第9章　組織變革

1．當何種事件發生時說明組織需要變革了？你主張漸進變革還是激進變革？為什么？

答：（1）組織變革前通常會有體現一些征兆，通常組織結構體現需要變革的征兆有：

①企業經營成績的下降。如市場占有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業資金周轉不靈等。

②企業生產經營缺乏創新。如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。

③組織機構本身病癥的顯露。如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。

④職工士氣低落，不滿情緒增加。如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。

（2）在變革理論中，管理學界存在兩大基本觀點——漸進觀與激進觀。漸進觀認為變革應當以組織保持一定程度的穩定性為前提，而激進觀則認為變革是不斷的、持續的行為。兩種變革觀都有其利弊，要根據各個行業不同的情況而定，不能說哪種變革觀好哪種變革觀壞。

漸進變革觀比較適合那種客觀環境比較穩定的行業。例如，汽車制造、石油勘探行業等。如果在這些穩定的行業，持續不斷的變革，反而會影響企業績效。但是處于這種環境狀態下的行業數量正在急劇地減少。特別是像時裝行業、計算機行業、信息行業等，它們將長久地處于無法預料的環境變化之中，企業產品的生命周期將變得很短。那么激進變革觀就比較適合行業，否則很容易被市場淘汰。

2．在組織中通常由誰來充當變革推動者？

答：當一個組織要進行變革時，管理者要考慮的一個最重要問題之一便是誰充當此次變革的推動者——此人來自組織內部還是組織外部。變革推動者可能是上層管理者本身，也可能是受聘的顧問（他往往是某一領域的專家）；他可能進行一些較為寬泛意義的變革（如改變整個組織的文化理念），也可能實施較窄范圍的變革（如設計并實施一個項目）。

作為一個成功的變革推動者，他必須具備專門的技能，這些技能包括：決定一項變革該如何展開，解決變革帶來的相關問題，熟練使用行為科學的工具去適當影響員工，能準確估計有多少員工能承受此項變革等。其中，估計員工承受力是最為重要的一項技能。

一般來說，管理者應選擇一位在管理的各方面都有著高超技能以及豐富經驗的人作為變革推動者。讓一個沒有足夠技能及經驗的人去推動變革是不會取得理想效果的。

3．什么是組織發展（OD）？常用的OD技術有哪幾種？

答：（1）組織發展

組織發展（0D）就是一種側重于對人的變革，以改變人的行為，組織成員間的工作關系，促進組織成員的發展，提高組織成效為目標。

（2）常見的組織發展的方法

常見的組織發展的方法有敏感性訓練、調查反饋、過程咨詢、團隊建設和組間發展等。

①敏感性訓練：這是一種通過非結構化群體的相互作用、相互影響來改變人的行為的一種方法。實證研究表明，敏感性訓練能迅速改善參與者的溝通技能，提高成員認識的準確性以及個人參與的積極性。

②調查反饋：調查反饋是指通過問卷調查等形式分析組織的各項工作，對組織成員的態度進行評價，確定其態度與認識的差距，并將整理好的調查信息反饋給有關組織成員，幫助其消除差距的一種方法。

③過程咨詢：這是通過外部咨詢專家幫助管理者對其必須處理的過程事件形成正確的認識、理解和行動的能力的一種方法。

④團隊建設：與過程咨詢不同，團隊建設是依靠組織成員自己來實現組織發展。通過工作團隊的成員在互動中了解他人是怎么想和怎么做的，通過高強度的互動（如通過小組討論、角色分析、過程分析等方式），團隊成員學會相互信任和開誠布公，加強成員間的合作。團隊建設方案的活動包括團隊目標的確定，團隊成員之間人際關系的開展，明確各成員任務和職責的角色分析以及團隊過程分析等。

⑤組間發展：組間發展試圖改變不同小組成員之間的相互看法、認識和成見。

4．組織變革中會產生哪些阻力？如何克服之？

答：（1）一個組織系統總是會有一個相對穩定的狀態。在這個狀態下，各層人員形成既定的關系及利益，組織內部的價值觀也就逐漸形成，歷史越長的企業，其內部文化理念、價值觀越穩定，組織員工越不愿意破壞這種既定的狀態。變革的阻力主要包括包括：

①個體和群體方面的阻力。個體對待組織變革的阻力，主要是因為其固有的工作和行為習慣難以改變、就業安全需要、經濟收入變化、對未知狀態的恐懼以及對變革的認識存有偏差等而引起。群體對變革的阻力，可能來自于群體規范的束縛，群體中原有的人際關系可能因變革而受到改變和破壞等。

②組織層次的對組織變革的阻力。它包括現行組織結構的束縛、組織運行的慣性、變革對現有責權關系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩定、安逸和確定性甚于革新和變化的保守型組織文化等。

③外部環境的阻力。

（2）降低阻力的措施

①教育與溝通。采取個別會談、小組討論、報告會等形式幫助員工們進行溝通，使勞工和管理部門雙方建立相互信任的關系。

②參與。一個人要是參與了變革的決策，他就不容易形成阻力，因此，在實施變革之前，可以考慮讓持反對意見的人參與決策。

③幫助與支持。管理人員可以提供一系列支持性、便利性措施減少因員工對變革的恐懼和憂慮而產生的阻力。

④談判。就是以某種有價值的東西換取他對變革的支持（或不反對）。

⑤強制與威脅。強制就是管理人員運用手中的合法權力直接控制自己的下屬，命令其服從，如調換工作、不升職等。管理者還可以威脅使用某種強制措施要求下屬員工服從安排。

⑥進行人事調整。即將反對者（特別是持反對意見的高層管理人員）撤職，由支持者取而代之。

5．什么是企業再造？它與組織結構有何關系？

答：（1）企業再造又稱流程再造，邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮給再造下了這樣的定義：再造是指“針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要尺度上取得顯著的進展”。在這個定義中最重要的關鍵問題是“流程”二字。它是企業再造的核心的內容。根據哈默的流程定義，業務流程，是指企業以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。

（2）企業再造與組織結構是影響和被影響的關系，企業再造對組織結構具有的巨大影響主要表現在：

①職能部門變為流程執行小組。傳統的分工理論把一項工作分割成一個個簡單的操作，企業再造的目標就是以流程觀念，將工作回復到原先的模樣，也就是說，由幾個人合在一起，組成流程執行小組，去完成整個業務流程，取代以往的職能部門。

②小組成員由受控制轉變為授權。公司管理層將完成整個流程的責任交予流程執行小組，盤就必然授權給該小組。這樣小組成員可以獨立思考，相互溝通，獨立判斷，作出決定。這樣管理方式對公司員工的整體素質提出了很高的要求。

③組織層次精簡。業務流程組成工作小組之后，許多工作問題可以在小組的正常工作進程中得以解決，不需要像過去那樣各部門管理人員頻頻集中會晤、開會，把各項工作“重合”起來，由于負責流程工作的是流程執行小組，上下級之間的信息傳遞就顯得毫無必要。