“少將連長” 田忌賽馬·人才激活

任正非是軍人出身，比較認可軍隊的組織模式和運作機制，他曾多次號召華為18萬員工學習軍隊的管理方式。在崛起過程中，華為通過建立項目型組織，使團隊具備像軍隊般的集成能力及快速作戰能力；通過各個小團隊靈活、敏捷的運作，推動了整個公司業務的持續增長。

從這個角度來看，在華為的管理文件和總裁辦電子郵件中，高頻次出現與軍隊有關的術語也就可以理解了。在任正非近幾年的講話中，他多次提到“少將連長”這個詞，這是華為為了長遠生存敢于打破職級平衡、激發活力、去除自身大公司病的一種提法。任正非說：“少將有兩種，一是少將同志當了連長，二是連長配了個少將銜。”據此，我們可以判斷，華為出現“少將連長”有以下兩個原因。

第一，“少將當連長”，也就是華為高級干部下到基層當主管，帶領小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵；或者作為重裝旅專家，飛到一線協調指揮重大項目、建立高層客戶關系、建設商業生態環境，充分發揮公司老將的優勢。

第二，“連長配了個少將銜”，也就是提高一線人員的級別，一線基層主管因為卓越表現而被破格提拔，職級、待遇等達到了很高的水準。這樣就會引導更多的優秀人才愿意長期奮斗在一線，讓公司最優秀的人直接服務客戶，從而創造更大的價值。

為了讓大家透徹地理解華為的“少將連長”，在這里，我從以下4點展開論述。

第一，華為試點“少將連長”。任正非希望干部不光有攻山頭的勇氣，還要總攬全局、胸有戰略，因此，華為有了“少將連長”的提法。為什么不叫“少校”？這只是一個形容詞，是故意夸大的說法，便于大家重視這個問題，并不是指真正的“少將”。這種提法實際上是公司按照員工面對項目的價值與難度以及產生的價值與做出的貢獻，合理配置管理團隊及專家團隊的一種操作理念。企業傳統金字塔的最底層，即直接創造價值的群體，其級別往往最低，但他們恰恰是當企業面對客戶高管團隊、面對復雜項目、面對極端困難時突破的著力點。很明顯，很多公司賦予他們的能量是不夠的。華為通過“少將連長”，用“田忌賽馬”的策略，在一些小國市場和區域市場上提供更優質的服務，不打價格戰。因為小國市場可能總共就幾十個或幾百個基站，打價格戰沒有用。華為踏踏實實地改善服務、改善功能，把“少將連長”派過去，同樣的基站服務，華為的能力比競爭對手強，能讓客戶受益，客戶自然就會選擇華為。

第二，“少將連長”也是華為人才流動的模式。它激發了員工的聰明才智，讓員工快速響應市場和客戶的需求，提升整個組織為客戶創造價值的能力。在某些戰略機會點上，華為打破僵化的體制，靈活配置管理者。關于這一點，你可以這樣理解，他們就像一個“參謀團”，根據需要派去一批人，幫助一線“打仗”和決策。“參謀團”里有“排長”“連長”“師長”“軍長”“集團軍司令”和“大軍區司令”，這些“軍事顧問”在一個“大戰場”里“作戰”，這樣，組織就擁有一個靈活、機動和可調動的力量。把“少將連長”從“前線”調到“參謀團”臨時工作一年左右的時間，不降職級和薪酬，但是一年后還得讓“少將連長”重返“前線”；如果不準備讓他重返“前線”，就給他重新定級后轉專家崗。他在“前線”是“少將連長”，回到機關，就是“中尉”。通過這樣的方式，華為讓一線員工的能力不固化、不板結，而是在開放的、循環的過程中全面成長。

第三，業界有很多企業學華為，其中德邦快遞花了3000萬元學華為。德邦快遞董事長崔維星在2019年5月復盤時說：“我們花3000萬元學華為，一個主要的內容就是訓戰，教我們怎么開發客戶，怎樣分析客戶，每個部門有什么問題，開發客戶之前應該怎么做……”他總結了一下就是：華為重能力、看效益。他看到了本質。華為之所以允許具有“少將”能力的人去當“連長”，有一個前提就是，那片“戰場”必須有盈利。對于這樣的“福利”，華為都是從有效益、能養高級別專家和干部的代表處開始改革，“優質資源向優質客戶傾斜”。只有從優質客戶那里賺到更多的錢，才能提高優質隊伍的級別配置，否則錢從哪里來？這一點大家一定要看明白。

第四，華為試點“少將連長”的做法也是為了加大專業技術領域領軍人物的待遇。專家是一家公司應對不確定性的關鍵力量，尤其是華為走向行業領導者的位置后，面對越來越多的新業務，專家的價值也會越來越大。隨著技術的飛速進步，行政管理者要減少，專家要增多。華為給專家賦權，職級和待遇匹配其貢獻，引導專家在領域內持續深入鉆研。專家的職級可以高于業務主管，兩者之間的關系就如現代軍隊的“軍官”和“士官”，讓專家愿意當“兵王”。任正非說：“我們要重視專業技術的領軍人物，領軍人物就要有‘少將’軍銜。做出突出貢獻的首席單板專家、軟件首席程序員能否提到23級？可能不能一次提到23級，但可以先提到20級。你有幾百個單板專家，那就是有幾百個‘少將’。提高領軍人物的職級，我們就有了一群‘少將連長’，他們可以影響更大的一群人，這樣會繼續出來一大批‘少將連長’。首席專家要有任期制，3年一任期，期滿復核，能上能下。讓做得好的專家獲得發展，激活我們的專家隊伍。有經驗的專家可以做‘博導’，要給導師合理的地位、權力與責任，讓他們輔導新員工、新主官、新專家，起到傳幫帶的作用。”

我們從以上4個方面理解“少將連長”會比較全面。

試點“少將連長”，說易行難。因為這既涉及上級組織對他們的授權、信任、責權對等，也涉及考核評價，真正識別優秀“連長”的貢獻，然后給予他們相應的待遇。如何才能讓“少將連長”大量涌現，涉及具體政策的調整、優化，考驗華為的干部選拔、考核、薪酬等制度能否支撐。華為不乏職位能上能下、工資能高能低的基因和優秀的歷史傳統，但現實中也有不少部門在走向僵化、固化甚至封閉，尤其在平穩發展的市場、區域或業務領域，表現得更為明顯。在嚴密的職級薪酬框架限定下，即便是“骨干”“英雄”，要升一級也得在框架里熬上幾年，更不要說普通員工了。在這里，我舉一個案例，任正非在華為內部多次說過給予華為董事會高管“破格提名權”的事：“我們給每個輪值CEO每年50個破格提名權”，“沒有限制片總（片區聯席會議主席）的提名數量”。但實際破格提名的名額使用得很少，因為針對每一個被破格提名者，相關CEO都要承擔人才被提拔后的成長風險，這從一個側面反映了“少將連長”的出現是多么不容易。