1. 用群狼戰術緊盯市場

狼在發現獵物之后，一般都不會獨自行動，而是呼喚狼群集體捕殺獵物，這就是狼的天性。實際上，面對復雜多變的市場，銷售團隊也應該像狼那樣，用團隊的力量緊盯市場。

1.1　重兵投入關鍵市場，鞏固市場格局

在創立初期，華為為了與跨國公司爭奪市場，把自己的產品賣出去，絲毫不吝投入，甚至不計成本，其中最常見的就是“人海戰術”。對當時的華為來說，華為的產品進入哪里，哪里就是最關鍵的市場。

在黑龍江，華為與瑞典通信巨頭愛立信“血戰”，華為派出的技術人員是愛立信的十多倍，在每個縣電信局展開“肉搏戰”“巷道戰”。哪里出問題，華為人立即趕到現場，解決客戶的問題。就這樣，華為憑借著不計成本的“人海戰術”，重兵投入，從跨國巨頭手中搶下一個個客戶。許多跨國巨頭對于華為的策略也只能表示無可奈何，因為他們要講成本，虧本的事是不做的。

1992年，華為的C&C08交換機研發成功。產品是研發出來了，怎么賣給客戶呢？華為采取的是最笨的辦法，一個縣一個縣去跑。當時的營銷負責人李杰立下了“軍令狀”——一年跑500個縣。其實剛加入華為兩年的李杰心里也完全沒底。但既然立下了“軍令狀”，只能硬著頭皮上。于是，李杰帶著市場部10多個人開著公司配備的兩臺進口奧迪和六輛三菱吉普，從深圳出發，跑各地的縣郵電局，推廣華為剛剛研發成功的局用交換機。最后華為市場部實際上用了近兩年時間，才跑遍500個縣，拿回來的客戶資料堆了幾尺厚。任正非把這一過程形象地形容為“華為的長征”，稱跑了500個縣的市場部員工為“紅軍”。這大概是全球通信制造史上絕無僅有的事例，甚至驚動了時任郵電部部長的吳基傳，他在郵電部的大會上，要求干部們學習華為。

2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級酒店，還給他們每人配備了一臺筆記本電腦，總共花費了2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始向全球大舉擴張，市場份額不斷提升。

也正是在2000年，華為首次舉辦出征將士的送行大會，當時的標語上寫著“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”，頗有悲壯的意味。任正非曾經動情地說：“華為是沒有多少資本的公司，發展都是靠市場部一步一個腳印跑出來的。市場部‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’的精神，不知道感染了多少員工。一批又一批的優秀員工奔赴前線。商場如戰場，卻比戰場更加殘酷與艱苦。市場部為了推廣華為的產品，走遍了大江南北、山村鄉鎮，行程可以繞地球和月球轉幾千個來回。許多員工一遍又一遍地沖鋒，‘身負重傷’，還是沒能打開市場，我們又換了一批批的新人上去，替代他們。是廣大員工用青春鋪就了華為公司成功之路。”

2016年，時隔16年之后，華為再次召開規模龐大的誓師大會，召集后方2000名高級技術人員奔赴“前線”，力圖搶占下一個時代的高地——“圖像時代”。

任正非在出征大會上說，華為錯過了語音時代，又錯過了數據時代，沒有占據世界的戰略高地，但這一次，華為不能再錯過圖像時代了。如果華為還像過去一樣，招聘新員工，對他們培訓，撲入戰場，他們需要3~5年的時間才能成熟起來，到那時候，這個機會窗已經差不多關上了，華為肯定會再次失去占領圖像高地、云化時代的機會。

在任正非看來，云化是華為不熟悉的領域，圖像領域雖然有一定的優勢，但除德國大規模實踐的經驗外，在其他國家還沒有規?；某晒Γ€沒有建立一支成熟的隊伍。特別是面對大視頻帶來的“流量洪水”和更低的時延要求，華為還沒能有效地應對。華為的戰略預備隊只能一邊學、一邊教、一邊干，讓小老師逐漸成為大教授，這樣的成長速度是華為等不起的。

在新的行業機會口面前，華為不能單靠前線的力量作戰，需要后方有經驗的技術人員支援。而華為的研發人員在后臺，與前線市場層面接觸不多，對于市場的需求有些脫節，而市場反饋到研發實際上也需要一段時間，短時間無法直接傳遞給研發人員。研發人員上前線，與市場直接接觸，就是要解決研發和市場需求脫節的問題。華為將這些擁有15~20年研發經驗的高級專家及高級干部投入戰場，他們對技術深刻的理解能力和他們的經驗，與前線將士的戰場掌控能力結合在一起，一定會讓華為走在市場的前頭，瞄準客戶的需求。

除了開拓新的戰略市場，對于已經占主導的市場，也時刻不能放松，要重點盯住。主導市場就是企業的糧倉，糧倉一旦失守，那仗就不好打了。任何企業稍微一松懈，競爭對手就趁機擠進來了，市場的競爭就是如此。以美國科技企業為例，過去幾十年，沒有哪家企業能一直獨領風騷，而是你爭我趕，相互滲透，并且以后來者居上為多。在1980年代，IBM憑借在PC市場出色的表現而睥睨天下，到了1990年代，隨著Windows系統的成功，微軟一躍成為最受矚目的科技企業。不過“三十年河東，三十年河西”，進入新千年，谷歌公司憑借先進的搜索技術異軍突起，成為硅谷界的“明星”。最近十年呢？最成功的企業無疑當屬蘋果公司，他們推出的iPhone手機風靡全球。國內同樣也經歷過類似的變化。

2010年，智能手機發展迅速，許多企業都意識到，移動互聯網時代即將到來。對于當時的騰訊來說，QQ雖然在桌面聊天社交市場上處于絕對統治地位，但是在移動互聯網時代，QQ還能不能繼續維持這種優勢呢？而在當時，“陌陌”“米聊”等基于智能手機的移動聊天社交軟件異軍突起，騰訊感受到了前所未有的壓力，因為移動互聯網是一種完全不同的“生態”環境。

為了繼續鞏固騰訊在聊天社交軟件市場的地位，騰訊決定集結全公司之力，開發一個基于移動端的新產品，這就是后來的“微信”。騰訊創始人馬化騰在內部成立了三個開發團隊，一個是桌面QQ團隊，一個是手機QQ團隊，還有一個是QQ郵箱團隊，最后是QQ郵箱團隊的產品脫穎而出。為了讓微信快速發展，騰訊投入大量資源，向這個“新出生”的產品傾斜，包括從QQ端、騰訊新聞導流，QQ用戶可以直接登錄微信等。

馬化騰后來回憶說：“為了在移動互聯網時代繼續取得成功，鞏固騰訊在聊天社交領域的地位，可以說是不惜一切代價，把所有的關系鏈推到微信里面去，最后才贏得市場。其實贏得也很艱難，也就比同類產品快兩周而已?！?/p>

而華為反復提出要堅守“主航道”，“上不碰應用，下不碰數據”，就是要盯緊關鍵市場，集中火力在關鍵點上實現突破，從而確保自身的優勢地位，鞏固市場格局。任正非說：“就好比吃下午茶，我們就集中精力吃幾個甜點，重點市場重點投入。”

1.2　構筑防線，大小目標市場都盯到

重兵投入關鍵市場并不意味著完全放棄不重要的目標市場，恰恰相反，很多時候，那些看似不太關鍵的目標市場也是極為重要的戰略要地，如果完全放棄這些市場，任由競爭對手“攻城略地”，競爭對手一旦在這些領域發展壯大，形成一定的優勢，下一步很可能就對關鍵市場形成圍攻之勢。

盡管騰訊QQ在聊天社交軟件領域長期居于統治地位，但騰訊也絲毫沒有放松過警惕，而是積極構筑防線，不放過任何有潛力的市場。

騰訊采取的是一種跟隨的策略，每當市場上出現新的產品時，騰訊很快會炮制出類似的產品與之競爭，因此，騰訊的跟隨策略在很長一段時間內，都是讓許多企業頭痛的存在，投資人在投資這些企業時，第一個問題就是“請問你們如何面對騰訊的競爭”。許多創業者直言，騰訊不僅自己不會創新，只會“山寨”，還打壓其他追求創新的企業。

例如，正當“三大門戶”紅紅火火之時，騰訊推出了“騰訊新聞”；下載軟件“迅雷”一度占據所有人的電腦桌面，騰訊立即跟進，推出了自己的下載軟件“QQ旋風”；以百度為首的搜索企業大行其道之時，騰訊推出了“搜搜”；社交網站“人人網”火爆了起來，騰訊以“朋友網”對抗；“新浪微博”火了，騰訊也做了自己的“騰訊微博”；阿里巴巴的“淘寶”辦得有聲有色，騰訊推出“拍拍”來對抗。一位騰訊內部人士甚至表示，互聯網所有的產品，騰訊可以做得不好，但是不能沒有。

客觀而言，騰訊這種跟隨策略一直頗受爭議，并且大多未成氣候，最終以失敗告終，許多產品在無聲無息中悄然下線。這其中也有一些比較成功的產品，像“騰訊新聞”“騰訊體育”“騰訊文學”等產品都在市場上贏得了一席之地，甚至在該領域做到了第一。但騰訊推出這些產品最核心的目的，還是鞏固龐大的“社交帝國”。

用軍事術語來講，小的目標市場就是“戰略縱深”。在第二次世界大戰中，法國雖然有馬奇諾防線，但德國繞過了馬奇諾防線，從比利時突破，僅用幾個月就攻占了法國。而德國在攻打蘇聯時，蘇聯憑借遼闊的國土面積，精心構筑了數道防線，德國就沒辦法順利推進了，與蘇聯陷入了持久戰，最后輸掉了戰爭。

華為的手機業務一開始就是從中低端業務做起來的，后來慢慢往高端滲透，建立起華為手機的品牌形象。既然華為可以走這樣的路，那么別的企業為什么不能呢？因此，任正非指出，華為手機在聚焦高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。

任正非說：“在低端市場方面，我們主要以防御的姿態來做，不主動出擊，主要是穩固我們的中高端市場。低端市場也是一個很大的市場，世界上95%的都是窮人，華為也要服務好他們才行。對于低端產品，我們的策略就是‘標準化、簡單化、生命周期內免維護化’，當然低端產品也不是真‘低端’，還是要做好最基本的功能，一個是通信功能，網絡接入速度快，一個是中文軟件功能好。而且每年我們可以讓一些成熟的硬件、軟件從高端機沉淀到低端機，這樣也節約了開發成本。你看蘋果，iPhone8出來了，iPhone6還在賣，對他來說，iPhone6就是他的低端機。從手機行業的經驗來看，單一的品牌能量終究是有限的，一個品牌有20%的市場占有率就差不多是極限了，所以現在我們是兩個品牌，‘華為’和‘榮耀’，兩個競爭點分別應對不同客戶群體和市場，榮耀主要面向年輕人。這樣兩個品牌就互成掎角之勢，團團圍住山腳形成一道防線?！?/p>

華為的“榮耀”品牌不僅承載著華為構筑防線，防止其他廠商從低端市場突圍的任務，還定位于電商品牌，走互聯網營銷道路，實際上這也是華為的一種銷售策略。過往，華為公司主要面對的是運營商客戶，很少直接面對普通消費者，兩者間的差異還是相當大的。因此，自從小米公司使用互聯網營銷模式奠定基礎之后又成功“落地”，開始往線下布局。也有許多企業都在試圖復制小米這種模式。所以“榮耀”采取互聯網營銷的模式，對于華為來說，既是一種探索，又是一種防御策略。

1.3　建立覆蓋目標客戶的營銷和服務網絡

在建立營銷和服務網絡方面，華為向來舍得投入。在任正非看來，許多技術先進的跨國企業在中國難以取得成功，就是因為不舍得投入資源建設營銷網絡。而華為堅持投入，拉近了與客戶的關系，能及時與客戶交流，解決客戶的問題，所以才能在激烈的市場上站穩腳跟。

2000年，中國電信業再次分拆，國內電信運營商由原來只有1個，一下子變成了7個，這就是說，華為現在要同時服務7個不同的客戶了。華為也很快做出了應對，一舉成立了7個運營商系統部，一一對應。從運營商總部到各省分公司，華為的系統部都有其分支機構，有獨立的KPI。

可以說，這就是華為先見之明之處。因為，在分拆之初，各個運營商的實力并不均衡，況且誰也不知道哪家運營商會發展得更快。因此，華為采取的策略就是全都要抓好。

在服務目標客戶方面，華為最大的特點就是堅持普遍客戶關系。許多企業或銷售團隊與客戶建立關系時，一般只考慮關鍵位置上的客戶，認為只要服務好關鍵客戶，就能把產品賣出去。但任正非并不這么看，他認為非關鍵位置上的客戶也是很重要的，也要維護好。不能因為對方僅是局方的一個運維工程師就不作維護、介紹產品，那也是相當重要的一票。

隨著華為終端部門的發展壯大，華為也意識到，面對消費者的營銷和服務網絡與面對運營商是完全不同的。因此，華為極力在加快建設終端營銷服務網絡的步伐，爭取把終端營銷服務網絡覆蓋到更廣的區域。實際上，在這一點上，華為終端部門學習的是OPPO和vivo的策略。

2014年和2015年，當其他手機廠商還在“線上”和一二線城市廝殺，鏖戰正酣時，OPPO和vivo卻積極在線下布局，將營銷網絡延伸到三四線城市，甚至到了鄉鎮。提前的布局讓這兩個品牌手機背后的企業步步高集團收獲頗豐。而當“線上”和一二線城市市場日趨飽和時，所有手機廠商都不約而同地將目光轉向了三四線城市。

對于中國手機行業而言，2017年無疑是“冰火兩重天”的一年，兩極分化日趨明顯。國內智能手機市場基本形成了華為、OPPO、vivo、小米四大品牌“逐鹿中原”的態勢，根據相關機構的數據統計，四大品牌在2017年第三季度的市場份額達到了70.3%，加上蘋果占有的10.0%，其他手機品牌的市場占有率進一步下降，加起來僅剩17.5%，比排名第三的vivo還略低。圍繞著市場份額的變化，各大企業紛紛加大籌碼，著力布局線下營銷網絡。

除了擴大營銷網絡的覆蓋面，各家企業也在提升客戶體驗度方面下足了功夫。截至2017年底，華為已經在全國各地建成了近2000家“華為體驗店”；小米也不甘示弱，2017年11月5日，“小米之家”全球首家旗艦店在深圳正式開業；本就擅長“線下市場”布局的OPPO位于上海的首家旗艦店也于12月24日開業?？梢灶A見的是，未來幾年，國內智能手機市場必定會呈現更為激烈的碰撞。由此可見，無論哪家企業都極其重視營銷服務網絡的建設，以盡可能覆蓋更多的目標客戶。

最近幾年，“新零售”的概念也得到越來越多企業的認可。“新零售”就是拉通“線上”和“線下”，“線上”借助于大數據、人工智能、云計算等先進技術，為客戶提供全面的信息，并對商品運輸、存儲進行合理配置，“線下”則為客戶提供極致的服務和體驗。而這無不需要營銷服務網絡的支撐。