第四章　管理與環境

1．管理環境由哪幾部分所組成？

答：管理環境是指存在于一個組織內部和外部的影響組織業績的各種力量和條件因素的總和，包括組織外部環境和組織內部環境。

（1）組織外部環境又可分為一般環境因素和任務環境因素：

①一般環境（宏觀環境）因素是指可能對這個組織的活動產生影響、但其影響的相關性卻不清楚的各種因素。一般包括經濟、政治法律、文化和科學技術等。

②任務環境（微觀環境）是指對某一具體組織的組織目標的實現有直接影響的那些外部環境因素。一個組織的任務環境包括資源供應者、競爭者、服務對象、政府管理部門及社會上的各種利益代表組織。

（2）組織內部環境一般包括組織文化（組織內部氣氛）和組織經營條件（組織實力）兩大部分。

①組織文化是指處于一定經濟社會文化背景下的組織，在長期的發展過程中逐步生成和發展起來的日趨穩定的獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣等。

②組織經營條件是指組織所擁有的各種資源的數量和質量情況，包括人員素質、資金實力、科研力量、信譽等。

2．管理者能夠對組織業績的取得起到多大作用？

答：在多數情況下，環境是可以管理的，關鍵是管理者對環境要保持高度的重視與靈敏的嗅覺。對于已經形成的環境，管理者要認識、了解和掌握環境，并努力使組織適應環境的限制與變化，在特定的環境下求生存與發展；同時，積極地尋找其中的突破口，通過組織行為去作用于環境，使之朝著有利于組織的方向發展。

在環境的管理上，我們要反對兩種傾向，即“管理萬能論”和“管理無能論”?！肮芾砣f能論”認為不論環境條件如何，管理者對組織的成敗負有直接的責任；“管理無能論”則認為管理者對組織的業績幾乎沒有什么影響，一個組織的成敗完全取決于管理者無法控制的環境因素。

事實上，管理者既不是萬能的，也不是無能為力的。每一個管理者的工作都受到來自組織內外部的各種因素的制約。但管理者仍可以在一定范圍內對組織的生存與發展產生重大的影響。在特定的環境中，管理者是決定組織業績的關鍵性因素，因為管理者可以通過管理工作變消極因素為積極因素，這也是一個好的管理者與一個差的管理者相區別的地方。

3．對一個企業而言，一般環境和任務環境哪一個更重要？為什么？

答：一般環境（宏觀環境）因素一般包括經濟、政治法律、文化和科學技術等。這類可能對這個組織的活動產生影響、但其影響的相關性卻不清楚。

任務環境（微觀環境）因素主要包括資源供應者、競爭者、服務對象、政府管理部門及社會上的各種利益代表組織。這類因素是對某一具體組織的組織目標實現有直接影響的那些外部環境因素。一個組織的任務環境包括資源供應者、競爭者、服務對象、政府管理部門及社會上的各種利益代表組織。

任何組織都不是孤立的。組織把環境作為自己輸入的來源和輸出的接受者，組織也必須遵守當地的法律，并對競爭作出反應。正因為如此，供應者、服務對象、政府機構、社會特殊利益代表組織等可以對某一個組織施加壓力，而管理者也必須對這些環境因素的影響作出適當的反應。

所以，對一個企業而言，任務環境更重要。

4．常見的組織外部環境因素有哪些？它們是怎樣影響組織業績的？

答：（1）政治環境因素

政治環境包括組織所在地區的政治制度、政治形勢，執政黨的路線、方針、政策和國家法令、政治力量的對比等因素，這些都會對一個組織產生重大影響。

（2）經濟環境因素

一個組織所處的經濟環境，通常包括其所在國家的經濟制度、經濟結構、物質資源狀況、經濟發展水平、國民消費水平等方面，利率、通貨膨脹率、可支配收入的變化、股市指數和經濟周期是一些可以用來反映各經濟環境因素的指標。通常，一般經濟環境主要是通過對各類組織所需要的各種資源的獲得方式、價格水準的不同和對市場需求結構的作用來影響各類組織的生存和發展的。

（3）社會環境因素

社會環境主要由組織所在國家或地區的人口、家庭文化教育水平、傳統風俗習慣及人們的道德和價值觀念、法律等因素構成，它們通過行為規范、人口結構和生活方式的改變影響一國群體行為規范、勞動力的數量和質量、所需商品和服務的類型與數量等，并進而影響該國各組織的經營管理。

（4）科技進步

技術環境通常由組織所在國家或地區的技術水平、技術政策、科研潛力和技術發展動向等方面因素構成。技術進步從勞動力、勞動資料、勞動對象等方面推動著生產力的發展，不同的技術和技術過程，又要求有不同的管理方式和方法，技術的發展也改變著管理活動的進行。在規劃、決策、計劃調度、組織、控制等方面，技術都占據著重要的位置，組織方式和領導方式也隨著技術的發展而改變。

5．一個組織怎樣才能對自身的環境作出正確的評估？

答：組織環境管理的一般步驟包括：

（1）管理者要了解環境因素的變化情況。由于環境的多變性和復雜性，管理者首先要隨時隨地利用各種渠道與方法去認識、了解、掌握環境，認真地研究其變化的規律，預測環境變化的趨勢及其可能對組織產生的影響。一般而言，了解、認識和掌握外部環境因素的變化是比較困難的，這就要求管理者花大量的精力收集各種信息，掌握第一手資料，從中了解在眾多的因素中，哪些是對組織有利的，哪些會影響組織目標的實現。

（2）在了解和掌握各種環境因素的基礎上，對其進行分析研究，確定各環境因素對組織有什么影響，有多大的影響等。環境在不斷地發生變化，研究工作也需要保持連續性。

（3）管理者在對環境因素進行了一定的分析之后，要對各種環境因素的影響作出相應的反應，充分利用環境對組織有利的方面，并努力使其繼續朝著這個方向發展；對于環境中不利于組織發展的因素，組織一方面可通過內部的改革使組織與環境相適應，另一方面可努力通過組織的行為去影響環境，使其朝著有利于組織的方向轉化。

6．什么是組織文化？怎樣描述一個組織的組織文化？

答：（1）組織文化是指處于一定經濟社會文化背景下的組織，在長期的發展過程中逐步形成和發展起來的日趨穩定的、獨特的價值觀（文化理念），以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣等。

（2）組織文化的表述是描述性的，通過對一個組織在以下幾方面所達到的程度的分析來描述其組織文化。

①控制的程度：規章制度的多少，或用于監督和控制員工行為的指導原則的多少。

②導向性：組織建立明確的目標和業績要求的程度。

③管理者與員工之間的關系：管理者給下屬以幫助和支持的程度。

④對員工的基本看法：信任員工或不信任員工，或予以員工責任、自由和獨立的程度。

⑤風險容忍度：鼓勵員工開拓、創新和承擔風險的程度。

⑥紛爭容忍度：允許員工自由發表不同意見和公開批評的程度。

⑦溝通的模式：組織信息傳遞是否受正式的權力線的限制。

⑧協作意識：鼓勵組織中的團體協調一致地工作的程度。

⑨整體意識：組織成員把組織作為一個整體而不是把他們特定的工作小群體作為整體的程度。

⑩獎勵的指向：獎勵基于員工的業績而不是感覺、好惡的程度。

7．組織文化是如何形成的？

答：組織文化是組織在其所處的一定的經濟、社會、文化合力作用下，在長期的發展過程中逐步生成和發展起來的。在組織文化的形成過程中，組織創始人起了關鍵性的作用。一個組織的文化反映了組織創始人的使命和價值觀。創始人通過對組織應該是怎么樣的規劃或設想導致了早期組織文化的形成。組織文化的繼承發展則是組織內的管理人員及其全體員工，以已有的思想（傳統文化、現代觀念）為基礎，通過組織內部一定時期的實踐、加工而逐步形成的。

高層管理者在組織文化的形成過程中負有不可推卸的責任，高層管理者要有意識地去引導良好的組織文化的形成。①應倡導企業精神，以良好的企業精神來激勵員工；②確定組織長遠目標，使員工圍繞目標開展工作；③建立一整套的規章制度，以規范員工的行為；④處事客觀，使組織內部形成民主的氣氛；⑤關心和體貼下屬，使員工團結一致，產生向心力；⑥以身作則，在組織中樹立榜樣，以榜樣的力量感召員工。

8．組織文化是如何影響管理者的管理行為的？人們常用更換領導人的方法來改變不佳的組織業績，這種方法總能奏效嗎？

答：組織文化對管理者的行為有重大的影響，當組織文化形成并得到加強時，它會到處蔓延并影響管理者所做的一切，組織文化對管理者的約束很少是直截了當的，它們可能并不寫下來，甚至在口頭上也很少明確地說起，但它們確實存在，通過左右管理者的知覺、思想和感覺影響管理者的決策。下表列舉了組織文化對管理四大職能方面的影響，如表4-1所示。組織文化之所以能對管理者產生重大影響，是因為它建立了在這個組織中，管理者可以做什么和不可以做什么的規范。

表4-1  管理四大職能

案例分析

該組織為什么能夠脫穎而出？

杭州中糧美特容器有限公司的前身杭州印鐵制罐廠是由中國糧油食品進出口集團公司和波爾亞太有限公司共同合資興建的大型綜合印鐵制罐專業企業，始建于l992年10月，總投資7000萬美元，注冊資金3005萬美元。盡管公司設備先進，但在1997年以前，由于市場不景氣，該公司一直處于微利狀態。l997年，中糧集團收購杭州印鐵制罐廠全部股份和美特容器(香港)有限公司部分股份，成為杭州印鐵制罐廠最大股東。公司更名，并轉由中糧集團直接管理及委派經營班子成員。

當時的杭州中糧美特正處于內外交困的境地。在內部，在以糧油食品貿易為主業的中糧集團中，包裝實業一直都在保留或放棄、生或死的邊緣掙扎。根據2000年麥肯錫給中糧集團所做的戰略咨詢報告，杭州中糧美特從事的金屬包裝既不屬于集團主業，其投入產出率又比較低(2000年凈資產收益率僅為3.06％)，建議中糧集團從金屬包裝業中退出。在外部，產能的過剩和競爭的無序，導致了行業的衰退，不少外資企業、國有企業紛紛退出，包裝產業差不多已經成為民營企業的天下。

面對集團最終給予的“死緩”和外部惡性競爭的局面，以周政為首的經營班子并沒有氣餒。他們認為：包裝行業盡管目前競爭激烈，但隨著人們生活水平的提高、企業品牌意識的加強，包裝行業市場廣闊、前景美好，因此對包裝產業的發展充滿了信心。同時，他們也充分認識到了未來道路上的困難：只有提高企業的盈利能力，才能消除投資者的疑惑；只有擴大銷售規模，才能充分利用產能，增強盈利能力；而要在產品同質化程度高、客戶分散、競爭激烈的市場中獲得更多的訂單，就必須改變以前那種粗放式經營管理模式，依靠精細化管理和專業過硬的服務以增強戰斗力。由此提出了“專業專心、追求卓越”的核心理念。

為了建立精細化管理體系，中糧美特從2000年開始聘請專業管理咨詢公司協助加強企業的各項基礎管理工作：2000年上半年，形成了企業新的薪酬制度和規范的人力資源管理制度手冊，接著又用了近一年時間編制完成了企業生產技術各崗位作業指導書和作業標準規范，同時修訂《程序管理制度》和《工作責任事故管理制度》，作為作業規范順利執行的保障。各職能部門根據新版ISO的要求，重新修訂了業務流程，并頒布實施，形成了較為完善的生產作業系統基礎管理體系。通過近三個月的培訓考試和試運行，基礎管理系統在員工心中扎根，大部分員工明確了自己該做什么、怎么做、應該做到什么程度、沒做好會如何等問題。

2001年，企業通過企業文化理念的梳理，確立了“美化產品形象，塑造繽紛世界”的企業使命，將為名牌企業的產品提供精美包裝確定為主營業務，將具有知名品牌的成功企業和注重品牌、具備成功潛力的企業作為自己的服務對象，提出了成為中國最好的包裝企業的企業目標，認為“要做就要做最好。我們經營的是企業，提供的是包裝產品，追求的目標是中國同業第一，即我們要成為品牌形象第一、銷售規模第一、綜合效益最好的中國最好的金屬包裝企業”。通過明確和統一企業價值理念，為減少內耗、提高管理效率和企業長期穩定發展奠定了思想基礎。

與此同時，企業在前期細分銷售部以加強市場戰斗力成功實踐的基礎上，開始了營銷管理體系的創新與規范工作，于2002年上半年形成了企業營銷管理制度手冊和營銷員手冊。企業明確將“服務客戶成功”作為企業的經營宗旨，主張企業的一切經營工作都要圍繞著服務客戶成功來展開。企業還提出了整體服務營銷(TSS)模式。這是一種多對一的營銷模式，其主要特點是：全員參與、全過程服務、全過程控制，注重與客戶建立相互融合、密不可分的合作關系。

經過幾年的探索，企業形成了方針目標管理模式。該模式主張管理工作以市場為導向，企業所有的管理工作都圍繞著經營和市場開拓展開；以全面質量管理和預算管理為基礎，在管理方式上，主張通過預算管理，將總目標進行分解，層層落實，使每個部門、每位員工都有具體的工作目標，通過每個崗位工作目標高質量的完成來保證公司總體目標的實現；以創新為動力，主張通過對自身不斷加以否定，以追求持續進步；以人才為根本，認為管理要注重企業文化的建設，以人力資源的充分開發、運用為根本，并在一切管理工作中充分考慮到人的因素；以企業的可持續發展為目標，在管理工作中要注重企業可持續發展機制的建立，通過實行目標與方針管理，以實現企業長期穩定的發展。

2002年5月，馬口鐵、化工等原料價格開始暴漲(而且一漲就是連續四年，從2002年的5200元／噸上漲到2005年最高時的10800元／噸，年漲幅超過30％以上)，企業面臨巨大的成本挑戰，因為在包裝產品中，材料成本占60％～70％。很多中小包裝廠因此而倒閉或停產。中糧美特怎么辦?周政帶領公司人員進行了全面的分析，認為：漲價是面對全行業的，漲價對于中糧美特而言，既是挑戰也是機會；對于包裝產業，在材料上漲的情況下，只有擴大規模、降低成本才能渡過難關；面對困難，成功的路只有一條，那就是勇往直前。據此，經營班子提出了“把能控制的工作把住，竭盡所能地解決問題”的具體措施：對外，一方面利用材料大幅上揚、規模小的企業撐不下去的機會，低成本收購閑置的二手設備，租賃停產和開工不足的工廠，兼并休克的包裝企業，進行低成本擴張；另一方面，經營班子成員出面，利用規模優勢與供應商談判，把材料成本控制到最低，與主要客戶進行溝通，在鎖定訂單、保證客戶源的同時，說服客戶分擔部分漲價成本；對內，改進技術、降低成本，從各個環節增收節支。經營層的堅定信念和主動解決問題的決心，使公司上下團結一心，順利地度過了原材料漲價關，并在這一過程中實現了高速擴張。

中糧美特原來是微利企業，通過“專業專心”，增強市場戰斗力和加強精細化管理，公司的銷售和生產規模持續擴大，盈利狀況得到改善，利潤年均增長30％以上，凈資產收益率也不斷提高。作為中國包裝行業少數僅存的國有企業，中糧美特不僅沒有在外部競爭和內部質疑中倒下，反而在幾年間在金屬包裝行業中脫穎而出，并最終取得了行業領先地位。

2005年，公司形成了“十一五”發展戰略，提出到2010年，公司銷售收入50億元，利潤5億元，凈資產回報率達到20％的宏偉目標。

2006年，由杭州中糧美特和無錫華鵬為主組成的中糧包裝實業部成功完成公司化運作轉型，成立杭州中糧包裝有限公司，在杭州設立中糧包裝總部。2007年，中糧包裝總部及杭州生產基地、中糧包裝(天津)有限公司、中糧包裝(成都)有限公司三地新廠經過近一年的建設，竣工投產。2008年，盡管遭遇了美國金融危機，但中糧包裝仍逆勢發展，根據中糧集團業務協同發展規劃，接管了原屬中糧油脂的張家港鋼桶廠、天津鋼桶廠及東洲鋼桶廠，并于l2月成功并購深圳聚友制罐有限公司。

從2006年至2008年，中糧包裝總收入從20.8億元上升至33.5億元，總資產從16.8億元上升至27.1億元，年復合增長率均達到約27％；凈利潤(不含少數股東損益)從0.47億元上升至0.92億元，年復合增長率達到約40％；凈資產(不含少數股東權益)從4.7億元上升至11.1億元，年復合增長率達到約53％。

2009年，公司成立杭州中糧制罐有限公司和中糧包裝(武漢)公司，專業發展二片罐和食品罐業務。2009年11月16日，中糧包裝在香港聯交所主板市場成功掛牌上市。

請問：

根據上述描述，在中糧美特的發展過程中，受到了哪些環境因素的影響?面對各種環境影響因素，企業分別采取了哪些應對行為？管理者在其中起到了多大的作用？

答：（1）在中糧美特的發展過程中，受到了諸多環境因素的影響，企業相應采取了措施積極應對，促進了企業的發展。

從外部環境來看，

①宏觀環境中經濟因素的影響。該企業是在1997年以前，市場不景氣，公司一直處于微利狀態的環境中去努力發展的；

②微觀環境因素的影響。亦即任務環境，是指對某一具體組織的組織目標實現有直接影響的那些外部環境因素。比較典型的，一個組織的任務環境包括資源供應者、競爭者、服務對象(顧客)、政府管理部門及社會上的各種利益代表組織。案例中公司面臨競爭者激烈的競爭、原材料供應商的漲價以及顧客需求的變化，而面對這些環境，公司也采取了積極的應對措施。

從內部環境來看，

①組織文化的影響。組織文化是處于一定經濟社會文化背景下的組織，在長期的發展過程中逐步生成和發展起來的日趨穩定的獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣等。該公司樹立了“美化產品形象，塑造繽紛世界”的目標，在周政等人的帶領下，形成艱苦奮斗的精神狀態，為企業發展服務。

②組織經營條件的影響。組織經營條件是指組織所擁有的各種資源的數量和質量情況，包括人員素質、資金實力、科研力量、信譽等。該公司的人員素質較高、資金支持也比較充足，還建立了良好的信譽，都有利于企業的發展。

（2）管理者在該公司發展的過程中起到舉足輕重的作用。他構建了企業的發展目標，以身作則，帶領公司員工艱苦奮斗，在面臨各種內外環境的條件下，積極應對，實現了企業的起死回生，并取得高速的發展。