化，則需要經常對經營方向和內容進行調整。處在壟斷市場上的企業，通常將經營重點放在內部生產條件的改善、生產規模的擴大以及生產成本的降低上；處在競爭市場上的企業，需要密切關注競爭對手的動向，不斷推出新產品，努力改善宣傳促銷，建立健全銷售網絡。

b．對環境的習慣反應模式也影響組織的活動選擇。對于相同的環境，不同的組織可能作出不同的反應。而這種調整組織與環境關系的模式一旦形成，就會趨于穩固，限制決策者對行動方案的選擇。

②過去決策

過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現任決策者的關系情況。如果過去的決策是由現在的決策者作出的，決策者考慮到要對自己當初的選擇負責，就不會愿意對組織活動作重大調整，而傾向于將大部分資源繼續投入到過去方案的實施中；相反，如果現在的決策者與過去的決策沒有什么關系，重大改變就可能被其接受。

③決策者對風險的態度

人的理性是有限的，決策者對未來的預知不可能與實際發生的情況完全一樣，導致方案實施后未必能產生期望的結果，即決策是有風險的。決策者對風險的態度會影響其對方案的選擇。喜好風險的人通常會選取風險程度較高但收益也較高的行動方案；厭惡風險的人通常會選取較安全同時收益水平也較低的行動方案。

④倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標準會影響其對待行為或事物的態度，進而影響其決策。不同的倫理標準會對決策產生影響。

⑤組織文化

組織文化會影響到組織成員對待變化的態度，進而影響到一個組織對方案的選擇與實施。歡迎變化的組織文化有利于新方案的通過與實施；而抵御變化的組織文化不利于那些對過去作重大改變的方案的通過，即使決策者費盡周折讓方案勉強通過，也要在正式實施前，設法創建一種有利于變化的組織文化，這增加了方案的成本。

⑥時間

美國學者威廉·R.金和大衛·I.克里蘭把決策劃分為時間敏感型決策和知識敏感型決策。時間敏感型決策是指那些必須迅速作出的決策；知識敏感型決策是指那些對時間要求不高、而對質量要求較高的決策。

6何謂經營單位組合分析法？如何利用它來進行企業經營決策？何謂政策指導矩陣？它有何特點？

答：（1）經營單位組合分析法

該法由美國波士頓咨詢公司建立，其基本思想是大部分企業都有兩個以上的經營單位，每個經營單位都有相互區別的產品-市場片，企業應該為每個經營單位確定其活動方向。根據相對競爭地位和業務增長率，可把企業的經營單位分成四類，如圖6-1所示。

圖6-1　企業經營單位組合圖

①“金牛”經營單位。市場占有率較高，而業務增長率較低。較高的市場占有率為企業帶來較多的利潤和現金，而較低的業務增長率需要較少的投資?！敖鹋！苯洜I單位所產生的大量資金可以滿足企業的經營需要。

②“明星”經營單位。市場占有率和業務增長率都較高。“明星”經營單位代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，因此企業應投入必要的資金，增加它的生產規模。

③“幼童”經營單位。業務增長率較高，而目前的市場占有率較低。由于高增長速度需要大量投資，而較低的市場占有率只能提供少量的現金，企業面臨的選擇是投入必要的資金，以提高市場份額，擴大銷售量，使其轉變為“明星”。如果認為不能轉變成“明星”，則應及時放棄該領域。

④“瘦狗”經營單位。市場份額和業務增長率都較低。由于市場份額和銷售量都較低，甚至出現負增長，“瘦狗”經營單位只能帶來較少的現金和利潤，而維持生產能力和競爭地位所需的資金甚至可能超過其所提供的現金，從而可能成為資金的陷阱。因此，對這種不景氣的經營單位，企業應采取收縮或放棄的戰略。

（2）經營單位組合分析法的步驟

包括：①把企業分成不同的經營單位；②計算各個經營單位的市場占有率和業務增長率；③根據其在企業中占有資產的比例來衡量各個經營單位的相對規模；④繪制企業的經營單位組合圖；⑤根據每個經營單位在圖中的位置，確定應選擇的活動方向。

經營單位組合分析法以“企業的目標是追求增長和利潤”這一假設為前提，對擁有多個經營單位的企業來說，可以將獲利較多而潛在增長率不高的經營單位所產生的利潤投向增長率和潛在獲利能力都較高的經營單位，從而使資金在企業內部得到有效利用。

（3）政策指導矩陣

該法由荷蘭皇家殼牌公司創立，即根據市場前景和相對競爭能力把企業的經營單位分成九大類，來分析企業各個經營單位的現狀和特征，并把它們標示在矩陣上，據此指導企業活動方向的選擇。市場前景取決于贏利能力、市場增長率、市場質量和法規限制等因素，分為吸引力強、中等、弱三種；相對競爭能力取決于經營單位在市場上的地位、生產能力、產品研究和開發等因素，分為強、中、弱三種，如圖6-2所示。

圖6-2　政策指導矩陣

①處于區域1和4的經營單位競爭能力較強，市場前景也較好。應優先發展這些經營單位，確保它們獲取足夠的資源，以維持自身的有利市場地位。

②處于區域2的經營單位雖然市場前景較好，但企業利用不夠——這些經營單位的競爭能力不夠強。應分配給這些經營單位更多的資源以提高其競爭能力。

③處于區域3的經營單位市場前景雖好，但競爭能力弱。要根據不同的情況來區別對待這些經營單位：最有前途的應得到迅速發展，其余的則需逐步淘汰，這是由于企業資源的有限性。

④處于區域5的經營單位一般在市場上有2～4個強有力的競爭對手。應分配給這些經營單位足夠的資源，以使它們隨著市場的發展而發展。

⑤處于區域6和8的經營單位市場吸引力不強且競爭能力較弱，或雖有一定的競爭能力但市場吸引力較弱。應緩慢放棄這些經營單位，以便把收回的資金投入到贏利能力更強的經營單位。

⑥處于區域7的經營單位競爭能力較強但市場前景不容樂觀。這些經營單位本身不應得到發展，但可利用它們的較強競爭能力為其他快速發展的經營單位提供資金支持。

⑦處于區域9的經營單位市場前景黯淡且競爭能力較弱。應盡快放棄這些經營單位，把資金抽出來并轉移到更有利的經營單位。

7確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法各有哪些？

答：根據未來情況的可控程度，可把有關活動方案的決策方法分為確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法。

（1）確定型決策是指在穩定（可控）條件下進行的決策。決策者確切知道自然狀態的發生，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結果的直接比較。常用的確定型決策方法有：

①線性規劃。線性規劃是指在一些線性等式或不等式的約束條件下求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。②量本利分析法。量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是指通過考察產量（或銷售量）、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。

（2）風險型決策。在這類決策中，自然狀態不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態會發生，但能知道有多少種自然狀態以及每種自然狀態發生的概率。常用的風險型決策方法是決策樹法。決策樹法是指用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態）下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。

（3）不確定型決策方法。即在不穩定條件下進行的決策，在不確定型決策中，決策者不知道有多少種自然狀態，即使知道有多少種也不能知道每種自然狀態發生的概率。常用的不確定型決策方法有：①小中取大法，是指管理者對未來持悲觀態度，認為未來會出現最差的自然狀態，決策時對各種方案都按帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高。②大中取大法，是指管理者對未來持樂觀態度，認為未來會出現最好的自然狀態。決策時對各種方案都按帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高。③最小最大后悔值法，是指管理者在選擇了某方案后，若事后發現客觀情況并未按自己預想的發生，會為自己事前的決策而后悔。最小最大后悔值法是使后悔值最小的方法。