1.2 關鍵概念界定與基礎理論介紹

1.2.1 合作型人力資源管理

學術文獻最早關注到的是對來自不同企業的合作者的管理（Ring&Van de Ven, 1992），認為需要在來自不同企業的成員之間建立信息分享機制并構建合作者之間的信任關系。學者們指出，因為交換本質的復雜性，合作者之間需要信息分享和信任，才能產生互惠和合作（Dyer, 1996）。沒有信息分享，合作者只能各自儲存他們的資源（Van de Ven, Delbeq&Koenig, 1978）；沒有信任，合作團隊不會給對方有價值的信息，對他們所獲得的其他團隊的信息也不敢使用（Ring&Van de Ven, 1992）。因此，公司通常愿意在合作關系上大量投資而不是發展合作者的人力資本（Dyer, 1996）。相應地，公司通常會安排團隊建設活動和團隊層面的評估來促進合作關系（Matusik&Hill, 1998），公司還傾向于建立團隊獎勵制度以鼓勵成員去分享和傳遞信息（Davenport&Prusak, 1998; Quinn, Anderson&Finkelstein, 1996）。這些以團隊建設活動、團隊層面的評估以及團隊獎勵制度為代表的人力資源管理實踐是最早的合作型人力資源管理實踐。

隨后，Lepak&Snell（1999）在他們關于人力資源構型（HR architecture）的論文中針對四種不同的人力資源類型提出了相應的管理模式。在他們的理論框架中，合作型人力資源管理（Collaborative Human Resource Management）被認為是適用于具有高通用知識和高流動性的員工的管理模式。Lepak&Snell（1999）認為，當有需要合作生產的產品時，經理們通常會招聘能夠將知識和經驗融入企業并且能夠在團隊中工作的合作者。為了更好地管理和利用這些人力資源，企業可能建立相應的溝通機制、交換項目、工作輪換等措施來促進信息分享和知識交流。同時，個人的績效評估和薪酬體系的設計也會涉及與團隊相關的標準，而這些人力資源管理實踐都被認為是合作型人力資源管理實踐。

在對合作型人力資源管理的一些最新研究中，Lopez&Cabrera（2009）認為合作型人力資源管理實際上是一種團隊導向的人力資源管理實踐，在這種人力資源管理實踐中，具備合作能力是候選人順利通過應聘篩選的必要素質，也是員工培訓的目的。而Collins&Clark（2003）提出的社會網絡建設型人力資源管理實際上和合作型人力資源管理的內容非常類似。他們認為，社會網絡建設型人力資源管理包括培訓員工的關系建設技能、基于社會網絡的績效管理、鼓勵員工構建社會網絡的獎勵體系以及為員工提供建立社會網絡的經費支持等。一些常見的用于提升企業社會資本的人力資源管理實踐也屬于合作型人力資源管理的范疇，比如團隊型組織結構、社交活動、導師制以及團隊激勵（Patrick&Scott, 2001）。

在上述文獻的基礎上，我們認為，合作型人力資源管理是一種旨在促進組織內部員工之間形成良好社會聯系與合作關系的人力資源管理模式，它由一系列重視員工的合作能力、合作動機和合作機會的人力資源管理政策和實踐組成。有關合作型人力資源管理的具體理論內涵和測量我們將在第2章中進行深入描述和研究。

1.2.2 社會資本與員工組織內社會網絡

社會資本的概念最早產生于社會學領域，描述社會單元中人與人之間強有力的橫向聯系在建立基本信任、合作、集體主義行為等方面發揮的作用（Jacobs, 1965）。20世紀90年代以來，社會資本逐漸成為組織行為研究和戰略管理研究中的重要概念。Tsai&Ghoshal（1998）將社會資本定義為，嵌套在個人和社會單元的關系網絡中，源于并在社會網絡中可用的實際和潛在資源。在這種定義中，社會資本包含社會網絡和由社會網絡調動的資源兩部分。作為根源于“聯系”的一系列資源，社會資本包含許多不同的屬性，Nahapiet&Ghoshal（1997）等將這些不同的屬性歸結為三類，即結構維度（structural dimension）、關系維度（relational dimension）和認知維度（cognitive dimension）。本節關注的社會網絡屬于結構維度。

社會網絡，即社會資本的結構維度，又稱結構性社會資本。不同的學者用橋（bridge）、連接（linkage）或聯系（relation）來定義存在于社會網絡之中的人際關系（Boutilier, 2007）。社會網絡中的每個個體都是一個節點，社會網絡正是由一個個節點和節點之間的聯系構成的，局部聯系的內容和性質在整體上影響了社會網絡的具體形態。Granovetter（1973）認為，社會網絡的強度可以從三個維度來表現：密度、頻率和深度，其中密度取決于社會網絡中不同成員之間建立聯系的數量和規模，頻率是指一定時間內社會網絡中各種聯系建立和使用的次數，深度則體現了網絡中聯系的親密程度和情感的強烈程度。社會網絡的強度深刻影響著社會網絡中的社會交換水平和資源利用效率，構建強有力的社會網絡可以從增強個體間聯系的密度、頻率和深度入手，而此三者的增強則依賴于更早期的互動與交換行為。Collins&Clark（2003）的研究將高管團隊（top management team）的社會網絡定義為高管所擁有的與組織內部和外部人員之間的人際關系集合，社會網絡被分為規模（size）、范圍（range）和強度（strength）三個維度。其中規模被定義為聯系人的數量，范圍被定義為聯系人的多樣性，強度被定義為聯系的緊密程度。他們的定義為本書對社會網絡的測量提供了有益的借鑒。

梳理了不同學者對社會網絡的解釋后，本書中提到的員工組織內社會網絡是指一個員工在組織內部擁有的與同事的人際關系的集合，包括他們在特定時間內與多少同事發生聯系、聯系的頻率以及聯系的深度。對高科技企業而言，產品及技術開發等核心工作都是由知識型員工直接完成的，因此員工之間的社會網絡在很大程度上決定了企業的知識交換和創新的產生，從而影響企業的可持續競爭優勢。

1.2.3 有關社會網絡的實證研究結果

員工組織內社會網絡的前因變量包括個體層面和組織層面的變量。個體層面的變量包括個人特征、人口統計學變量、行為變量等。個人特征指的是外向性、親和力、情緒穩定性等人格特征。人口統計學變量指的是年齡、性別、受教育程度等。行為變量是指組織公民行為等。研究表明，受教育程度高、情緒穩定性好的成員更容易在社會網絡中獲得中心地位（Klein, 2004）；團隊成員的人口統計學變量的一致性可能會降低形成社會網絡的可能性（Ray&Ezra, 2001）；組織公民行為增加了組織社會資本的可能性（Bolino, 2002）。組織層面的變量包括人力資源管理、組織結構、工作設計等。相關研究表明：網絡構建型人力資源管理（network building HR）能夠提高高管團隊成員社會網絡的規模、范圍和強度（Collins&Smith, 2003）；組織內社會網絡會受到正式組織結構的影響（Adler&Kwon, 2003）；研發團隊內部的小團體會幫助成員建立更緊密的社會網絡（Ray&Ezra, 2001）。

員工組織內社會網絡能對組織和個人產生重要的作用。

首先，組織內社會網絡增加了信息的來源，提升了知識的質量和時效性。研究表明，社會網絡能幫助成員增加接觸信息的機會，并帶來創新（Burt, 1987）。其次，組織內社會網絡可以提高組織內部的穩定性和緊密度。相關研究表明，社會網絡可以增強組織內的緊密度，由此降低了員工的離職率（Coleman, 1988）。最后，組織內社會網絡能提高成員的影響、控制力和權力。研究表明，占據社會網絡中心的成員由于與其他各個成員都有緊密的聯系，因此更有可能掌握更多的權力，承擔領導的地位（Burt, 1997）；建立了更緊密社會網絡的成員往往更有影響力（Coleman, 1988）。

社會網絡對人力資本的形成具有積極影響（Pil&Leana, 2009; Coleman, Cross, Parker, Prusak&Borgatti, 2001）。社會網絡提供了組織內知識和信息傳遞的途徑，將單個組織成員的人力資本集合為組織共同的資本，進而通過知識的結合與創新，使人力資本不斷產生新的增量；提供了信息交換的渠道，提高了知識和信息交換的效率。在共享的語境中，組織成員間為彼此提供幫助，創造了潛在資源交換與結合的必要情境。Hargadon&Sutton（1997）的研究指出，員工為不同行業的客戶提供多樣化服務，借助組織內社會網絡將不同行業的知識集中，將有助于工作任務的完成。Bjork&Magnusson（2009）的研究指出，社會網絡聯系和新想法、新觀點、新知識的產生存在清晰的相關關系，社會網絡中的聯系越多，聯系越緊密，知識創新的質量就越高。Smith, Collins&Clark（2005）的研究表明，社會網絡聯系的數量和強度都與企業創造知識的能力正相關，聯系的數量、強度都與產品和服務的創新正相關。

社會網絡還具有組織行為學方面的積極意義。Bowler&Brass（2003）提出，通過建立組織內個體間廣泛的聯系，可以使組織成員進行更多互動并在互動中增進信任，因而個體有更多動機為他人提供必要的支持。通過共享組織的語言和故事，組織的文化和價值觀得以傳遞和受到認同。組織內的個體感受到更多來自同事的支持，并產生更強烈的情感聯系，促使其對組織作出長期承諾（Bowler&Brass, 2003; Coleman, 1988; Podsakoff, MacKenzie, Paine&Bachrach, 2000）。

1.2.4 企業競爭優勢理論：從資源基礎觀到知識基礎觀

戰略性人力資源管理研究的核心命題是通過人力資源管理幫助企業獲得競爭優勢。傳統觀點將企業競爭優勢歸結于企業所處的市場結構與市場機會等，這就是企業競爭優勢外生論。但是，對于特定行業而言，該行業中所有企業面臨的市場結構、市場機會應該是同質的。按照競爭優勢外生理論的邏輯，該產業內所有企業的盈利狀況應該是基本一致的。然而，20世紀80年代的一些實證研究已經表明事實并非如此。研究表明，產業內長期利潤率的分散程度比產業間的分散程度要大得多。由此可以推論：企業表現為超額利潤率的競爭優勢并非來自外部市場力量，而是來自企業自身的某種因素。在這一背景下，80年代以來研究者們將探索企業競爭優勢的著眼點轉移到了企業內部，由此產生了企業的資源基礎觀。

《企業的資源基礎觀》（Wernerfelt, 1984）的發表標志著資源基礎觀（resource-based view）的誕生。該理論認為，企業是各種資源的集合體。每種資源都有多種不同的用途，企業的競爭優勢源自企業所擁有的資源。由于各種不同的原因，企業擁有的資源具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異。該理論還指出，外部的市場結構與市場機會對企業的競爭優勢會產生一定的影響，但并不是決定性因素。在進一步的研究中，研究者對資源和能力進行了區分，把企業的競爭優勢來源從具體的資源轉化為抽象的能力，由此產生了企業的能力基礎觀（capability-based view）。企業的能力基礎觀認為，企業的競爭優勢來源于企業配置、開發與保護資源的能力，資源是靜態的，而能力是動態的。后來，學者們又進一步指出，隱藏在能力背后并決定企業競爭力的是企業所擁有的眾多資源中的知識資源，正是知識資源決定了企業的競爭優勢，由此誕生了企業的知識基礎觀（knowledge-based view）。

在企業的知識基礎觀看來，所有的人類生產都是以知識為依存的，企業生產過程最重要的投入是知識，企業最有價值的產出也是知識。知識又是由個體掌握并專業化于某一特定領域的，知識的專業性決定了生產活動需要掌握各種不同類型專家的共同協作。此時，企業作為一種知識整合的組織便出現了。企業無非就是一種“團隊生產”的組織形式，它們創造了能使多個個體集中使用其各自所擁有的專業知識的環境和條件，各類專業人員的知識（尤其是內隱性知識）能得以交流、分享、傳播與整合。企業中知識的積聚是組織內成員在生產過程中頻繁地接觸和交流的結果，并發展出各企業所特有的慣例，使得知識的交流、轉移與共享具有比市場更高的效率。至此，企業的知識基礎觀和社會網絡理論開始有了交集，因為員工在企業內的社會網絡就是員工之間進行知識分享與整合的最主要渠道。

1.2.5 戰略性人力資源管理研究的現狀、局限與發展動態分析

盡管企業的知識基礎觀和社會網絡理論都告訴我們，組織內部員工之間的社會關系網絡將對知識經濟時代的企業核心競爭力產生重要影響，然而戰略性人力資源管理領域的研究卻沒有及時跟上變化的步伐。已有文獻對戰略性人力資源管理系統的作用機制研究集中在兩條主線：一條主線是把基于社會交換關系產生的員工組織承諾、組織公民行為、工作滿意度等個體的工作態度和行為作為關鍵的中介變量（如Messersmith et al.，2011; Sun et al.，2007）；另一條主線是從人力資本理論出發，試圖揭示人力資源管理系統對提高員工的知識、技術和能力，進而影響企業績效的作用（如Cabello-Medina, Lopez-Cabrales&Valle-Cabrera, 2011; Carpenter, Sanders&Gregersen, 2001; Hatch&Dyer, 2004; Takeuchi al.，2007）。盡管有個別學者在理論分析上提到社會網絡可能是人力資源管理和企業績效的中介變量（Evans&Davis, 2005），但是實證研究目前非常缺乏。只有Collins&Clark（2003）研究了人力資源管理可以通過影響高管團隊的社會網絡進而提高組織績效。但是，該研究涉及的高管團隊是一個比較特殊的群體，其社會網絡更多地是企業外部的利益相關者，而高科技企業內部的知識分享和創造主要是通過員工這一更加廣泛的群體來完成的。

除了研究視角的問題，一些學者還對戰略性人力資源管理機制研究中存在的因果關系檢驗不嚴謹的問題提出了質疑（Guest, 2011; Pauwwei, 2009; Wall&Wood, 2005; Wright et al.，2005）。已經發表的包括頂級期刊上的論文大部分使用的是橫截面數據，這只能表明人力資源管理和企業績效之間的相關性，而不能說得出有因果關系的結論（Paauwe, 2009; Guest, 2011）。甚至大部分研究對組織績效的測量采用的是自我報告式的主觀測量，這可能會因為評價者的社會贊許性（social desirability）或對人力資源管理和企業績效之間相關性的共同期望而帶來了數據的內生性問題（endogeneity），從而在統計上容易高估人力資源管理系統和企業績效之間的相關性（Wall&Wood, 2005; Wright, Gardner&Paauwe, 2009）。另外，Luc Sels et al.（2006）指出，從經濟學的角度來看，研究人力資源管理系統與企業績效的關系時，應該考慮人力資源管理所帶來的成本，而這一點長期以來在實證研究中并沒有得到充分的重視。

從國內研究看，諸多學者檢驗了人力資源管理系統與企業績效之間的相關性及其作用機制（范秀成和比約克曼，2003；程德俊和趙曙明，2007；劉善仕、周巧笑和晁罡，2007；張一馳和李書玲，2008；張正堂，2006；蘇中興，2010；蔣建武、趙曙明和戴萬穩，2010；張徽燕、李端鳳和姚秦，2012；林亞清和趙曙明，2013）。但是，目前國內研究同樣沒有從員工組織內社會網絡的視角去看待人力資源管理系統對企業績效的作用機制。

基于企業核心競爭力理論和社會網絡理論的發展，結合戰略性人力資源管理研究的現狀，我們對戰略性人力資源管理領域的未來研究趨勢分析如下。

（1）需要擴展戰略性人力資源管理的類型，合作型人力資源管理應成為重要的研究內容。已有研究對戰略性人力資源管理系統的類型構建過于單一，主要集中在高績效工作系統或高承諾工作系統上。經過20多年的發展，戰略性人力資源管理的研究范式已經演化為簡單刻板的“更多的高績效工作實踐→更好的企業績效”，最多就是再增加個別調節變量（Kaufman, 2010）。這種“一邊倒”的研究現狀實際上制約了我們對戰略性人力資源管理的認識，未來研究需要探索是否存在其他能夠帶來企業高績效的人力資源管理類型（Guest, 2011）。在員工之間的社會網絡已經成為影響高科技企業核心競爭力的今天，本書重點研究的這種投資于團隊和人際關系的合作型人力資源管理模式更加能夠適應知識經濟時代的要求，因此可能會成為未來戰略性人力資源管理的重要研究內容。

（2）需要把員工間社會網絡這一關鍵概念整合到對戰略性人力資源管理機制的研究中。已有戰略性人力資源管理的機制研究多從員工人力資本或“組織—員工”關系的角度出發，很少有實證研究把“員工—員工”關系或員工組織內社會網絡作為揭開戰略性人力資源管理“黑箱”的關鍵。實際上，來自社會資本或社會網絡領域的諸多研究已經表明，員工間社會網絡既會影響企業內部的知識交換與創造，也會影響員工的組織承諾、滿意度和離職意向，但是這些領域的研究成果卻沒有滲透到戰略性人力資源管理領域。因此，未來急需打破社會資本領域和戰略性人力資源管理領域的研究邊界，把員工間社會網絡這一關鍵變量整合到戰略性人力資源管理的研究框架中。只有這樣，才能更好地揭示在知識經濟時代，戰略性人力資源管理是如何提升企業核心競爭力的。

（3）需要更加嚴謹的研究設計來解決人力資源管理和企業績效之間的因果關系問題。從數據上看，包括發表在頂級期刊上的已有大多數研究都是采用橫截面數據和企業績效的主觀測量方法。但是，橫截面數據無法解決兩者之間的因果關系問題（Guest, 2011），而對企業績效的主觀測量會帶來嚴重的內生性問題（Wright, Gardner, Moynihan&Allen, 2005; Wall&Wood, 2005; Paauwe, 2009），從而高估人力資源管理和企業績效之間的相關性。從發展趨勢看，未來的定量研究會更加強調研究設計和數據收集的嚴謹性，這不僅要求我們對企業績效的測量采用更加客觀的指標，還要同時考慮人力資源管理活動帶來的成本和收益，而且要注意人力資源數據和企業績效數據收集的前后關系。