- 戰略管理學說史：英雄榜與里程碑
- 馬浩
- 25676字
- 2019-12-27 16:40:40
十大“元帥”之奕奕神采
Raymond Miles
十大“元帥”中，出道最早的大概應該是Miles教授。他在1963年從斯坦福大學獲得博士學位；畢業后一直任教于伯克利加州大學Hass商學院；早年研究組織行為學、組織理論和人力資源管理；曾任著名老牌期刊《工業關系》（Industrial Relations）主編；1975年出版專著《管理理論：組織行為與發展》（Theories of Management：Implications for Organizational Behavior and Development）。
Miles與其博士生Snow、Meyer和Coleman在1978年出版了《組織戰略、結構和過程》（Organizational Strategy, Structure, and Process），推出了著名的Miles與Snow基本戰略分類法（Miles and Snow Typology）。這部論著牢固地奠定了他在戰略管理領域的宗師地位。
Miles與Snow基本戰略分類法不僅展示了分類法作為理論構建方法的魅力，而且首次成功地將企業戰略、組織結構、運作過程和經營績效等與企業戰略管理相關的核心要素糅合在一起，是戰略管理學科理論發展的典范和早期的重要里程碑。它對前瞻者、守成者、分析者和被動者等四類基本戰略的形象描述以及對理想類型和殊途同歸（Equifinality）的論述甚為精彩。該分類法并非靜態。它所基于的是企業對于環境的不斷應對的周期（Adaptive Cycles），包括企業業務范圍的界定、運營過程的設計，以及有關組織和人事的行政管理三個方面，即創業周期（Entrepreneurial Cycle）、運營周期（Engineering Cycle）和管理周期（Administrative Cycle）。Hambrick在20世紀80年代早期以及Shaker Zahra等眾多學者在稍后曾致力于這一分類法的檢驗和拓展應用（Snow&Hambrick，1980；Zahra&Pearce，1990）。
Miles與Snow基本戰略分類法作為戰略管理發展早期的典范成就，其影響一直延續至今。更為值得稱道的是，這項工作也是對管理學不同領域的研究進行整合的典范。當時，企業政策與戰略的研究已經日益將戰略作為一個重要的組織變量來考察。而組織理論和組織行為學則對戰略幾乎沒有提及。按照Miles和Snow后來在回顧其當年研究過程時的說法，他們的研究至少在三個方面具有貢獻與啟發（Miles&Snow，2006）。第一，在同一個行業內的不同企業的高管認知模式可以被觀察與識別。第二，一個不斷演進的行業可以同時支持不同的競爭戰略，允許所謂的殊途同歸。第三，一個具體的戰略必須與合適的組織結構和過程相匹配才能使企業得以成功。
在痛批交易費用經濟學和代理人理論“對管理實踐影響極壞”（Bad for Practice）的同時，Ghoshal教授則盛贊Miles與Snow基本戰略分類法理論扎實、影響廣泛（Ghoshal，2006）。他認為有四個原因使得Miles與Snow的研究成為影響持久的經典。其一，致力于長期智識旅程（Intellectual Journey）的好奇心與勇氣。其二，如果能夠傳世的學術乃充滿風險的智識之旅的結晶，那么它一定始自于足夠寬廣的話題。Miles與Snow呈現了一個廣博的框架而不是一個縝密而狹隘的因果關系理論。其三，一個能夠持久的學術貢獻往往重在整合。上述Miles與Snow對其自身三方面貢獻的解釋，恰恰全面而精當地說明了他們在理論整合方面的造詣。其四，具有規范性的（Normative）指導意義。Miles與Snow基本戰略分類法并不是給出一個包治百病的簡單處方，而是提出一個視角、一個分析診斷的基礎、一個反思進一步攻略的方法。總之，Miles與Snow的工作不僅在整個管理學領域具有廣泛的理論影響，而且在管理實踐中廣獲應用與好評。
Miles與Snow基本戰略分類法要比Porter著名的基本戰略分類法早兩年面世，對早期的戰略管理研究影響巨大。這個貢獻的偉大之處在于，它是完全取材并根植于管理學本身的素養和基礎，不依靠任何其他社會科學內母學科的概念框架和方法，尤其凸顯管理學之獨立正宗。當然，有些時候，跨學科的借鑒和應用是理論創新之必然。比如，較為典型的跨學科研究包括心理學對組織行為學的影響、社會學對組織理論的影響，以及經濟學對戰略管理的影響。Miles的工作為管理學者堅守自己的陣地做出了可堪欽敬之表率。
Miles教授曾于1983—1991年任Hass商學院院長；20世紀90年代榮休后，到現在還是Hass商學院的榮譽教授（Emeritus Faculty）。值得尊敬的是，老爺子終生致力于學術研究，尤其是對實踐有影響的學術研究。如果按照常規的評價標準，應該把他尊列為學科先驅。但他不僅在學科成立早期功勛卓著、影響至今，而且在過去的30年一直持續地關注組織管理方面的重大問題。進入21世紀后，Miles與Snow等同事合作，在網絡組織、組織設計、知識管理與創新等方面仍然有所建樹。因此，筆者沒有把他同貢獻主要集中在學科建設的Schendel一樣列為學科先驅，而是放在了頗有戰功的實力派“元帥”的位置上。
大概在1991年左右，Miles在筆者就讀的奧斯汀得克薩斯大學做了一年的訪問學者，使筆者得以見識大家風采。這位從德州走出去的學術英雄非常優雅有范兒，待人真誠溫和友善，完全沒有任何官氣和傲慢，甚至保持著幾分令人難以置信的天真和自嘲；偶爾還像剛入行的年輕人一樣半是調侃半是抱怨：為什么我的論文投稿老是被拒？我希望辦一個期刊，專門發那些被拒絕的論文！所以，他后來的很多論文就發在《加州管理評論》、《長期規劃》（Long Range Planning）或者《組織動態》（Organizational Dynamics）等比較偏重實務問題和以管理實踐者為主要讀者對象的刊物上，甚至發表在不怎么入流的期刊，比如《管理探索期刊》（Journal of Management Inquiry）上。但老派學者研究的問題都是真問題，不會去玩一些生搬硬造的概念。而且，他們所做的工作也非常扎實和規范，其文章讀起來如沐春風。就像著名影星Robert De Niro老來轉演喜劇，也很有意思。
總之，能以自己的名字命名一個理論的戰略管理學者，除了Porter，就只有Miles和Snow了。而Miles是那個分類法研究項目的精神領袖和學術導師。因此，他是“元帥”級別的，令人尊仰。再強調一遍，他的工作完全是基于管理學領域內自己的素材來展開的！其分類法不僅具有深刻的理論含義和影響，而且具有強烈的實踐色彩和啟發意義。他與Snow的合作在下一章介紹Snow的時候還會繼續提及。
Richard Rumelt
Rumelt教授曾被《麥肯錫季刊》標榜為“戰略家中的戰略家”，可謂學術大師中的大師、戰略管理英雄中的英雄。幾十年來，Rumelt的巨大影響總共也就靠三五篇論文、一兩本書，而且純學術領域以外的作者對其論著的引用也不是特別多。其論著的谷歌學術引用次數乃是十大“元帥”中最低的。然而，Rumelt在戰略管理學領域的地位，可以與Coase在經濟學領域的地位相媲美。
Rumelt本科和碩士學的都是電機工程專業，于1972年在哈佛商學院獲得DBA（工商管理博士）學位。1976年到UCLA任教，一直到筆者讀博士的時候（1990年左右）還是副教授。后來作為杰出訪問教授跑到位于法國楓丹白露的歐洲工商管理學院（INSEAD）晃蕩了幾年，于1996年王者回歸，榮任UCLA大牌講席教授，成為UCLA戰略領域的“鎮宅之寶”。
Rumelt的博士論文發表于1974年，接承Chandler教授對多元化戰略的研究，聚焦“結構跟隨戰略”的命題，研究美國《財富》500強公司戰略和組織結構對經營績效的影響。他對公司戰略的分類法和多元化類別的劃分至今仍然被廣泛應用和傳播。他的博士論文在戰略管理領域（尤其是在重視案例研究的哈佛商學院）首開大樣本統計分析之先河，標志著戰略管理的研究正式進入科學化和實證研究的時代。
Rumelt最早發表的論文是Schendel和Hofer主編的匹茲堡會議論文集中的一篇（Rumelt，1979），主題是戰略評估（Strategy Evaluation）。1981年在美國管理學會年會論文集（AOM Proceeding）中有一篇文章，證明PIMS（市場戰略對利潤率影響的研究項目）和BCG（波士頓咨詢公司）等推崇的高市場份額與高利潤率之間的關系不靠譜。1982年發表在《戰略管理學期刊》上的論文的主題是有限相關多元化可以帶來最優績效（Rumelt，1982）。1982年發表的“不確定的可模仿性”（Uncertain imitability）（Lippman&Rumelt，1982）是資源本位企業觀最為早期和最為精致的理論基礎方面的呈示之一。
Rumelt在Robert Lamb主編的論文集《競爭性戰略管理》（Competitive Strategic Management）（1984）中的一個篇章“邁向戰略性的企業理論”（Towards a strategic theory of the firm）可以說是整個戰略管理領域有關戰略之實質要義的最為重要的闡釋，強調在不確定性和復雜性情形下企業家之戰略選擇的重要性，并著重分析了企業間的異質性（Heterogeneity）對于戰略性企業理論的基石作用。雖然該篇文章是采用經濟學的視角并且包含長篇的數理分析和證明，但其核心觀點犀利明晰而富于見地，把戰略和熊彼特創新在企業管理層面的挑戰和含義說得透徹無比。
1987年，在Teece主編的《競爭性挑戰》（The Competitive Challenge）一書中，Rumelt的論文“理論、戰略與企業家精神”（Theory, strategy, and entrepreneurship）重申了其在1984年文章中的主要觀點，比如企業特質及其隔離保護機制（Isolating Mechanism）等重要概念，并對組織中的創新進行了新的闡釋。毫無疑問，這兩篇文章也是后來以Barney為代表的資源本位企業觀學派最為重要的奠基之作。Barney入行后的第一個教職正是來自Rumelt坐鎮的UCLA。二人在20世紀80年代曾做過若干年的同事。
1991年，Rumelt在《戰略管理學期刊》上發表了另外一篇被廣為傳頌的論文“產業間的區別到底有多大”（How much does industry matter）。這一專題的研究本來由曾任麻省理工學院斯隆管理學院院長的經濟學家Richard Schmalensee于1985年發起，后由包括Michael Porter在內的眾多戰略管理學者積極參與，成為一個重要而持久的研究課題。與他人的研究不同，Rumelt發現產業效應和公司效應對業務的績效影響并不明顯，業務本身（其獨特性）起著關鍵作用。這也許是資源本位企業觀被正式提出之前就已經存在的最早的實證支持證據。
作為學科代言人，Rumelt與Schendel和Teece一起發起了戰略管理領域的第二次重要集會（西雅圖華盛頓大學會議）。會議之后，三位學科領袖共同主編了《戰略管理學期刊》（1991）專刊，并在1994年出版了囊括當時眾多具有學科代表性之學者的論文集《戰略管理的基本課題》（Fundamental Issues in Strategy）。他們在專刊的引言中雄辯地闡釋了戰略管理與主流微觀經濟學的不同。雖然Rumelt和Teece在技術上完全可以跟頂尖的經濟學家們隨時在經濟學的地盤上用經濟學的規則交鋒對壘，但他們卻自認是企業戰略與創新的守護者。
再往后，直到2003年，Rumelt教授在《戰略管理學期刊》上還有嚴肅的學術研究成果發表，主題是從支付視角（Payment Perspective）和協議視角（Bargaining Perspective）看戰略（Lippman&Rumelt，2003a，2003b）。Rumelt還是很老派的學者，惜墨如金，亦甚嚴謹。原來在北京大學光華管理學院任教的夏凡教授在UCLA是Rumelt和Harold Demsetz的入室弟子。有一次夏凡跟筆者說，他曾有個寫論文的思路，Rumelt說很感興趣，兩人商量著要一起寫論文，而且老先生答應去找數據。找了幾年，他告訴夏凡說，對不起，沒找到。于是就沒寫成。不過后來去了法國的夏凡教授最近在《戰略管理學期刊》上也發表了文章，值得慶賀。
前兩年，Rumelt教授出了一本暢銷書《好戰略/壞戰略》（Good Strategy/Bad Strategy）。其基本的意思還是要弄清戰略的實質：戰略是什么，不是什么。該書在Rumelt 1984年和1987年文章精神的基礎上，把其觀點打磨得更具實用性和操作性，直白簡單，切入主題，加了一些根據自己的咨詢經驗積攢的案例。雖然文章寫得有些雜亂，但瑕不掩瑜，有很多閃光點，沒有廢話和任何遮攔。學術大師終于也成了世俗的大師，最近打交道的主要是《麥肯錫季刊》之類的媒體。
Henry Mintzberg
大名鼎鼎的Henry Mintzberg，在學界和實務界同樣有名，可以說是在與管理相關的研究、教學、咨詢和實務等領域家喻戶曉、老幼皆知。他的論著深刻地影響了幾代人。這即使在號稱偏重實踐的戰略管理學領域的學者當中也是相對少見的。1968年，Mintzberg在麻省理工學院斯隆管理學院拿到博士學位，主攻戰略（Policy），副業是政治學（Political Science）。至今他獲得榮譽博士十余個，獲各種獎項無數。
在科學社區，流傳著這樣一種說法：我們只相信上帝，其他人開口必須先亮數據。當然，除非你是德魯克那樣的“大師”，你說的話本身就被蕓蕓眾生當作真理，根本不用訴諸數據。可以說，在實務界和暢銷書市場上，Mintzberg就屬于德魯克級別的大師。然而，沒人把德魯克當作學者，他也不用混學術圈，但很多人還是真心地把Mintzberg當作學術英雄的。在學術圈，尤其是日益“科學化”的管理學研究社區，堅持不用所謂的數據說話，這更是其難能可貴之處。
不是他技術不行，無法用數據說話，而是他故意不用。有勁兒而不使，那是真有勁兒。Mintzberg本科在麥吉爾大學（McGill University）是學機械工程的，其數理基礎和能力肯定不會差。但“出賣”其工科背景的，僅僅是其在呈示某些分類法（比如組織結構）時畫的模型圖或者流程圖而已。筆者讀了他那么多著作和文章，印象中就沒見過任何數據和統計。單看他的文字，你會以為他是英文系畢業的，文字雄辯而親和。不過，他于1961年本科畢業后，確實又在次年通過夜校學習在康考迪亞大學（Concordia University）拿了一個藝術學（General Arts）的學士學位。看來他還是很文藝范兒的。
Mintzberg的文章有實地調查、案例呈現、故事勾勒、邏輯推論、道理說明，而且自成體系。1986年，他在《加州管理評論》上發表了一系列從各個角度剖析“本田效應”（The Honda Effect）的文章。“本田效應”是斯坦福大學的Richard Pascal教授到日本實地采訪負責于20世紀60年代將本田摩托車打入美國市場的幾位本田公司高管后提出的。該故事主要說明戰略是通過“折騰”碰運氣而不是運籌帷幄的事前規劃。Mintzberg在其評論文章中聲稱，“本田效應”是整個管理學界這么多年來唯一可以擺上桌面的人盡皆知的事實。一個深入的案例，講出了波士頓咨詢公司單從理性分析（市場份額、規模經濟、經驗曲線）看不到的幕后精彩故事，以及故事所體現的道理。
數據本身并不是事實，不管樣本有多大。通常的數據處理或者數據挖掘（Data Dredging）是所謂的“進出都是垃圾”（Garbage in, Garbage out）。或者干脆像經濟學家們，直接通過數理模型進行證明，不需要任何證據。無獨有偶，決策領域的一代宗師Herbert Simon教授也曾說過：“即使只有一個樣本（意指案例）也比沒有樣本強！”（“A sample of one is better than none！”）從這個意義上講，我們不要忘記中國社會科學研究成就中早年的典范——費孝通的《江村經濟》。用文化人類學的視角和方法來研究企業戰略和管理問題，Mintzberg是大家，也給大家樹立了榜樣和楷模。
Mintzberg經常說，如果你研究的問題中某個變量的影響效果（Effect Size）足夠大，只需要簡單地擺明數據（Plot the Data），基本上結論就都一清二楚，根本用不著那么多復雜而精致的統計方法。確實是這樣，如果你研究的是管理問題，你的擬合優度的變化（ΔR2）僅僅是0.02（P＜0.01）級別的，基本上沒有任何意義，比隨機游走還隨機。
簡而言之，Mintzberg的主要研究可以劃分為三個領域：一般管理者的角色、戰略管理過程、組織結構和權力與政治。
Mintzberg 1973年在其博士論文基礎上寫作出版的《管理工作的性質》（The Nature of Managerial Work），乃是其早年的成名作。這本書采用的是文化人類學的研究方法，依靠對5位經理人的深度訪談和實地觀察而完成，主要勾勒管理者扮演的10種角色和工作特點。1975年，其核心內容發表在《哈佛商業評論》上，并獲得了當年的麥肯錫最佳論文獎。自此，Mintzberg名聲大振。
1979年，Mintzberg出版了《組織的結構》（The Structuring of Organizations），該書主要講組織結構的分類，涉及組織的任務環境、技術特點和運作流程等多個要素。
Mintzberg 1983年出版的《組織內外的權力》（Power in and Around Organizations），主要闡釋組織中的權力與政治過程。Mintzberg也許是整個管理學界首先坦承組織政治的正反兩方面影響的學者，詳細勾勒了多種政治游戲的類別和特點，解讀組織權力的獲取和應用。他在這方面的研究與組織理論大家Pfeffer教授的研究相呼應和媲美。
當然，Mintzberg在戰略管理領域最著名的貢獻是他對戰略過程的研究，尤其是所謂自生戰略（Emergent Strategy）的研究。他最早的學術論文是1976年與人合作發表在《管理科學季刊》（Administrative Science Quarterly）上的“關于非結構性決策之結構”（Structure of unstructured decisions）。隨后是1978年發表在《管理科學》（Management Science）上的“戰略形成的模式”（Patterns of strategy formation）、1985年發表在《戰略管理學期刊》上的“有意戰略和自生戰略”（Of strategies, deliberate and emergent），以及在《哈佛商業評論》（1987）和《加州管理評論》（1987）上發表的對戰略過程與定義的精彩解讀。
這一系列文章把戰略的自生或滋生過程闡述得淋漓盡致。他認為，戰略通常不是制定的（Formulated），而是形成的（Formed）。這也是他跟推崇戰略規劃的Ansoff在20世紀末進行爭辯時的立場。對于戰略管理實際過程感興趣的學者通常會認同和支持Mintzberg的觀點，并傾向于同意戰略是通過事后之理性總結而得出的具有某種一致性的“模式”之類的說法。這種模式，或由當事人自身總結得出，或由旁觀者考察得出。
單此一項貢獻，就足以和所有以理性假設為基礎的各項戰略理論分庭抗禮。1994年，Mintzberg出版了《戰略規劃之興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning），該書總結了轟轟烈烈但基本上是曇花一現的戰略規劃運動，雖然他自稱頗具批判意義但仍然態度積極。Mintzberg的貢獻，符合Simon教授關于有限理性（Bounded Rationality）的假設，與另外一位戰略管理領域的先驅人物Quinn教授的戰略邏輯漸進主義遙相呼應。兩人后來還合編過一本文集作為戰略過程研究的教材，被廣為傳播。
1998年，Mintzberg的《戰略歷程》（Strategy Safari）一書總結了戰略管理的多種流派和視角，類似于Harold Koontz在20世紀六七十年代總結的“管理理論的叢林”（Jungle of Management Theories）。也許這是中國讀者最為熟悉的Mintzberg的著作。而且，國人亦非常喜歡有關劃分流派和類別的東西。這時的Mintzberg已然名滿天下，完全不需要用論文來說話了，每本書基本上都能引起不同程度的轟動。
當然，商學院里的學術英雄，自然難免要褒貶MBA（工商管理碩士）教育。世紀之交，Pfeffer、Bennis、Ghoshal、Mintzberg等多位學者在不同的場合呼吁重視現行MBA教育的弊端：MBA教育要有人文精神，要有社會責任，不能唯利是圖，不能只重視管理的技術硬課而忽視領導力等軟實力的構建，如此等等。
2004年，Mintzberg出版了《管理者，而非MBA》（Managers, Not MBAs）。其含義不言而喻：我們需要的是管理者，而不是MBA！該書的主旨基本上就是兩句話。第一，現行的西方主流的MBA教育體系是在錯誤的時間和錯誤的地點用錯誤的方法和錯誤的內容培養了一批錯誤的人。第二，要大力推進在崗教育和在職培訓。Mintzberg倡導并在全球發起了一個新型的管理碩士項目“管理實踐國際碩士”（International Masters inPracticing Management，簡稱IMPM）。該項目注重現地教學和在職培養，強調對管理的親身實踐，不按常規的形式上課。Mintzberg除了終生在蒙特利爾的麥吉爾大學任職，還曾在20世紀90年代長期訪問INSEAD。中國管理學者肖知興曾在INSEAD讀博士，曾經參與過IMPM項目的運作并有相關的記述。
同所有的大師們（從Porter到Prahalad）一樣，有意于在學術圈以外構建社會影響的學術“大佬”們最終的關注點都自然地轉向社會問題：金字塔的底層、醫療產業和國家發展等，不一而足。Mintzberg也不例外，他最近的新書是關于社會中不同勢力之間的平衡：無論左、中、右，別走極端。
最后，有一點需要說明，Mintzberg是老派正宗管理學者，對經濟學的沙文主義深惡痛絕。在1997年的美國管理學會年會上，他曾大聲疾呼：管理學不能老是被經濟學“污染”。每個管理學者都要從自身做起，在教授餐廳不要和經濟學家同桌吃飯！這是管理學大家的氣派。“元帥”也！
Michael Porter
Porter教授經常被稱為“戰略第一人”及“競爭戰略之父”云云。就其影響而言，確實如此。其谷歌學術引用次數超過30萬。在經濟學界無處不在的諾貝爾獎獲得者Jean Tirole，其谷歌學術引用次數也不過是10萬級別的。更不用說，Porter先生還要經常跟某些國家的元首們喝茶聊天、成為國師資政了。
五力模型、三大基本戰略、戰略定位、持久競爭優勢、價值鏈、產業集聚、國家競爭優勢（鉆石模型）、競爭力的微觀經濟學基礎，如此等等，無論是學界、咨詢界還是政商實務界，Porter的貢獻可謂如雷貫耳、世人皆知，其影響持續近40年，盛譽不衰。
雖然在移動互聯網時代，大家懷疑其理論的適用性與時效性，但他的上述貢獻仍是繞不開的里程碑。如今，從醫療改革、環境保護、社會責任，到信息技術、互聯網環境下的產品智能化與新的競爭格局的研究，他仍然深入參與并積極立言，要在新時代保持自己的相關性和話語權。
Porter本科在普林斯頓大學學的是航空工程，曾是學校橄欖球隊的隊員；之后在哈佛商學院獲得MBA學位，于1973年在哈佛商學院與哈佛經濟系合辦的管理經濟學博士項目（Ph.D.in Managerial Economics）畢業，師承產業組織經濟學大家Richard Caves，專注于產業組織經濟學的研習，有深厚的經濟學功底和積淀；后于哈佛商學院任教，受到Roland Christensen等老一輩學者的企業政策傳統的影響，洞悉企業管理實踐中CEO和高管團隊面臨的實際挑戰。
Porter自稱在哈佛商學院坐了六七年的“冷板凳”，規規矩矩地發了一系列的學術文章，終于通過1980年出版的《競爭戰略》（Competitive Strategy）一書（1979年在《哈佛商業評論》上首先發表五力模型）而一鳴驚人，自此一發不可收拾。出名既早，又一帆風順，聲名遠揚。
他所做的，是把嚴謹的經濟學分析用管理實踐者能夠聽得懂的語言告訴他們。這是哈佛商學院重視管理實踐的文化氛圍和他個人經濟學的扎實訓練相結合而賦予他的得天獨厚的能力。你講所謂的“結構行為績效”范式（S-C-P paradigm），管理者們不知所云、將信將疑。你講五力模型，誰都知道是什么意思。沒人會太在乎“五力”中的哪些經過檢驗推敲，哪些是設想和猜測。實踐者喜歡的正是類似操作說明書（Users'Manual）那樣的工作指南。
筆者讀博士期間第一學期的“經典閱讀”課上，首次讀到Porter（1980）的著作。在作業評論中，筆者曾經不知深淺地說，雖然非常精彩，而且很多話題都可以引發繼續的專題研究（事實上筆者后來的博士論文題目“多點競爭”就是書中的一個小節的內容），但總體感覺就是個工作手冊，沒有過多精彩的理論。筆者的導師David Jemison看了作業后，小有贊賞，認為筆者對學術研究還算有點兒感覺。
其實，Porter早年的純學術研究也是相關文獻中的重要論著，尤其是1979年在《經濟學與統計學評論》（Review of Economics and Statistics）上發表的有關戰略群組（Strategic Group）和產業內結構的文章，以及1977年與Caves合作在《經濟學季刊》（Quarterly Journal of Economics）上發表的關于產業內移動壁壘（Mobility Barrier）的文章，都非常嚴謹和精彩。
Porter在管理學領域的第一篇文章應該是1976年在《加州管理評論》上發表的關于“退出戰略”的論述。而他在管理學領域的學術期刊上發表的首篇論文應該是1981年在《管理學會評論》（Academy of Management Review）上發表的那篇，主要介紹產業組織經濟學對戰略管理研究的潛在貢獻。
關于Porter的東西是否已經過時，見仁見智。學術圈講究的也是潮流。不同的概念，不同的語境。大家現在說生態圈，而五力模型講的其實就是生態圈，就看我們怎么理解和應用了。統計叫大數據，一堆伺服器叫云，運輸叫物流，采購叫供應鏈。更新的大多是概念。當然，偶爾也會由量變到質變。
粗略觀察，Porter的世界觀還是比較具有決定論（Deterministic）色彩的。不知道這是否受他航空工程背景的影響。他認為任何事情大概都有一個比較靠譜（甚或最優）的解決方案，而他自己提出的就是最靠譜的（We believe our approach is the most appropriate）。至少從學說史的角度來看，大家完全可以對此不以為然。也許，學說史更應該采取大百科全書式的態度和胸懷，兼收并蓄，保持對多種理論、視角和方法的欣賞。一個理論一旦自閉，也許就比較無趣了。
對于具體的研究者而言，Porter無疑起到了表率和典范的作用。那就是：做研究，要產生影響，最好是專注和一致，或者至少在一個具體領域、一個特定時期堅持如此。說得庸俗一點，不夠“一根筋”、不夠執著的人，一般也成不了大氣候。無論是做學術還是去創業，乃至干任何事業，沒有一種足夠強大的無條件信奉的使命和自信以及義無反顧的執著與自律，往往難以自持并有巨大收獲。據筆者觀察，在構建及相信自己的理論體系這方面，筆者的同事林毅夫教授和Porter教授很有一拼。兩位經濟學家還在路上，旁邊的諾貝爾獎還在觀望。
國際商學院聯盟（AACSB）曾規定戰略管理是管理學學士和MBA的“封頂課程”（Capstone）。這意味著各個學校通常是把這門課放在最后一個學期，作為學生學習的一個總結。Porter則在哈佛商學院把戰略管理分成了第一年講授的競爭戰略（主要是業務戰略）課程和另外一門稍后講授的公司戰略課程。據說，這樣他就可以在第一年見識所有的800多位MBA新生，可以在麥肯錫和高盛下手之前直接給Offer（錄用通知書），收入他的咨詢公司Monitor Group。
前兩年Monitor Group倒閉。于是有人說，連自己的企業都弄不好，其理論有啥用？這種說法很無聊。他只是當年參與創立該企業，自己并不主管。況且，理論和管理是兩回事兒，中間有各個環節：解讀、翻譯、程序化、應用、調整，等等。得諾貝爾獎的金融學教授炒股可能大賠，但這不一定意味著學習和應用其理論的人大賠。一名出色的游泳教練也可能根本不會游泳。說到底，Michael Porter是一位學者。
以下是Porter教授官方網站的介紹：
是的，Porter教授骨子里是一個學者，大“元帥”！
CK Prahalad（1941—2010）
十大“元帥”中，唯一已經去世的是長期執教于密歇根大學的Prahalad教授。也許很多人并不準確地知曉或者記得住他的大名，但他的一個重要貢獻在全球各地與企業管理相關的所有社區可謂盡人皆知——他是“核心競爭力”一詞的首創者。Prahalad去世前的兩屆“商界思想家50人”（Thinkers 50）評選機構曾把他排在當世最有影響的商業管理方面的思想大家的榜首。曾經獲得這一殊榮的還有德魯克、Porter以及Christensen等在商業暢銷書市場上風光無限的大師們。
Prahalad本科在印度學的是物理，后來進入印度管理學院（IIM）學習，畢業時是同屆學生中成績最優秀者和畢業致辭代表（Valedictorian）。1975年，他在哈佛商學院用了兩年半的時間拿下DBA學位。他的導師就是前邊介紹過的戰略管理學前輩先驅之一Joseph Bower。
Prahalad一生主要研究跨國公司和國際戰略管理、多元化企業的治理和競爭力，以及金字塔底層的社會問題與潛在的商務應對可行性。他的研究獲獎無數，并獲得多個榮譽博士學位。可以說，Prahalad不僅是學術英雄，而且是管理實踐界的導師，也是其母國印度的“國師”。
這些年來，Prahalad大概有4篇文章影響最大。雖然其中3篇都是在《哈佛商業評論》上面向管理實踐者寫的，但其觀點非常鮮明而且極其富于洞見，在學術圈中也被大量傳頌和引用。
1989年，Prahalad與其在密歇根大學指導的博士Gary Hamel合寫的“戰略意圖”（Strategic intent）一文給他帶來了第一個《哈佛商業評論》麥肯錫年度最佳論文獎。這是整個管理文獻中對企業使命、愿景或曰戰略意圖最為雄辯和精彩的論述之一。（堪與其比肩的，大概是《基業長青》作者Collins和Porras同在《哈佛商業評論》（1996）上關于核心意圖與核心價值的論述。）這篇文章中，作者比較了若干日本企業和歐美企業從20世紀60年代到80年代的命運轉換，基本上只用了靜態比較的簡單方法，就比較令人信服地說明了長期戰略導向并不斷為之進行承諾的（意在稱霸世界市場的）“戰略意圖”之重要性。
有這篇文章為模板和榜樣，筆者對于過去十幾年間在北京大學指導過的200多篇EMBA學生的論文，都堅持要求學生做某種比較分析——相同與不同的比較（Comparison and Contrast）。自己與對手比，與對標榜樣比，與相鄰或相似行業的樣本比，自己與自己跨時段比，成功的做法和不成功的做法比，好的部門和不好的部門比。通過比較，就能看出差異并能講出些故事。按此要求做出的文章不一定完全符合科學方法論的嚴謹要求，但畢竟還是做了某種程度的基本調查和思考，簡單而強大。
另外一篇論文也是1989年發表的，是和Hamel以及自己在哈佛大學的DBA同學Yvez Doz合寫的“與你的競爭者合作并取勝！”（Collaborate with your competitors and win！）。這也許是在跨國合資企業和戰略聯盟研究中最有洞見的一篇文章。合作是另外一種形式的競爭。合作成敗的關鍵指標不是表面上關系的和諧與否。合作是一場從對手那里快速學習的競賽。作者用日本企業與西方企業合作的大量精彩案例來證明自己的觀點。而這些觀點言辭犀利、邏輯清晰，可謂振聾發聵。能夠與這些觀點在同一個層面“游走”的大概就只有1996年的競合戰略學說了。
毫無疑問，Prahalad教授影響最大的自然是論核心競爭力的那篇文章。1990年，他與Hamel再次合作，在《哈佛商業評論》上發表了“公司的核心競爭力”（The core competence of the corporation）一文，闡釋了核心競爭力的概念和應用。一個多元化公司立于不敗之地的秘訣，在于通過組織學習和實踐，打造和應用自己難以被對手模仿的、可以廣泛共享于多種業務之間的核心能力及其所支撐的核心產品，比如佳能的圖像處理以及本田的小引擎制造與研發。這篇文章獲得當年《哈佛商業評論》年度麥肯錫最佳論文獎，并成為其整個歷史上重印最多的文章之一。可以說，這篇文章是資源本位企業觀在商業暢銷文獻中最為經典的代表。但Prahalad等二位作者的研究主要依靠自己的路數和見識，并沒有直接根植于資源本位企業觀的學術土壤，比Barney學派的資源本位企業觀發表得還要早。當然，也幾乎沒有多少學者把這篇1990年的文章當成資源本位企業觀的核心學術文獻。
也許，Prahalad等二位作者的創見，在某種程度上受到Wernerfelt在密歇根大學任教時的某種影響，文章開篇就洋溢著對公司資源與能力的欣賞而不是對外部定位的強調，與Wernerfelt 1984年對資源本位企業觀的論述如出一轍、遙相呼應。而且，Prahalad在1996年確實和其當時密歇根大學的同事Kathleen Conner在《組織科學》（Organization Science）上有一篇資源本位企業觀的文章，側重于知識資產。
“核心競爭力”這個概念在全球學術界尤其是實踐界受歡迎（當然更多的是被誤解）的程度令人難以置信。在中國，這個概念流行到某些經濟學家也可以信手拈來、如數家珍，就好像是自己發明的一樣。恨不得一個街頭小販都要大談自己的核心競爭力如何。做營銷的人也大肆宣稱品牌就是核心競爭力，全然不曉這里所說的競爭力（Competence）首先是一種能力，而不是某種泛泛的資產強項或者競爭優勢。
在純學術的文獻中，Prahalad&Bettis（1986）在《戰略管理學期刊》上發表的“（公司的）主導邏輯”（Dominant logic），至少在學術圈，也是類似于“核心競爭力”的一個現象級的概念。可以說，這是關于公司戰略邏輯最為精彩的論述。與Wernerfelt（1984）勾勒資源本位企業觀的視角一樣，該文采用的都是邏輯說明和實例舉證的方法，并沒有高深的模型或者精準的數據分析。這篇文章后來獲得了《戰略管理學期刊》最佳論文獎。公司主導邏輯的思路，與Teece等（1994）的“公司一致性”（Corporate Coherence）概念遙相呼應，無疑激發了大家對公司總部層面戰略一致性的重視。Grant教授則據此提出了“戰略相關性”（Strategic Relatedness）的概念，與Rumelt的業務間“相關性”（Relatedness）概念（主要是運營方面的，比如多元化公司不同業務之間的資源共享等）并駕齊驅，增進了我們對公司內部多元化實踐動機與過程的理解。
當然，Prahalad教授的書籍也很有影響力。最早的一本著作就是他和Doz在1987年合著的《跨國公司的使命》（Multinational Mission）。這是他們對國際管理領域學術成果的一次集中梳理，主要強調的是全球化和本地化之間的平衡。該書和Sumantra Ghoshal與Chris Barlett以及大前研一當時的有關論著，乃是跨國公司戰略管理的典范和標準。
再后來，就是他與Hamel合著的《競爭大未來》（Competing for the Future）以及《金字塔底層》（Bottom of the Pyramid）等關注社會底層人群的商業著作。《競爭大未來》是兩人對曾發表在《哈佛商業評論》上的幾篇文章的集大成式的總結和更新，在商業暢銷書市場上影響廣泛。這個做法后來被Chan和Mauborgne效仿，他們在其從1997年開始發表在《哈佛商業評論》上的若干篇文章的基礎之上，于2005年出版了風靡全球的《藍海戰略》（Bule Ocean Strategy）。《金字塔底層》則探究企業如何能夠通過服務底層而獲利。這種從專業走向社會問題的做派和使命，自然只有學術大師級的人物才有資格和公信力去承擔。
David Teece
一百多年來，戰略管理自強調一般管理的整合視角到多元化戰略研究的興起，從同行業企業間利潤率持久差異的研究到戰略規劃的應用，從Porter的戰略定位與競爭優勢到資源本位企業觀的確立與核心競爭力概念的傳播，從動態能力的考量到最近時髦的商業模式，可謂日新月異、精彩紛呈。
而在戰略管理的重大課題領域，Teece的身影幾乎無所不在。也許在學術圈以外沒有太多人知道他，但Teece可以稱得上在技術創新與管理和戰略管理等多個領域貢獻卓著的巨匠和常青樹。在戰略管理領域，他至少在三個重要節點上做過里程碑式的貢獻，包括其最近對商業模式的探討和早期對多元化戰略的研究，以及他所開創的動態能力（Dynamic Capabilities）研究范式。
Teece來自新西蘭。他在新西蘭獲得本科學位之后到美國留學，并于1975年在賓夕法尼亞大學獲得經濟學博士學位。讀博期間，他師從Eward Mansfield研究技術創新與管理，聚焦于企業的研發和跨國公司的技術轉移。上學期間，Teece還受到Oliver Williamson關于交易費用經濟學研究的重要影響。
Teece最早的論文是1977年發表在《管理科學》和《經濟學期刊》（The Economic Journal）上關于技術轉讓的研究。從1977年到1985年左右，其研究的主要焦點之一在于大企業尤其是跨國公司的創新及其轉讓與傳播。
1982年，Teece的另外一個主要研究焦點或者特色開始顯現。他在《法律經濟學期刊》（Journal of Law and Economics）上發表了“可收益的租金”（Appropriable rents）的文章（Monteverde&Teece，1982）。對于經濟租金的可收益性（Appropriability）的研究，使他的工作具有了法律上和公共政策方面的應用含義。這是他以研究技術創新起家后貫穿其整個學術生涯的一個不可或缺的特色。
Teece于1986年在《研究政策》（Research Policy）上發表的文章“從技術創新中獲利”（Profiting from technological innovation），是關于技術創新可獲益性研究的一座里程碑，單篇文章的谷歌學術引用次數已經超過1萬。
早在1978年，Teece就在《貝爾經濟學期刊》（The Bell Journal of Economics）上發表了關于多元化戰略和事業部制組織結構對公司績效之影響的文章。這是他1980年前后研究的第三個重要課題，涉及戰略管理，與Rumelt早期的研究課題相似。
后來，正像Rumelt專注于有限相關多元化中的“相關性假說”一樣，Teece也對相關多元化的研究做出過奠基性的貢獻。他在1980年發表的關于范圍經濟（Economy of Scope）的文章比《美國經濟評論》（The American Economic Review）上的同類文章（Panzar&Willig，1982）還要早。雖然這個概念最早可能是貝爾實驗室（Bell Lab）的經濟學家們在工作論文中首創的，但Teece對范圍經濟這一概念的確定以及首次將它用于企業邊界的研究（Teece，1980），則屬于原創性的重大貢獻。
20世紀80年代中期，Teece在經濟學家的基礎上，確立了管理學家（至少是戰略管理學家）的身份。1984年，他在《加州管理評論》上大談經濟分析與戰略管理的關系。這是他關于戰略管理最早的論著，主題是經濟學對戰略的貢獻和局限。同年，他與Sydney Winter還在《美國經濟評論》上發表文章，講新古典經濟學在管理學教育中應用的局限性。這種文章能在《美國經濟評論》上刊發（雖然只是幾頁紙的會議論文），至少說明兩位作者當時都是地道的經濟學業內人士。
但兩位作者都是關注企業層面管理的經濟學家。因此，他們自動地進入了管理學的陣地。同情管理學，就意味著對企業內部的運作感興趣。至少在當年，經濟學家是不屑于進入企業“黑箱”的。Teece非常關注跨國公司的內部組織，于1985年在《美國經濟評論》上發過關于該專題的文章。
在闡述經濟學與戰略管理的關系方面，Teece的貢獻在1990年左右達到一個相對的高峰。1990年James Fredrickson主編的論文集《戰略管理的視角》（Perspectives on Strategic Management）中，有Teece教授的一個篇章——“經濟分析對戰略管理的貢獻與障礙”（Contributions and impediments of economic analysis to the study of strategic management）。那是筆者當時見到的對類似話題最為全面精準的解釋，另外它還附有一張非常清晰的邏輯圖。
再后來，就是他跟Rumelt和Schendel一起主持了在西雅圖華盛頓大學的會議（1990），會議的成果作為《戰略管理學期刊》專刊（1991）和論文集《戰略管理的基本課題》（Fundamental Issues in Strategy，1994）出版，Teece擔任主編之一。
順便說一下，后來名滿天下的“動態能力”（Dynamic Capability）這一概念，就是1990年那次會議前后提出來的（Teece, Pisano&Shuen，1990）。這篇工作論文在同行間被傳閱無數，并在眾多正式發表的文章中被廣為引用。直到1997年，該文才被正式接受并發表在《戰略管理學期刊》上。期間，有一個版本是在《產業與公司變革》（Industrial and Corporate Change）上發表的（Teece&Pisano，1994）。
20世紀90年代，資源本位企業觀一波未平，動態能力一波又起。大家對Teece等人的論文爭相傳閱。可以說，與1990年的原始版本相比，正式發表的版本（Teece et al.，1997）基本上已經面目全非。而且，在很長一段時期，讀過工作論文的人可能比讀過此篇正式發表文章的人更多。到后來，引用正式版本的人可能有很多，但真正細讀的恐怕沒那么多。
20世紀90年代，Teece有一批數量可觀的文章聚焦在競爭與合作上，核心還是與技術創新的可收益性相關的各種組織和法律問題。20世紀90年代后期開始，他有若干篇文章探究知識資產、知識產權、知識管理和知識的可獲益性。
其實，只需“動態能力”這一個概念，Teece就可以擁有不可撼動的戰略管理學術英雄“元帥”級的地位。但進入新世紀，他一點兒也沒歇著：剛于2005年提出“熊彼特式領導力”（Schumpeterian Leadership），在斯坦福大學和《加州管理評論》上把熊彼特創新和Jim March教授的癡狂浪漫主義攪和在一起，隨后又于2011年在英國的老牌期刊《長期規劃》專刊上引領潮流，精彩無限地講述商業模式了。
和Amit以及Christensen一樣，Teece教授乃是在學術界最早研究商業模式的戰略學者之一，而且是絕對的權威。Teece對商業模式的論述，與其數十年對可獲益機制的研究一脈相承，強調價值的可獲益性（Value Capture），寫得極為全面透徹、發人深省。
Teece關于新問題的研究一直在繼續。2017年夏天，在亞特蘭大召開的美國管理學會年會上，Teece教授主持了一個專題討論，專門考察創新與新興產業形成的關系。同時，他所創立的動態能力研究范式及其引發的學術運動正在如火如荼地進行，并拓展到創業學、營銷學和國際管理等多個學科領域。
Birger Wernerfelt
十大“元帥”中，在學術圈以外最沒有名氣的也許就是Wernerfelt教授了。他是一個純粹的學者，甚至可以說是天才級別的學者。這位來自丹麥的學者，不禁讓我聯想起另外一位偉大的學者——物理學界所謂哥本哈根學派的大師波爾。Wernerfelt在戰略管理、市場營銷、經濟學三個學術領域的研究都是頂尖或者至少是一流的。他試圖從經濟學、管理學和營銷學三個方面構建一個有關企業和市場的統一的理論。
在1970—1974年的4年間，Wernerfelt在哥本哈根大學獲得了哲學學士學位和經濟學碩士學位。1974—1976年，他只用了兩年時間就在哈佛商學院獲得了管理經濟學的DBA學位。他先后執教于密歇根大學、西北大學凱洛格商學院和麻省理工學院斯隆管理學院。
這里，我們主要回顧他在戰略管理領域的貢獻。他最早的戰略論文——1984年發表在《戰略管理學期刊》上的“資源本位企業觀”（A resource-based view of the firm）一文——就奠定了其“元帥”級別的英雄地位。Wernerfelt此文的初衷，是引起大家對企業資源和能力的重視以及對企業內部運作的重視。該文單篇谷歌學術引用次數在2.6萬左右。
這篇文章基本上是對“波特革命”的一種反動，至少是一種糾正和補充。在大家歡呼和擁抱Porter產業結構分析的當口，這項工作企圖把分析的視角從外部定位引向企業內部的決策和選擇導致的獨特性。他把產業層面的變量（比如進入壁壘）轉述成企業層面的變量（比如資源壁壘），把企業的可持續競爭優勢和超額利潤的來源從外部行業壟斷引向企業內部獨特性（李嘉圖租金）。
值得玩味的是，Porter和Wernerfelt都在哈佛大學獲得博士學位，前后相差四年（前者為1973年，后者為1977年）。兩人的成名作的出版時間也是相差四年（前者為1980年，后者為1984年）。筆者一直認為，兩人的貢獻就是對哈佛商學院的企業政策教研室在1965年推出的SWOT框架之拓展和充實，以及在精神實質上的回歸。Porter使得OT之分析系統嚴謹，Wernerfelt使得SW之分析規范明晰。而戰略最終靠的是外部要求與內部運作的契合（Fit）。
毫不奇怪，產業分析與定位和資源本位企業觀一度成為整個戰略管理領域最為主導的兩大理論學派。進而言之，Teece后來的所謂動態能力，則使得SWOT分析動態化而不是停留在一個靜態的循環系統里，強調的是通過不斷地調整與更新企業的資源和能力來實現外部機會與內部競爭力的動態契合。這種調整、更新、重組的能力被稱為動態能力。
畢竟，理論是有前后傳承的。應該說，Wernerfelt當時文章的主要思路是強調內部分析視角的重要性。而后來Barney學派的資源本位企業觀，其實是借用了Wernerfelt在1984年樹立的資源本位企業觀的大旗。你可以認為Barney使得資源本位企業觀更加精準系統，你也可以認為Barney的資源本位企業觀跟Wernerfelt（1984）說的不完全是一回事兒。
雖然二者的學術基礎都可以有意識或無意識地追溯到Edith Penrose關于企業增長的論著，但Barney學派的學術根基主要在于Rumelt的不確定的可模仿性和張伯倫與羅賓斯夫人的壟斷競爭理論（Chamberlinian Imperfect Competition）。盡管Wernerfelt講的“資源壁壘”（Resource PositionBarriers）與Rumelt的“隔離保護機制”（Isolating Mechanism）極為相似，但總體而言，Wernerfelt更加直觀，Rumelt更加精準，Barney則更加全面系統。
但有一點需要說明和澄清，Barney學派的資源本位企業觀不僅被人詬病有循環論證之嫌，而且至少在早期其分析單元主要還是在市場層面而不是企業層面。只不過此市場是資源市場（Strategic Factor Markets）而不是產品市場。Barney（1986）在《管理科學》上發表的那篇關于戰略資源要素市場的文章，可以說是他最為精彩的原創性文章。雖然其最為著名的兩篇文章——發表在《管理學期刊》（Journal of Management）（Barney，1991）和《管理學會實務》（Academy of Management Executive）（Barney，1995）上——都強調從企業內部著手看戰略（Looking from Inside Out），但其實他的理論是資源市場的不完善理論，而不完全是確切的企業理論。這種資源市場不完善的觀點后來由Peteraf（1993）說得再透徹不過了。總之，Barney學派的資源本位企業觀跟Wernerfelt相對樸素的資源本位企業觀還是有些區別的。
當然，Wernerfelt并不是寫完這一篇就與戰略作別了，雖然他同時專注于戰略管理、市場營銷和經濟學等若干領域。他之后的若干篇戰略管理文章都是理論構建或實證檢驗的典范。
筆者個人得益最大的則是他在1985年與Aneel Karnani合作的有關多點競爭（Multiple Point Competition）中戰略選擇的論述。這是發表在《戰略管理學期刊》上的一篇研究通訊（Research Note），進一步闡發了Porter在其《競爭戰略》一書中提及的產業組織經濟學里的一個經典話題。正是這篇小文引起了筆者的極大興趣，以至于后來筆者選擇了多點競爭作為博士論文研究的題目。多點競爭意味著多元化經營企業在多個市場碰面。為了穩定它們跨市場的整體關系，它們可能會產生勾結行為（比如“互相忍讓”，Mutual Forbearance），從而弱化競爭，增強壟斷，因此可能會損害消費者利益。這本來是產業組織經濟學里的一個反壟斷話題。Wernerfelt在這篇文章中提出更加正式的構想之后，在《美國經濟評論》（1986）上還發表了一篇相關的小文，并于此后在戰略領域里引發了一個新的研究分支，影響至今。
Wernerfelt和他的夫人——畢業于普度大學的Cynthia Montgomery，曾在20世紀80年代中期共同在密歇根大學任教。他們二人于1986年合作過一篇相當精彩的論文“什么是有吸引力的行業？”（What is an attractive industry？），發表在《管理科學》上。這也是從精神上回歸SWOT分析中外部環境與內部運作之契合主旨的一個典型例證。一個行業不可能對所有企業有同樣的吸引力。是否有吸引力，取決于企業自身的資質和特點。高盈利的行業對高效率的企業更有吸引力，高增長的行業對低效率的企業更有吸引力。
Wernerfelt和Montgomery還在《美國經濟評論》和《蘭德經濟學期刊》（Rand Journal of Economics）上發表過兩篇關于多元化企業經營績效托賓Q的文章（Montgomery&Wernerfelt，1988；Wernerfelt&Montgomery，1988），也與Raffi Amit合作發表過有關企業風險的文章（Amit&Wernerfelt，1990）。
Wernerfelt還與其博士生合作，在戰略領域發表過三篇非常優秀的論文，每一篇都是美國管理學會戰略管理分會最佳博士論文獎的入選論文。1986年，他與學生發表了一篇關于縱向一體化戰略的文章（Balakrishnan&Wernerfelt，1986），展示了技術變革的不確定性與企業間競爭的強度對縱向一體化最佳程度的影響。
1989年，Wernerfelt與其博士生Gary Hansen合作發表了一篇研究企業經營績效決定因素的論文（Hansen&Wernerfelt，1989），比較經濟因素和企業的組織因素對企業績效影響的大小。結果表明組織因素的影響比經濟因素的影響要大。這也從另外一個側面提前證明了Rumelt（1991）所報告的“業務本身的獨特要素”比公司和產業的影響都更大的研究結果。顯然，這種結論是管理學者喜歡的，它賦予戰略選擇（及其組織實施）合法性，而不是訴諸環境決定論或者經濟因素決定論。
1991年，Wernerfelt與學生合作發表了一篇企業資源特點與多元化戰略類型關系的文章（Chatterjee&Wernerfelt，1991）。這是廣義的資源本位企業觀在公司戰略層面的一個上佳應用和驗證。其主要觀點是，企業冗余資源的可流動性（Liquidity）決定著其多元化舉措能夠離開其原始核心業務或曰主業的距離。
Wernerfelt文章的精彩之處，不僅在于理論精妙、簡單明了、直觀有趣、很難反駁，而且在于其實證研究的設計和執行極為巧妙。比如上述文章用高增長和高盈利兩個指標來劃分行業，用一個指標（多元化程度）的高低來判斷企業效率的高低。雖然這種方法可能讓大家覺得有些粗糙，但卻有足夠的可信性（Plausibility），因為他所用的方法或者指標都有文獻支持。比如，在測量組織因素時，他用的指標就是組織氛圍（Organizational Climate）——組織行為學文獻中現成的概念（Glick，1985）。其可貴之處在于挑選時的新穎和巧妙。
總之，要盡可能把測試（Treatment）變量或者控制（Control）變量直接設計到研究場景（Empirical Setting）和樣本的選擇本身上，或者找可靠的替代性指標（Surrogates）去處理主要變量，而不是像某些極為高產的“藍領技師”那樣，總是試圖直接地去操作打磨每一個變量，又是問卷，又是測量的。這是Wernerfelt的過人之處，令很多對實證研究通常沒多大興趣的學者也會覺得有點兒意思。
筆者曾經在20世紀90年代的某次美國管理學年會會議上聽過Wernerfelt演講。小有幽默，當然也很孤傲清高。他義正詞嚴地聲稱，作為理論家，我們的任務才剛剛開始、遠未結束，你們等著吧！
致敬大師！致敬大“元帥”！
Donald Hambrick
Hambrick是一個地道的學術企業家。確切地說，他是一個極具企業家精神的學者。他本科在科羅拉多大學讀的是金融專業；1972年在哈佛商學院拿到MBA學位，主攻營銷和戰略；后來在賓州州立大學（PSU）當了個類似MBA招生辦主任的教學行政人員。在PSU任職期間，他自己策劃了一個在職博士項目，找到當時做企業政策和戰略規劃研究的教授Max Richards、Bob Pitts與Chuck Snow等作為導師團。
1979年Hambrick博士畢業后，進入學術領域，在哥倫比亞大學從助理教授一路做到大牌講席教授。2002年他從哥大榮休后又回到PSU的Smeal商學院任教，坐擁兩大教席——一個PSU校級的講席教授和一個Smeal商學院的Smeal講席教授。
Hambrick教授正好在戰略管理領域正式形成之際入行，根正苗紅、前途無量，與這個領域共同成長，見證了它的輝煌，也為之貢獻良多，并開啟和引領了新的研究風尚。而這一風尚，便是至今延綿不斷的對高層管理者的系統研究，從CEO到董事會，從個體領袖到高管團隊（TMT）。雖然這一領域的學術根源在于Simon和March等代表的卡內基學派的行為決策和組織管理研究，但在戰略管理領域，Hambrick無疑是這一研究傳統和流派的開山鼻祖。
Hambrick最為著名的文章（Hambrick&Mason，1984）谷歌學術引用次數在9 000次左右，乃是高層管理研究領域的奠基之作。這一領域的開拓給很多學者的研究指明了出路。無論你是研究社會學的、心理學的、博弈論的，還是其他相關學科的，都可以研究CEO和TMT。有一陣子美國管理學會開年會，每年戰略管理分會接受的論文中TMT研究要占到三分之一，可謂聲勢浩大。
只要你的研究的因變量是企業經營績效，那么你的文章就是戰略領域的。這似乎是一個基本的不成文的規則和共識。如此，大部分的TMT研究肯定是戰略管理領域的。當然，也有一些學者堅持認為TMT研究基本上是屬于組織行為學領域，只不過你研究的小團隊（Small Group）恰巧是高管團隊而已。
出道早期，Hambrick研究的完全都是當時主流的標準戰略話題：拓展和細化Miles與Snow基本戰略分類法（Snow&Hambrick，1980；Hambrick，1983a）；界定業務層面的戰略（Hambrick，1980）；考察成熟行業中的企業戰略（Hambrick，1983b）；解讀競爭環境的監測與分析過程（Environmental Scanning）在戰略制定中的應用（Hambrick，1982）。此外，Hambrick還與同事合作檢驗過波士頓咨詢公司矩陣（BCG Matrix）的四個象限和利潤率的關系（Hambrick, MacMillan&Day，1982）。
其實，在其1984年高層管理基本理論框架奠基之前，Hambrick就已經開始著手研究高管團隊了：高管團隊中的權力（Power within TMT，1981a），高管團隊中的戰略意識（Strategic Awareness within TMT，1981b），以及高管團隊內部的戰略環境監測（Environmental Scanning within TMT，1982）。
找到了高層管理視角這個抓手，而且在“波特革命”將戰略管理引入外部環境定位（包括其隱含的環境決定論）的當口，大聲疾呼要把作為決策者的人拉回到戰略管理的研究圖景中，這一提示和警醒，無疑是大受贊賞并被廣為追捧的。有了這個視角和其后的研究潮流與學派，Hambrick于是成為戰略管理領域里“元帥”級的英雄。
仔細想象，Hambrick的貢獻雖然偉大，但他似乎缺乏一個像Miles與Snow基本戰略分類法那樣的點睛之筆或者像Prahalad之核心競爭力那樣的核心概念。
他跟也許是他最出色的博士生Finkelstein一起發明的“管理自由度”（Hambrick&Finkelstein，1987）這一概念倒是一個比較有意思的說法，但這一概念本身又需要由環境、企業和個人三個層面的要素來綜合界定，尤其是加上個人層面的稟賦和感覺，有些套套邏輯（Tautology），不夠精準和吸引人。
Hambrick另外兩個比較有成就的學生是提出超級競爭（Hypercompetition）概念的Richard D'Aveni和研究高管團隊也做多點競爭研究的Albert Cannella。Hambrick有位出色的中國學生——陳國立（Guoli Chen），乃是他在PSU的入室弟子。同樣是研究高管團隊的陳教授已經在INSEAD獲得終身教職，并于2016年獲得戰略管理學會每年一位的“新銳學者獎”（Emerging Scholar Award），可喜可賀。
Hambrick教授著作等身，后來在A類刊物上至少也發表近百篇論文了。僅2017年，他就至少在頂尖期刊上有4篇文章發表。好在Hambrick的每篇文章基本上都是非常扎實的，而且他的想象力也確實值得贊賞。比如，他最早在比較年輕CEO和年長CEO對績效的影響時，不管采用什么理論，因變量基本上都是績效的變化率而不是績效本身的高低。年輕CEO的績效變化比年長CEO的績效變化“振幅”要大。這就比較容易令人接受而且結果相對有趣。
類似Hambrick或者Wernerfelt那樣的巧妙設計和直觀吸引力，在很多實證研究中其實是極為缺失的。原先戰略管理學研究還算是有些哲學底蘊和管理思想的“精英”職業，現在基本上是常規性“拷打”數據的“藍領”職業。無奈，任何一個職業都得養活人，大家都要有飯吃。
你得先在行業里站住腳才能有資格針砭行業中的某些劣跡和誤區。而一旦站住腳并享受各種與之俱來的榮譽和利益，你又很難愿意去改變什么。學術圈里，大概在任何時候，反潮流基本上都是沒有好下場的。曾經當過美國管理學會主席的Hambrick本人也清楚地意識到這一點。他在任美國管理學會主席時就大聲呼吁，希望我們的管理學研究要有與實踐的相關性，要有實際影響（Practical Impact），而不能只是自娛自樂的游戲，要像經濟學家一樣影響政策和實踐。
另外，他還呼吁，要有事實證據的積累。20世紀90年代末期，Hambrick參加某屆美國管理學年會，戰略管理分會給他頒發“杰出教育家獎”，Hambrick在獲獎感言中說：下一段話沒有得到終身教職的同行們可以捂上耳朵假裝沒聽見。我們需要積累實際證據（Cumulative Evidence）。不能每一篇文章都要求理論創新或者方法和數據獨特。否則，長此以往，我們確實沒有所謂的重復，但我們也沒有積累互相可比的證據。我們應該像工程和科學領域一樣，要有地方發表只呈現結果的報告。
可以說，Hambrick和Wernerfelt是不同類型的學者。Wernerfelt近乎天才，時刻不忘以理論為本。Hambrick是一個完美的職業學者（Consummate Professional），一個管理學領域的通才和全才，既重理論，亦重實證，既從事研究，也關注其相關性，同時還重視教育與人才培養，積極投身于學科建設與服務。
TMT研究，成就了令人敬重的Hambrick“元帥”。
Jay Barney
十大“元帥”中，筆者真正直接認識的，就只有Barney教授。他是筆者的博士論文指導委員會的五位成員之一，是當時從他任職的德州農工大學（Texas A&M）請到得克薩斯大學來的校外指導委員。筆者在撰寫博士論文期間，去Barney的學校拜訪過他兩次。Barney也到奧斯汀參加了筆者的開題報告答辯和論文答辯。Barney老師高風亮節、慷慨無限，對筆者這個根本不算他學生的外校學生盡力指導和幫助。最令筆者感激的是，筆者博士論文的基礎數據是Barney幫忙從他們Mays商學院實驗室找到的——免費，而且可以直接用SAS軟件進行分析！師恩無限，感激不盡。
Barney本科在楊百翰大學（BYU）學社會學，1976年進入耶魯大學讀社會學博士。1978年他自己組建了一個跨學科的博士項目（橫跨社會學和管理學的Administrative Sciences）并在1982年拿到博士學位。自1980年到1986年，他在UCLA的安德森商學院做助理教授；1986年轉到德州農工大學，從助理教授一直做到正教授；1994年轉到俄亥俄州立大學（Ohio State University）做名噪一時的“第一銀行捐贈講席教授”（Bank One Chair），待遇優厚，尊崇有加。如今，他坐鎮猶他大學，享受校長級講席教授的最高榮譽。
跟Hambrick相比，Barney剛出道時，文章發得還是慢了些。他剛開始是做組織理論，比較組織理論中的資源依賴、效率和組織生態等視角（Barney，1984），合作者是后來大名鼎鼎的人力資源宿將Dave Ulrich（Barney后來的文章里也有人力資源和企業員工的痕跡）；然后在《社會網絡》（Social Networks）上發表了關于非正式社會網絡（Informal Relations in Organizations）的文章（Barney，1985）。
1986年，Barney的三篇有分量的文章同年出爐。一篇發表在《管理學會評論》上，探討企業文化是否可能是一種可持續的競爭優勢。這是對其后來的VRIO（有價值、稀缺、不可模仿、有組織）或者VRIN（有價值、獨特、不可模仿、不可替代）框架的早期萌發和應用。另外一篇也發表在《管理學會評論》上，講不同類型的競爭以及相應的戰略挑戰，有意識地總結和對比資源市場（后來的資源本位企業觀）與產品市場（當時的Porter產業分析）上不完全競爭的戰略意義以及熊彼特創新的戰略含義（后來Teece提出的動態能力）。
第三篇文章則發表在《管理科學》上（Barney，1986c），講戰略資源市場上的異質性和不確定性。Barney的這篇文章是他早年最為精彩和最有見地的文章。該文也在2004年被評為《管理科學》期刊成立以來最有影響的50篇文章之一。通過對資源市場不完善性的描述，Barney揭示了企業間資源和能力差異性（Heterogeneity）存在和持續的原因。這也是Barney資源本位企業觀的一個重要的理論基礎和序曲。
從20世紀80年代后期到1990年，Barney發表了兩篇關于兼并和收購戰略的文章。一篇聚焦相關性假設（Barney，1988），另一篇聚焦并購戰略的目標（Barney，1990）。還有一篇經常被引用來否定戰略群組（Strategic Group）存在的文章發表在《管理與決策經濟學》（Managerial and Decision Economics）上，系與Hoskisson合作（Barney&Hoskisson，1990）。該文認為，即使沒有任何理論基礎，人們也可以從哪怕是隨機的數據中找出某種想象的群組。這種群組可能沒有任何實際意義。
同樣在1990年，Barney在《管理學會評論》上發表了一篇梳理管理理論和組織經濟學之間關系的文章，用社會學中關于社區（Social Community）的理論來解釋不同學術社區的不同興趣和語言體系，從群組沖突的角度來考察各種相關的分歧。那時，Barney還深深地沉浸于當時所謂的“組織經濟學”（Organizational Economics）的未來框架和范式情境中。至少在1988年，UCLA的博士生招生簡章上還有Barney的名字，研究方向是新制度經濟學和組織經濟學。
組織經濟學，應該是指他和William Ouchi以及Rumelt等在UCLA推崇的用經濟學方法研究組織問題的潛在范式。1986年，Barney與以“Z理論”著稱的William Ouchi編過一本論文集《組織經濟學：邁向探究和理解組織的新范式》。UCLA經濟系的Alchian和Demsetz等屬于這個學派的“友軍”。組織經濟學的一般性研究傳統，至少可以追溯至Cyert和March的《行為視角的企業理論》（A Behavioral Theory of The Firm），其后則是Williamson、Teece和Rumelt等。
畢業于UCLA的Julia Liebeskind、William Hesterly、Todd Zenger、Russ Coff等人大概就是在這個范式下開展研究工作的。達特茅斯學院的Margie Peteraf和Connie Helfat，與沃頓商學院相關的Dan Levinthal、Joe Mahoney、Laura Poppo和Rick Makadok, Berkeley的JA Nickerson和Nick Argyres等人也是這種套路。一般而言，研究組織經濟學的人，好像都小有夢想，那就是要構建一個自己的企業理論（The Theory of the Firm）。
現在，Daniel Levinthal在“運籌與管理科學學會”（INFORMS）創辦了一個類似《管理科學》《營銷科學》《組織科學》的《戰略科學》（Strategy Science），主要就是這一支學者的“陣地”。原來的“陣地”主要是《戰略組織》（Strategic Organization）。值得一提的是，Levinthal在沃頓商學院的學生——來自清華大學的吳迅（Brian Wu）——已經在密歇根大學拿到終身教職。這是極為難得的成就。
在經濟學方面，偏好組織管理者的“陣地”是《經濟行為與組織》（Journal of Economic Behavior and Organization）和《經濟學與管理戰略》（Journal of Economics and Management Strategy）。
對于管理領域的人而言，核心問題是組織。對于經濟領域的人而言，核心問題是經濟學的應用。理論弄來弄去，無非是新古典、交易費用、代理人理論、合約理論等。但雙方在技術上都少不了模型構建（Modeling）。
如果還研究所謂的組織經濟學，Barney可能不會有現在的地位和聲譽。組織經濟學的名稱太寬泛，前面的大師太多。1991年，時任《管理學期刊》副主編的Barney，客席主編了一期理論專刊，正式祭出Wernerfelt在1984年掛出的資源本位企業觀之大旗。
從此，Barney的戰略資源市場理論、Dierickx&Cool（1989）的資源存量（Asset Stock）理論、Nelson&Winter（1982）的組織常態理論、Rumelt的不確定可模仿性理論、張伯倫的壟斷競爭理論，加上戰略領域已有的對于組織能力的論述，以及Penrose（1959）關于資源既是企業增長的發動機又是剎車閘的論述，都被Barney融匯在一起，掰開揉碎，整合定型，推出了他的VRIN框架。
同期的期刊上還刊出了幾篇其他學者的文章，從各個方面探究和考察資源本位企業觀的特點和用處，包括Castanias&Helfat（1991）和Conner（1991）等。自此，資源本位企業觀的地位被正式確立。Barney真正成為如今名滿天下的Barney。Barney（1991）的谷歌學術引用次數至今已超過5萬次！
1991年之后，Barney的一個重要工作自然是幫助推廣其資源本位企業觀在多個學科、多個領域、多個話題和多個場合的應用，比如，他自己關于信任（Trusthworthiness）與競爭優勢的關系（Barney，1994）和IT與競爭優勢的關系（Barney，1996）的研究。一場轟轟烈烈的資源本位企業觀運動也隨之應運而生。他人的引用和拓展使得資源本位企業觀得以與Porter的產業定位分庭抗禮，成為整個戰略管理領域關于可持續競爭優勢的兩個主導視角。重要的拓展和支持工作體現在Mahoney&Pandian（1992）、Amit&Schoemaker（1993）和Peteraf（1993）上。
作為組織學者，Barney在經濟學分析之余，也非常強調組織行為學的重要性，并與Ed Zajac合作寫過組織行為學與競爭分析之關系的文章（Barney&Zajac，1994）。他自己在《戰略管理進展年刊》（Advances in Strategic Management）上也發表了其獨著的文章，解析二者的關系。Barney曾說過，組織行為學是戰略管理的母學科（Mother Discipline）。
再后來，Barney在多種場合解析資源本位企業觀，還出版了相關的專著與教材。也許，任何個人學者的理論框架一旦足夠成型，就相對自成一體，不會過于開放和自我修正。
Barney似乎是從來不提所謂動態能力的。在Barney所有的文章中，他也基本上是不區分資源和能力的差異的，而是將其并列通用（資源與能力）。任何的企業屬性（天生特點、資產、屬性、關系等）都是有價值的資源，只要能夠以其為基礎來承載難以被對手模仿的組織戰略。
因此，他大概也不認為動態能力的引入改變或更新了他的分析框架，而且動態能力本身也可以被納入VRIO框架的分析。在世紀之交的一次美國管理學會的年會上，Barney講了一個略帶調侃和揶揄的故事：
從1989年開始，Barney就已經在創業學領域展開工作，從風投到創業，從機會到估值，從企業家的“盲目”自信到大家對創業的“公共興趣”。他在這一領域的主要合作者是其博士生Busenitz以及原來在俄亥俄州立大學的同事Sharon Alvarez。通常情況下，Barney本人是不訴諸數據的，靠的是純粹的概念性思維和抽象的理論構建能力。
Barney有兩個出色的中國學生——王鶴麗（Heli Wang）和童文峰（Tony Tong）。兩人的工作都多少具有一些金融取向。王鶴麗的工作至少在早期偏重公司層面的戰略。他在香港科技大學工作多年之后，又去了新加坡，現在是新加坡管理大學的李光前講席教授。童文峰與Barney（尤其是后來與Jeff Reuer）合作寫了多篇關于實物期權（Real Options）理論及其在戰略管理研究中之應用的文章。童文峰在布法羅大學和科羅拉多大學任職期間有非常優秀的論文發表，并曾在老牌戰略大本營——普度大學獲得正教授職位。
Barney也對中國的管理學界有所貢獻。2005年左右，北京大學光華管理學院連續三年在夏季聘他為特聘杰出訪問教授。Barney還與中山大學的張書軍在《管理與組織評論》（Managerial and Organization Review）上合作發表過文章，探討中國管理實踐與管理理論之間的關系。
Kathleen Eisenhardt
Kathleen Eisenhardt本科在布朗大學（常春藤盟校中最小的學校）學的是機械工程專業，在海軍研究生院讀碩士時學的是計算機系統專業，1982年在斯坦福大學商學院獲得博士學位，專業是廣義的組織行為學；畢業后一直在斯坦福大學工學院管理科學與工程系任教，一個人撐起一片天地；發表論文逾百篇，曾先后獲得4個榮譽博士學位。
Eisenhardt教授可能是十大“元帥”中跨界最多也最為獨特的一個高產學者，在諸多領域都有重要的建樹。她在美國管理學會的組織與管理理論分會（OMT）、戰略管理分會（STR）、技術在管理中的應用分會（TIM）和創業學分會（Entrepreneurship）等多個領域都有所涉足和貢獻。但是，她的研究主題與方法卻有足夠的內在邏輯和一致性。
可以說，Eisenhardt的研究至少有三大特點：
第一，聚焦于高速增長和快速變化的行業（尤其是高科技行業）中企業面臨的重大問題（尤其是技術和創新管理）。事實上，她是研究硅谷企業之戰略和管理的第一人。
第二，她的研究聚焦于企業的戰略和組織維度，包括從決策到實施的整個過程，涉及戰略決策的準則、組織結構、公司治理、戰略聯盟、企業并購、動態能力、高管團隊以及薪酬體系等多種要素。
第三，她的主要研究方法是定性研究，尤其是案例研究。可以說，與Robert Yin在整個社會科學領域內對案例研究的貢獻相媲美，Eisenhardt單槍匹馬、縱橫馳騁，頑強地將案例研究的合法性和可信性大旗再次插在純學術研究中理論構建與檢驗的最高領地和前沿陣地。
她的博士論文的主題是從代理人理論的視角來看待組織中的控制。其博士論文的研究結果于1985年部分發表在《管理科學》上。她對技術創新與創業（Technical Entrepreneurship）的研究，也自1985年起開始發表。基于代理人理論，她還研究過零售企業的薪酬制定（Eisenhardt，1988），也梳理過代理人理論視角在管理學研究中的應用前景（Eisenhardt，1989c）。
自1987年起，她開始發表有關快速變化情境（High Velocity Environment）下企業決策過程的研究文章（Bourgeois&Eisenhardt，1987；Bourgeois&Eisenhardt，1988；Eisenhardt&Bourgeois，1988；Eisenhardt，1989a；Schoonhoven, Eisenhardt&Lyman，1990；Eisenhardt，1990）。
對于硅谷企業的研究，斯坦福大學商學院的Robert Burgleman算是一位頂級的專家，而頂級專家中最具代表性和權威性的則應該是Eisenhardt了。她的研究不僅總結了快速變化情境下企業決策的實際特點，而且也為此類快速決策法賦予了合法性。快速決策和快速反應考慮的信息和因素不一定少，反而很可能更多，只不過是快速嘗試和迭代、快速糾偏和應對罷了。在瞬息萬變的行業中，這樣快速試錯的企業反而可能更容易把握機會。如果今天誰能進入騰訊等企業做類似的研究，那也一定會有大的貢獻。
決策，尤其是戰略決策，一直是Eisenhardt研究生涯的主題。Eisenhardt在這一領域的一個重大貢獻，在于提出所謂的“以時間為基準的決策節奏把握”（Time-Pacing），以區別于傳統的所謂“以事件為導向的決策節奏把握”（Event-Pacing）。高科技企業要講究自己的節奏，要有意識地適時轉換，而不能只是應對外部事件和潮流。英特爾公司創始人開創的摩爾定律，就是這一決策風格的最佳佐證。關于Time-Pacing, Eisenhardt不僅得出了學術性的研究結果（Brown&Eisenhardt，1997），而且向管理者做了精彩解讀（Eisenhardt&Brown，1998）。
2001年，Eisenhardt和Don Sull在《哈佛商業評論》上發表了“作為簡單法則的戰略”（Strategy as simple rules）一文。這是她在決策領域與快速試錯相關（甚至不可分割）的另外一個重要貢獻。在兩人合作并于2012年發表在《哈佛商業評論》上的另外一篇文章“復雜世界的簡單法則”（Simple rules for a complex world）中，他們再次強調了簡單法則在復雜情境下的必要性與可行性。2015年，兩人將這方面的研究結果匯總出書，仍然取名為《簡單法則》。正是有了相對簡單而又比較靠譜的決策法則，企業才能快速決策，不至于失去過多的機會，也不至于沉溺于無效的路徑。
用行為決策理論和認知心理學的方法來研究決策準則，Eisenhardt并不是首創。但用決策經驗法（Decision Heuristics）等視角來研究高科技企業在快速變化行業的決策（Bingham&Eisenhardt，2011）確實是值得稱道的工作，而且強化和豐富了她在這一研究主題和潮流中的表現與成就，因而值得一書。她是有一個自洽一致的研究規程（Research Program）的，不是完全見機行事、追逐潮流。這是“元帥”級別的學者應有的定力。
Eisenhardt和Schoonhoven的文章（Eisenhardt&Schoonhoven，1990），使她關于創業企業的研究得以引人注目。其后，她不僅在產品研發與創新方面著力（Brown&Eisenhardt，1995；Eisenhardt&Tabrizi，1995），而且把資源本位企業觀引入對初創企業戰略聯盟之形成的研究中（Eisenhardt&Schoonhoven，1996）。
Eisenhardt還關注創業企業的兼并和治理（Graebner&Eisenhardt，2004）以及企業家如何獲取風險投資（Hallen&Eisenhardt，2012）。在公司創新方面，2000年左右，Eisenhardt專注于對模塊性組織（Modular Form of Organization）的考察（Galunic&Eisenhardt，2001；Helfat&Eisenhardt，2004）。
當然，使得Eisenhardt進入“元帥”行列的重要原因之一，是她對案例研究方法的使用與推廣，并且用這種方法研究快速變化情境下的管理決策而做出的前所未有的貢獻。
可以說，以哈佛商學院為代表的案例寫作主要在于展示和演繹某些現象和觀點，甚至可以被用來“證明”（其實是檢驗）或者解釋某些理論。但很少有人會想到用案例研究來構建理論。當然，在社會科學領域，Robert Yin數十年來一直在推介案例研究的要義和方法；Mintzberg的田野調查也算是早期相關的嘗試。然而，在整個管理學領域，是在Eisenhardt（1989b）的“從案例研究構建理論”（Building theories from case study research）和Eisenhardt（1991）的“單一案例研究”（Single-case research）發表之后，大家才真正意識到，案例研究方法是可以用來做嚴謹的學術研究、構建和開發理論的。之后，Eisenhardt在案例研究方法上的貢獻持續不斷（Eisenhardt&Graebner，2007）。
除了在案例研究中的卓越貢獻，Eisenhardt還有另外一篇文章（Eisenhardt&Martin，2000）的谷歌學術引用次數過萬。標題直白不啰嗦：“動態能力：它們到底是什么？”（Dynamic capabilities：What are they？）但Eisenhardt和Martin理解的動態能力與Teece等人的構想以及他人基于資源本位企業觀的理解和界定是有很大區別的。他們認為，動態能力沒有那么玄妙，就像常說的最佳實踐一樣，不一定那么獨特或曰具有較高的企業特定性（Firm-Specificity），在不同的企業間是有一定的共性的。而且，他們把動態能力的類型放在不同變化程度的競爭環境中去考察，尤其是把它們和Eisenhardt一直研究的快速決策情境緊密相連，并在這個場景內強化了簡單法則和快速試錯的重要性，也拓展了大家對組織常態和資源本位企業觀的理解。
這也從另外一個側面驗證了一個常識。“元帥”，是有自己的“打法”的。你說你的，我說我的。你打你的，我打我的。當我說你的東西的時候，實際上還是在說我的，巧妙新穎地重復我一直說的東西。將官們，在沒有成為元帥之前，都是打別人的仗，給別人打仗，用別人的打法打仗。當然，大多數人一輩子都成不了元帥，無論戰功有多么傲人。Eisenhardt教授，卓然而立，與眾不同，戰功赫赫，遠揚芳名。“元帥”也！