第2章 代際傳承的理論基礎(chǔ)

家族企業(yè)傳承與繼任問題一直是家族企業(yè)研究領(lǐng)域的中心議題。國外家族企業(yè)繼任理論研究主要從繼任的影響因素、繼任過程和繼任模型等方面展開，國內(nèi)家族企業(yè)傳承研究主要從傳承人選、傳承內(nèi)容、傳承影響因素和傳承模式進(jìn)行模仿式創(chuàng)新，以往研究者的眾多成果都為后來者拓展研究提供了厚實的基礎(chǔ)。與國外對“企二代”濃郁的研究氛圍以及與現(xiàn)實中火熱的家族企業(yè)二代傳承實踐相比，我們國內(nèi)對“企二代”的關(guān)注和研究實在是少得可憐，無論是在數(shù)量上還是質(zhì)量上都還是一只跛腳。“企二代”在家族企業(yè)傳承理論和實踐中的地位和作用已經(jīng)嚴(yán)重低估，亟須進(jìn)一步地研究加以揭示。

一 國內(nèi)外對家族企業(yè)傳承理論的研究

（一）國外對家族企業(yè)傳承理論的研究

家族企業(yè)研究從20世紀(jì)50年代開始受到西方學(xué)術(shù)界的重視，研究成果逐年遞增，理論體系不斷完善。家族企業(yè)繼任理論國際研究，起始于50年代的美國，70年代以來有了較大的發(fā)展，經(jīng)過80年代的豐富和深入（Dyck，Mauws et.al，2000），尤其是近20年的研究推動，已經(jīng)日趨成熟，研究文獻(xiàn)汗牛充棟。當(dāng)前學(xué)術(shù)界越來越重視對于家族企業(yè)的相關(guān)研究，研究重點(diǎn)主要放在家族動力學(xué)、家族企業(yè)的傳承、人與人之間的企業(yè)動力學(xué)、家族企業(yè)的績效、家族企業(yè)咨詢建議、家族企業(yè)的理財?shù)确矫妗?/p>

傳承與繼任問題一直是家族企業(yè)研究領(lǐng)域的中心議題。Dyer Jr.和Sanchez（1998）對1988～1997年10年間發(fā)表的186篇家族企業(yè)研究論文進(jìn)行統(tǒng)計分析時發(fā)現(xiàn)，有關(guān)接班問題的研究論文占18.28%（余向前，2009）。Chua、Chrisman和Sharma（2003）發(fā)現(xiàn)1996～2003年公開發(fā)表的190篇有關(guān)家族企業(yè)研究論文中有22.11%的論文將傳承問題作為首要的研究問題。^[1]

代際傳承問題成為早期家族企業(yè)研究的核心問題具有現(xiàn)實的一面。第二次世界大戰(zhàn)之后西方大部分家族企業(yè)開始面臨傳承的問題，新的接班人將面臨上一代沒有經(jīng)歷過的問題，其中包括企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)明晰化和家族繼任者之間的競爭等。Astrachan和Bowen（1999）指出由于家族企業(yè)傳承問題的復(fù)雜性，傳承決策可能會給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。其中權(quán)力的繼任是企業(yè)生存和發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它被認(rèn)為是企業(yè)傳承決策中最重要的一環(huán)。權(quán)力的繼任影響到企業(yè)的各個層面，對于公司內(nèi)部而言，CEO的繼任無疑是最具影響力的管理變動；而對于那些股東、供應(yīng)商、顧客、公眾以及政府等外部利益相關(guān)者而言，他們認(rèn)為繼任事件會影響到企業(yè)將來的發(fā)展。Kcsiict和Scbot（1994）提出權(quán)力的繼任直接決定了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策環(huán)境。

在早期的研究中，大多數(shù)的學(xué)者都將注意力放在對家族企業(yè)傳承過程的描述和對最佳傳承方式的探討上，現(xiàn)在學(xué)者們開始試圖識別傳承過程的不同維度和階段，進(jìn)而對傳承的效果加以區(qū)分，并開始關(guān)注有效傳承的相關(guān)影響因素。

國外家族企業(yè)繼任理論研究主要從繼任的影響因素研究繼任過程、研究繼任研究模型，這對于國內(nèi)的家族企業(yè)繼任實踐和繼任理論研究有一定的指導(dǎo)意義。

1.家族企業(yè)傳承模型

20世紀(jì)60年代以來，家族企業(yè)繼承問題一直是國外家族企業(yè)研究的熱點(diǎn)議題。家族企業(yè)代際傳承研究的理論模型主要來自西方，一方面是因為家族企業(yè)在西方社會中的重要地位；另一方面是因為家族企業(yè)在西方存在歷史比較長，西方對家族企業(yè)及其繼任的研究始于20世紀(jì)50～60年代，西方學(xué)者對這方面的研究著手也比較早。

西方學(xué)者對代際傳承的研究要比我們至少早幾十年，他們的研究很大一部分集中在代際傳承模型的建構(gòu)上，這樣做的目的在于試圖更好地描述和研究代際傳承的過程。在這些模型中，有的是站在多代傳承的基礎(chǔ)上進(jìn)行研究的，有的則是把研究視角集中在兩代人之間的傳承上。所有的這些模型，可以分為兩類：第一類從微觀維度研究家族企業(yè)代際傳承，沒有考慮多代的傳承，在時間上考慮得較短一些，只考慮兩代之間的傳承，但研究比較集中，他們在研究時主動忽略了“多代”這一因素，微觀細(xì)致地考察了傳承中傳接雙方的生命周期、認(rèn)知情況等對代際傳承的影響；這一類比較有名的為基奈克和蘇思七階段模型、戴維斯生命階段模型、海德勒三階段模型、斯坦烏若三層次代際傳承模型、布魯諾接力賽跑模型。第二類則站在比較宏觀的維度來分析家族企業(yè)的代際傳承，他們考慮了多代傳承，在時間維度上考慮得更長。這兩類比較有代表性的為蓋爾西克的經(jīng)典模型、鄧恩的焦慮分析模型、艾斯貝爾四階段傳承模型。這些模型總結(jié)了代際傳承中的可能規(guī)律和路徑，可復(fù)制性很強(qiáng)，為指導(dǎo)家族企業(yè)的傳承提供了很多可行方法。

在眾多學(xué)者對繼承過程進(jìn)行了較為深入的分析，形成了系統(tǒng)模式理論（Bechhard和Dyer，1983）、生命周期理論（Churchill和Hatten，1987）、角色調(diào)整理論（Handler，1990）、接力賽跑理論（Dyck，1983）和多代傳承理論（Lambrecht，2005）。這些研究形成了一些邏輯嚴(yán)密的理論，為后續(xù)研究提供了理論依據(jù)。但是，還缺乏對這些理論的整合研究和實證研究。^[2]

Bechhard和Dyer（1983）用雙系統(tǒng)模式來分析家族企業(yè)的繼承過程。^[3]系統(tǒng)模型較好地闡述了家庭和企業(yè)兩個系統(tǒng)間和系統(tǒng)內(nèi)部的相互作用對繼任過程的影響，打破了把繼任過程研究僅限于父子兩代人的局面，并提出繼任過程是由一個平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的動態(tài)過程，因此是比較全面和完善的。

認(rèn)知?dú)w類模型從心理學(xué)認(rèn)知?dú)w類的角度闡述了繼任過程，既有助于加深對繼任過程的理解，同時有助于理解父輩和子輩各自不同的心理歸類對其行為和繼任過程的影響，所以具有較強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

Churchill和Hatten（1987）通過父子兩代的生命周期描述了家族企業(yè)“子承父業(yè)”的繼承過程。^[4]該研究從生命自然規(guī)律角度闡述了繼承過程的推動力量，但僅考慮了父子兩代間的繼承而忽略其他可能的繼承形式。

Lansberg（1988）把繼承過程描述為一個充滿矛盾的過程，因為它給家族企業(yè)帶來許多重要變化：家庭關(guān)系需要重新調(diào)整；起作用的傳統(tǒng)方式需要改變；長期存在的管理結(jié)構(gòu)和所有權(quán)結(jié)構(gòu)需要更新。^[5]

Handler（1990）認(rèn)為，繼承過程是創(chuàng)始人與繼承人之間角色相互調(diào)整的過程。^[6]

Gersick等人（1997）在雙系統(tǒng)模式基礎(chǔ)上，構(gòu)建了三極發(fā)展模式來分析繼承過程。^[7]Cabrera-Suarez et al.（2001）在企業(yè)資源觀（RBV）和企業(yè)知識觀（KBV）等企業(yè)戰(zhàn)略視角的基礎(chǔ)上提出家族企業(yè)繼任者發(fā)展的知識轉(zhuǎn)移模型。Dyck等人（2002）把繼承過程形象地比喻為接力賽跑。^[8]Neubauer（2003）通過家族企業(yè)的生命周期將繼承過程描述為一個動態(tài)的過程。^[9]Miller et al（2004）提出家族企業(yè)有效繼任的整合模型，并在綜合Katiuska和Miller 研究的基礎(chǔ)上，對家族企業(yè)繼任的動態(tài)循環(huán)過程進(jìn)行闡釋。^[10]Lambrecht（2005）對傳統(tǒng)的企業(yè)、家庭和所有權(quán)三環(huán)模型提出質(zhì)疑，認(rèn)為它忽略了一個事實：有些家庭不再擁有企業(yè)所有權(quán)卻還在進(jìn)行日常管理。^[11]Lansberg（1999）認(rèn)為：對父母來說，將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式，就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，并代代相傳，這是人類的天性。Lansberg在其有關(guān)家族企業(yè)換代的專著中，將繼任過程按照企業(yè)家庭的發(fā)展進(jìn)程分為年輕企業(yè)家庭期（Young Business Families）、中年和管理進(jìn)入期（Managing Entry）、共同共事（Working Together）、放手和接收（Letting Go）四個階段，并分析了每一個階段所呈現(xiàn)的不同特點(diǎn)。在家族企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的過渡有時僅牽涉管理人選上的變化，而有時則可能涉及公司的結(jié)構(gòu)與文化中的根本改變。Handler（1999）提出成功傳承可以從過程滿意度和過后績效差異作為建立傳承成功模型的考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.西方學(xué)者關(guān)于家族企業(yè)傳承的理論觀點(diǎn)

（1）傳承成功的重要因素是繼任計劃。眾多學(xué)者的研究成果表明，決定家族企業(yè)能否從一代人傳到下一代人手中最重要的因素是有沒有繼任計劃。繼任計劃意味著做好必要的準(zhǔn)備以確保家族的和諧以及企業(yè)傳給下一代人的持續(xù)性，這些準(zhǔn)備必須考慮企業(yè)和家族將來的需求（Christensen，1953；Mc-Givern，1974；Trow，1961；Herson，1975；Barnes & Hershon，1977；Tashakori，1977；Ward，1987；Dyer，1986；Rosenblatt，de Mike，Anderson，Johnson，1985）。

（2）領(lǐng)導(dǎo)魅力的制度化。馬克斯·韋伯指出，讓組織創(chuàng)始人將權(quán)力移交給繼任者，并且該繼任者能夠鞏固企業(yè)持續(xù)發(fā)展所要求的行政管理結(jié)構(gòu)，這是很重要的。馬克斯·韋伯（1946）把這個過程稱為領(lǐng)導(dǎo)魅力的制度化，并認(rèn)為這是對領(lǐng)導(dǎo)層的巨大挑戰(zhàn)之一。這種挑戰(zhàn)的實質(zhì)，是家族財富的可繼承性與能力的不可繼承性之間的矛盾。

（3）能否將家族內(nèi)最有能力者置于家族企業(yè)管理層的頂端。瑞士洛桑管理學(xué)院教授舒瓦斯表示，家族企業(yè)經(jīng)營權(quán)不易順利過渡的原因與老企業(yè)家的性格息息相關(guān)。舒瓦斯認(rèn)為，很多老一輩不愿放手，且對培育接班人的認(rèn)識不足，第二代因此常有挫折和抑郁的感受，對接班缺乏準(zhǔn)備，容易造成兩代之間關(guān)系緊張。加州大學(xué)北嶺分校家族企業(yè)中心主任麥克康諾希在研究中發(fā)現(xiàn)，如果家族企業(yè)經(jīng)營權(quán)力能順利交替，他們會比非家族企業(yè)更重價值、效率更高且債務(wù)較少。可見能否將家族內(nèi)最有能力者置于家族企業(yè)管理層的頂端是至關(guān)重要的。莫里斯發(fā)現(xiàn)，成功的繼承過程有三個共性：首先，繼承者必須在接受教育和積累經(jīng)營經(jīng)驗方面做好準(zhǔn)備；其次，他與家庭成員之間的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是積極的，相互之間保持低水平的抗衡和高層次的信任及價值分享；再次，不僅要在繼承計劃中存在非正式的嘗試，而且要在稅收計劃中突出重點(diǎn)。他們斷言，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的首要優(yōu)勢是建立信任，鼓勵開放式交流，培育在成員中分享價值的氛圍。家族企業(yè)編制計劃是絕對必要的，盡管繼承是個復(fù)雜的話題，但計劃編制一定要詳盡，組織家庭會議進(jìn)行開誠布公的討論，選擇一個值得信賴的顧問團(tuán)來解決問題。

3.西方傳承理論的綜合運(yùn)用

家族企業(yè)是一種在世界范圍內(nèi)普遍存在的企業(yè)形態(tài)，西方家族企業(yè)的發(fā)展歷程和理論模型對我國家族企業(yè)有很好的參考價值。

總起來說，國外對于代際傳承的研究無論是理論上還是實證上都比較健全，視角上也比較豐富，主要包含以下幾個層面：個人層面、組織層面、環(huán)境層面（包括了市場環(huán)境、組織環(huán)境、社會環(huán)境等）或利益相關(guān)者層面等。但是我們應(yīng)注意到，我國家族企業(yè)無論企業(yè)本身還是外部環(huán)境都具有一系列的特殊性。這些傳承理論的假設(shè)前提如完善的經(jīng)理人市場、資本結(jié)構(gòu)、中介結(jié)構(gòu)以及有效保護(hù)私有產(chǎn)權(quán)的法律體系，目前在我國都還有待完善。這就給這些理論在我國的適用性提出了很大的挑戰(zhàn)。在對現(xiàn)實進(jìn)行全面、細(xì)致的觀察之后，如何選擇、修正和綜合運(yùn)用這些理論模型為我國家族企業(yè)服務(wù)是我國學(xué)術(shù)界今后面臨的一大難題。

（二）國內(nèi)對家族企業(yè)傳承理論的研究

在最近十幾年，家族企業(yè)作為一種具有頑強(qiáng)生命力的企業(yè)組織形式，重新獲得了學(xué)術(shù)研究的正視和興趣，國內(nèi)理論界開始嘗試以客觀、理性和發(fā)展的眼光來看待家族企業(yè)，并希望能夠?qū)ζ涑砷L發(fā)展提出中肯的分析和建議，從而積極探索適合中國國情的家族企業(yè)成長發(fā)展道路。正如國內(nèi)學(xué)者所強(qiáng)調(diào)的，在中國雖然家族企業(yè)曾經(jīng)一度消失，但是“家族主義”“泛家族主義”卻從來沒有離開過中國，即使在計劃經(jīng)濟(jì)體制最鼎盛的時期也是如此，只不過是以一種變相的或潛伏的形態(tài)存在（儲小平，2000）。

我國家族企業(yè)傳承的研究，第一階段是傳播和學(xué)習(xí)階段，即對西方已有的研究成果進(jìn)行吸收和引進(jìn)，以及對國外相關(guān)理論的學(xué)習(xí)借鑒和理解分析。第二階段是實證和創(chuàng)新階段，應(yīng)用案例分析和定量創(chuàng)新研究。近年來，國內(nèi)理論界和實踐界對家族企業(yè)代際傳承的關(guān)注日漸升溫，相關(guān)研究和報道頻頻見諸期刊、報端，不少相關(guān)書籍也相繼出版。但總體看來，與西方研究還存在不小的差距，尚無法為我國家族企業(yè)的代際傳承實踐提供有針對性的指導(dǎo)。主要研究內(nèi)容如下。

1.對傳承人選的研究

由于中國傳統(tǒng)文化的核心“家文化”以及所衍生出來的“泛家族文化”^[12]，中國人社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的差序格局（費(fèi)孝通，1948）以及中國社會的低信任度等因素的影響，加上中國法律和政治制度的不健全，職業(yè)經(jīng)理人市場的不完善等客觀因素，中國的家族企業(yè)在繼承人的選擇上幾乎都是“子承父業(yè)”（這里的子現(xiàn)在不只包括直系的子女、孫子女，還包括旁系兄弟姐妹的子女、兒媳女婿，以及泛家族化了的非家族成員）。儲小平認(rèn)為因為家族文化的影響，家族企業(yè)傾向于選擇長子繼承家業(yè)。陳艷（2010）用企業(yè)家訪談的形式剖析企業(yè)家心里認(rèn)為“子承父業(yè)”是傳承模式選擇的“大概率”，更是企業(yè)家的內(nèi)在期望模式。^[13]李蕾（2003）認(rèn)為在子女有能力的情況下，家族企業(yè)主會毫不猶豫地將家族企業(yè)交由子女接班，當(dāng)其能力不足時才考慮引入職業(yè)經(jīng)理人。^[14]韓朝華等（2005）認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者通常會通過下一代家族成員來謀求其家族企業(yè)的連續(xù)性：先是其子女，然后是家族的其他成員，最后在下一代家族成員不適用的情況下靠非家族的企業(yè)內(nèi)部人士或其他替代人員（甚至是外部人）來實現(xiàn)。^[15]

王忠明（2012）認(rèn)為我國一些家族企業(yè)在發(fā)展過程中，相對于現(xiàn)代大型企業(yè)、外資公司、跨國集團(tuán)均不同程度地表現(xiàn)出家長式粗放型管理、家族成員爭權(quán)奪利等問題，還暴露出保守、任人唯親等弊端，尤其是部分“富二代”成為“負(fù)二代”，已成了家族企業(yè)的“負(fù)資產(chǎn)”。在家族企業(yè)傳承方面，兩代人在生活閱歷、思想觀念、知識結(jié)構(gòu)、價值取向和市場把握等方面普遍存在較大差異。企業(yè)家二代與他們的父輩不同，他們大都受過良好教育，還有相當(dāng)數(shù)量的人有在國外學(xué)習(xí)、工作經(jīng)歷，但也因此使其人生觀、價值觀具有多樣性和不穩(wěn)定性。他們對父輩早期艱辛創(chuàng)業(yè)、企業(yè)發(fā)展路徑、本土創(chuàng)業(yè)環(huán)境、中國國情狀況也都不夠熟悉。^[16]

陳嘯（2009）歸納“富不過三代”的原因為：①與民營企業(yè)家自身的素質(zhì)密切相關(guān)，民營企業(yè)家缺乏對財富的理性思考，具有暴發(fā)心理。②后代缺乏艱苦奮斗和吃苦耐勞的精神。③“老子英雄兒好漢和子承父業(yè)”的文化怪圈，財富倫理的異化，注定了很多民營企業(yè)家落后的理念。④“用錢造就子女受教育”的誤區(qū)，當(dāng)代很多民營企業(yè)家，都是趁著市場經(jīng)濟(jì)的東風(fēng)順勢而起。⑤對實際能力培養(yǎng)的忽視。^[17]

2.對傳承內(nèi)容的研究

李蕾（2003）將傳承的內(nèi)容分為三個部分：表層的職位傳遞；深層的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)傳遞；核心的事業(yè)傳遞。^[18]郭萍（2008）認(rèn)為，家族企業(yè)“傳承”與“繼任”并不等同。家族企業(yè)傳承（Transferring）是指將企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)從創(chuàng)始人——所有者移交給繼任者的過程，于是家族企業(yè)傳承可以相應(yīng)劃分為兩個維度：所有權(quán)繼承和管理權(quán)繼承。其中所有權(quán)繼承關(guān)注的是誰將擁有企業(yè)、什么時間、如何發(fā)生；管理權(quán)繼承通常也稱為“繼任”（Succession），關(guān)注的是誰來運(yùn)行該企業(yè)、將發(fā)生什么變化、繼承人將在何時對結(jié)果負(fù)責(zé)以及結(jié)果是如何實現(xiàn)的。繼任者可能是家族成員，也可能是非家族成員即職業(yè)經(jīng)理人。郭萍指出，目前，對家族企業(yè)管理權(quán)繼承（繼任）的研究涉及較多，而對所有權(quán)繼承的系統(tǒng)研究則非常缺乏。對于家族企業(yè)來說，傳承遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是一般企業(yè)老領(lǐng)導(dǎo)人的退出和新領(lǐng)導(dǎo)人的進(jìn)入這么簡單，其整個過程需要運(yùn)用到所有權(quán)、家庭及公司的發(fā)展原理。家族資本是家族企業(yè)與非家族企業(yè)之間最為顯著的區(qū)別之一，忽略了所有權(quán)的代際傳承無疑是家族企業(yè)繼承研究的致命傷。之所以會造成這種情況，主要是由于有學(xué)者認(rèn)為，家族企業(yè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移相對于管理權(quán)轉(zhuǎn)移來說較為簡單。一般來說，創(chuàng)始人都會將家族企業(yè)財產(chǎn)傳承給他們的子孫，以延續(xù)他們的希望和夢想。所以家族企業(yè)所有權(quán)家族控制的地位是輕易不會改變的。但是，值得注意的是，為了達(dá)到這一目標(biāo)，歷史上不同國家家族企業(yè)所有權(quán)轉(zhuǎn)移的模式卻存在極大區(qū)別，而不同的所有權(quán)繼承模式對管理權(quán)繼承（即繼任）選擇起著重要的牽制作用。比如在不同的文化背景下，所有權(quán)繼承的模式迥異（中國傳統(tǒng)社會的諸子析產(chǎn)制度、日本的家督繼承制和西歐傳統(tǒng)社會的長子繼承制），由此也影響了家族企業(yè)繼任者的選擇。除了文化因素之外，政治體制、資本市場和法律制度都會對所有權(quán)轉(zhuǎn)移產(chǎn)生作用，所以，所有權(quán)的轉(zhuǎn)移是復(fù)雜的，并非看上去那樣簡單。漠視所有權(quán)繼承研究的后果就是將“傳承”直接等同于“繼任”，這既不利于研究的完整性，也將阻礙研究的進(jìn)一步深入。^[19]

張維迎（2005）認(rèn)為，家族內(nèi)部的信任和忠誠，在創(chuàng)業(yè)早期能夠有效地減小組織成本。但隨著企業(yè)長大，這種信任關(guān)系往往使組織變得自我封閉，形成對職業(yè)化管理人才的排斥，反過來限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。然而最初作為典型家族企業(yè)的趨勢科技，在經(jīng)歷了20年的風(fēng)浪后，不僅沒有變得目光狹窄、集權(quán)控制、充滿家族政治，相反的，以它獨(dú)特的跨文化管理模式成為哈佛大學(xué)MBA的研究案例。張維迎認(rèn)為，企業(yè)家只有自覺地堅持以企業(yè)的成長而非個人對企業(yè)的控制為最終目的，才能構(gòu)建一個健康的家族企業(yè)。而擁有不斷超越自我的成長基因，是家族企業(yè)變成跨國際文化公司的決定性因素。^[20]

竇軍生、李生校（2010）以知識基礎(chǔ)為視角提出傳承要素有兩大類：目的性要素和工具性要素。前者包括企業(yè)的所有權(quán)和管理權(quán)，后者包括企業(yè)家知識、企業(yè)家社會資本和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及企業(yè)家精神等。^[21]竇軍生（2008）等還通過對60家家族企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，證實了默會知識、社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)家精神是企業(yè)家個體層面需要傳承的三大類要素。^[22]

范博宏在其著作《關(guān)鍵世代——走出華人家族企業(yè)傳承之困》中提到家族企業(yè)可以通過分析企業(yè)的特殊資產(chǎn)（包括企業(yè)的核心價值、創(chuàng)業(yè)者的個人興趣、創(chuàng)辦人難以被模仿的創(chuàng)意和能力、政商關(guān)系、特殊領(lǐng)導(dǎo)與管理方式等）和企業(yè)的制度環(huán)境（包括政府素質(zhì)、官員廉潔程度、政府對企業(yè)的監(jiān)管和干預(yù)、市場發(fā)展程度以及產(chǎn)權(quán)保護(hù)等）這兩個宏觀上和微觀上的維度來預(yù)測并選擇最佳的企業(yè)傳承方式。^[23]

梁祖晨、于真（2009）認(rèn)為處于盛年期的家族企業(yè)，無論從傳承者本身，還是從創(chuàng)業(yè)者以及家族成員和企業(yè)員工都需要對自己做出及時的調(diào)整，快速地接納傳承者并在創(chuàng)業(yè)者的指導(dǎo)下，以及家族企業(yè)和企業(yè)員工的支持下，帶領(lǐng)企業(yè)走向穩(wěn)定。對于一個家族企業(yè)來講，企業(yè)能否實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，關(guān)鍵還是在傳承過程中將企業(yè)的文化融入傳承者中，與家族文化相一致。^[24]

錢穎一（2003）根據(jù)決策的重要性將控制權(quán)界定為特定控制權(quán)和剩余控制權(quán)，特定控制權(quán)是可以通過契約授予經(jīng)理的經(jīng)營權(quán)，包括日常的生產(chǎn)、銷售、雇用的權(quán)利；而剩余控制權(quán)往往包括戰(zhàn)略性的重大決策，如任命和解雇經(jīng)理，決定經(jīng)理報酬，決定重大投資、合并和拍賣等。在公眾公司，經(jīng)營決策權(quán)的執(zhí)行者為經(jīng)理人，控制決策權(quán)的權(quán)利歸屬于企業(yè)法人，即董事會。從公司治理結(jié)構(gòu)的角度分析，董事會通過契約形式授予經(jīng)理一定的特定控制權(quán)，同時保有剩余控制權(quán)，按照契約規(guī)定對經(jīng)理行使特定控制權(quán)的行為進(jìn)行一定的約束。^[25]

王永東（2007）從成本—收益的角度對中國家族企業(yè)控制權(quán)代際傳承問題進(jìn)行了深入探討，認(rèn)為代際傳承的核心是控制權(quán)傳承，接班人只有擁有了企業(yè)的控制權(quán)才算是企業(yè)真正的繼承人?？刂茩?quán)代際傳承直接關(guān)系著企業(yè)如何成長和家族如何控制。王遠(yuǎn)東引入社會學(xué)的嵌入性理論，得出了家族企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移的過程同時也是企業(yè)控制權(quán)的組織形態(tài)從古典家族企業(yè)向現(xiàn)代家族企業(yè)演進(jìn)的過程，只有現(xiàn)代家族企業(yè)才能給代際傳承提供制度保證。中國家族企業(yè)受規(guī)模偏小、依賴內(nèi)源式融資模式、職業(yè)經(jīng)理人市場不完善、社會信用和家族文化傳統(tǒng)等影響，子承父業(yè)成為代際傳承的主導(dǎo)模式。短期的成本—收益分析表明子承父業(yè)是一種無奈的選擇，長期的成本—收益分析表明控制權(quán)分享模式將獲得企業(yè)擴(kuò)大后的規(guī)模收益和專業(yè)化分工的收益，并且能降低控制權(quán)的嵌入程度，減少家族內(nèi)部的代理成本，因此，控制權(quán)分享模式的凈收益大于子承父業(yè)模式。如果企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，保留剩余控制權(quán)模式的制度優(yōu)勢將進(jìn)一步體現(xiàn)，成為最佳選擇。由此得出的結(jié)論是選擇合適的模式，并有計劃地實現(xiàn)這種模式是家族企業(yè)代際傳承成功的關(guān)鍵。^[26]

3.對傳承影響因素的研究

王呈斌、伍成林（2011）從在任者個體的視角實證得出在任者因素（如在任者的年齡和文化程度）對家族企業(yè)傳承意愿起著明顯作用。^[27]

竇軍生、賈生華（2008）從企業(yè)組織的層面探究了傳承計劃的重要性。^[28]晁上（2002）認(rèn)為普遍凝聚力因素是家族企業(yè)內(nèi)部和外部的利益相關(guān)人對掌門人的忠誠和對繼承人信任的程度，對企業(yè)的穩(wěn)定傳承和發(fā)展有著重要作用。^[29]

劉學(xué)方等（2006）通過實證研究提出了關(guān)于家族企業(yè)接班人勝任力的模型，認(rèn)為接班人的勝任力可以歸納為管理素質(zhì)和管理技能兩種類型，并得出組織承諾和誠信正直等影響因素對家族企業(yè)的傳承成功有顯著的相關(guān)性。^[30]

余向前（2008）通過因子分析法確定了影響家族企業(yè)傳承的六個因素，研究數(shù)據(jù)表明通過二分邏輯回歸模型證明了傳統(tǒng)文化觀念、子女的能力與表現(xiàn)、企業(yè)治理模式的優(yōu)越性三個因素與家族企業(yè)成功傳承存在正相關(guān)的關(guān)系。^[31]

竇軍生、賈生華（2008）提出企業(yè)家默會知識、企業(yè)家關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)家精神是家族企業(yè)傳承過程中企業(yè)家個體層面需要進(jìn)行傳承的三大要素。無論對三類要素內(nèi)部需要傳承成分的認(rèn)知，還是對三類要素在傳承要素體系中相對重要性的判斷，企業(yè)家和企業(yè)家子女均表現(xiàn)出一定程度的差異。進(jìn)一步的分析還發(fā)現(xiàn)，處在傳承過程不同階段的企業(yè)家子女，對三類要素在傳承要素體系中相對重要性的評價也存在一定程度的差異。^[32]

陳凌、應(yīng)麗芬（2003）認(rèn)為，如果家族企業(yè)能處理好財權(quán)交接和知識傳遞問題，在一定條件下家族企業(yè)仍然可能具有比非家族企業(yè)更強(qiáng)的競爭力，而家族企業(yè)的代際傳承可以說是家族企業(yè)成長的關(guān)鍵。他們從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)角度，討論了在企業(yè)、家庭和所有權(quán)組成的復(fù)雜體系下，如何看待家族換代這種特殊的繼任。認(rèn)為所有權(quán)是造成職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中管理失效的主要障礙，也是決定家族企業(yè)尋找繼任者的深層次因素，并由此推出有能力的所有權(quán)繼承人成為繼任者是家族企業(yè)最有效的制度選擇。在中國，家族企業(yè)由代際傳承所引起的改變，既有與國外家族企業(yè)相類似的地方，但同時必然帶有在中國這種特定環(huán)境下的獨(dú)特的一面。中國家族企業(yè)要成功實現(xiàn)“子承父業(yè)”這種換代模式，必須思考這三個問題：一是換代引起的權(quán)威失落；二是“改朝換代”引起的企業(yè)文化和制度的重組；三是所有權(quán)轉(zhuǎn)移引起的企業(yè)“分家”。^[33]

竇軍生（2007）指出早期研究者們大多將關(guān)注的焦點(diǎn)放在從確定新任領(lǐng)導(dǎo)候選人到繼任者真正鞏固了自己勢力的維度，即繼承人的背景和前期準(zhǔn)備程度，以及繼承人同其前任之間的關(guān)系等這些與企業(yè)的傳承效果密切相關(guān)的因素。近年來，許多學(xué)者開始著手進(jìn)行傳承過程的維度提煉和階段劃分，并在此基礎(chǔ)上對成功傳承的影響因素進(jìn)行識別，一些被人們長期“忽視”的變量開始逐漸引起學(xué)者們的關(guān)注。比如，在任企業(yè)家不愿“放手”和傳承計劃缺失一直都被學(xué)者們普遍認(rèn)為是家族企業(yè)成功傳承的關(guān)鍵障礙。近年來，與個體、人際和組織三個層面的影響因素受到的廣泛關(guān)注相比，有關(guān)環(huán)境層面因素的研究還非常少見，只有很少的研究文獻(xiàn)提及行業(yè)背景和社會背景，而且不夠系統(tǒng)和深入。認(rèn)為以后應(yīng)著重在以下幾個方面進(jìn)行進(jìn)一步的深入研究：傳承要素的系統(tǒng)識別與階段性差異分析；代際傳承過程影響因素的系統(tǒng)歸納與實證檢驗；對“現(xiàn)象變量”決定因素的深入挖掘；基于成熟研究設(shè)計和統(tǒng)計分析技術(shù)應(yīng)用的實證研究；跨國比較研究。此外，儒家文化的特色也應(yīng)成為代際傳承的研究參考因素之一。^[34]

4.對傳承模式的研究

何瑩、趙曙明、王德才（2013）認(rèn)為，傳承模式主要集中在兩種：內(nèi)部傳承模式和外部傳承模式。內(nèi)部傳承包括長子繼承、擇優(yōu)繼承以及諸子析產(chǎn)；外部繼承基本上就是職業(yè)經(jīng)理人，并且中國的企業(yè)傾向于信任度高、聯(lián)系緊密的泛家族化了的職業(yè)經(jīng)理人。^[35]

李強(qiáng)（2006）等在分析得出我國家族的企業(yè)傳承大多數(shù)還是采用“子承父業(yè)”模式之后，從傳位者的角度，將之分為“輔助登基式”“撒手不管式”“垂簾聽政式”三種不同的模式。^[36]

馮薇薇（2006）從家族企業(yè)控制權(quán)的分享與繼承方面結(jié)合財會知識對華人企業(yè)家的培養(yǎng)進(jìn)行了一系列的探討，得出家族繼承的模式是必然的路徑選擇。財務(wù)資本的約束不是控制權(quán)分享的首要原因，企業(yè)家才能的約束才是真正的動因。控制權(quán)的分享相對家族企業(yè)家能力而顯示出狀態(tài)依存性。對合約可以界定的特定控制權(quán)，家族企業(yè)家可以同時也愿意讓經(jīng)理人掌握，但對剩余控制權(quán)這一最核心的權(quán)力是否可以與外人分享，則取決于企業(yè)家自身駕馭經(jīng)營的能力以及對與經(jīng)理人交易博弈能力的預(yù)期和風(fēng)險偏好。同時認(rèn)為，家族必須有計劃地培養(yǎng)具有競爭優(yōu)勢的繼承人。^[37]

周其仁（1999）認(rèn)為，在選擇兒子繼任還是職業(yè)經(jīng)理人繼任問題上，不存在哪個途徑最好的問題，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會在“親”（可靠）和“賢”（能干）這兩難之間，選擇最優(yōu)的帕累托組合。家族企業(yè)人力資源的社會化是要解決的，就是要消除家族企業(yè)高級管理層對外部的封閉性，弱化家族對企業(yè)的控制，從用人唯親轉(zhuǎn)變?yōu)橛萌宋ㄙt，真正做到能者居其位。李新春（2001）認(rèn)為“子承父業(yè)”并非一定不利于企業(yè)成長，因為這種繼任并不是一步到位的，而是一個持續(xù)時間較長的過程。吳學(xué)謙（2003）認(rèn)為，人力資源社會化主要涉及家族企業(yè)繼承人的選擇問題、家族成員（創(chuàng)業(yè)元老）退出問題和職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入問題。^[38]

劉婷、劉巨欽（2012）分析了我國家族企業(yè)子承父業(yè)中的沖突和障礙，探討了以差序格局、法律制度、職業(yè)經(jīng)理人市場、共同愿景為四維的我國家族企業(yè)子承父業(yè)模式的影響因素模型，并結(jié)合這些因素分析了基于父子兩代生命周期視角的我國家族企業(yè)子承父業(yè)成功實施之策略，以指引我國家族企業(yè)的成功傳承。^[39]

竇軍生、賈生華（2008）通過對41則媒體報道資料的結(jié)構(gòu)化分析和對來自60家面臨傳承問題的家族企業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，認(rèn)為企業(yè)家默會知識、企業(yè)家關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)家精神是家族企業(yè)代際傳承過程中企業(yè)家個體層面需要傳承的三大類要素。^[40]

唐躍英、張聰群（2012）在家族企業(yè)的雙系統(tǒng)特征上引入了個人維度，并且根據(jù)引發(fā)沖突的根本原因是家族成員對于三種利益偏差上的差異，構(gòu)建了“個人利益—家族利益—企業(yè)利益”三環(huán)交疊模型以及三維空間模型，對家族成員以及其沖突進(jìn)行了細(xì)分，并提出了化解相關(guān)沖突的策略。^[41]

除以上學(xué)者的有關(guān)傳承模式外，國內(nèi)學(xué)者關(guān)于家族企業(yè)傳承理論模型還有以下幾種。

第一，基于發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)中“資源詛咒”理論視角的家族企業(yè)傳承研究。

何軒（2010）認(rèn)為：一些原本非常優(yōu)秀的家族企業(yè)在傳承后企業(yè)績效每況愈下的現(xiàn)象，已有的研究主要關(guān)于“傳賢還是傳親”和“接班人勝任力”等方面，但發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“資源詛咒”理論卻從另一個角度對家族企業(yè)的“富不過三代”現(xiàn)象給予了解釋。家族企業(yè)準(zhǔn)接班人的親情尋租行為以及腐敗行為、企業(yè)家精神耗散和戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)能力的欠缺，都是“資源詛咒”理論在家族企業(yè)中的微觀體現(xiàn)，也是家族企業(yè)在傳承過程中產(chǎn)生問題的根源所在。家族企業(yè)學(xué)者一直在討論的“富不過三代”，其實正是家族企業(yè)傳承中的“資源詛咒”現(xiàn)象。傳承后企業(yè)績效每況愈下的現(xiàn)象與宏觀經(jīng)濟(jì)層面中“自然資源富足與經(jīng)濟(jì)增長之間的負(fù)相關(guān)性”非常相似。就家族企業(yè)準(zhǔn)接班人的親情尋租行為及腐敗行為、企業(yè)家精神耗散及戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)能力的欠缺等，對家族企業(yè)傳承中的“資源詛咒”現(xiàn)象給予了分析。^[42]

第二，基于博弈理論的我國家族企業(yè)傳承模式研究。

把博弈論引入家族企業(yè)傳承研究，主要是探討企業(yè)在位者和接班人之間的博弈，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供一些建議。目前大部分學(xué)者在研究家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的可行性，較少研究基于血緣繼承模式的博弈模型，而且忽略了現(xiàn)實中部分子女繼承人不愿意繼承家族企業(yè)的問題。要基于子女繼承人不愿意繼承家族企業(yè)的假設(shè)，研究家族創(chuàng)始人和繼承人在代際傳承中的博弈。家族企業(yè)的傳承不是一個靜態(tài)的過程，而是一個需要進(jìn)行多次重復(fù)的動態(tài)博弈過程。當(dāng)創(chuàng)始人交班時，如果繼承人有家族成員足夠的支持，或不繼承家族企業(yè)會帶來更多的心理滿足感，繼承人會選擇“拒絕”策略。因此，“交班”是創(chuàng)始人的最優(yōu)策略，“拒絕”是繼承人的最優(yōu)策略，“交班，拒絕”是父子兩代在傳承家業(yè)過程中的博弈解。^[43]

第三，基于混沌理論分岔與分形視角的家族企業(yè)傳承研究。

“富不過三代”是家族企業(yè)傳承的整體規(guī)律。如果從混沌經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)看，在紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中具有內(nèi)在的隨機(jī)性，通過混沌經(jīng)濟(jì)學(xué)的整體把握，“富不過三代”是邏輯的必然。

分岔與分形理論對家族企業(yè)傳承的一種探索性解釋?；煦缡瞧髽I(yè)的一種本質(zhì)行為。家族企業(yè)是一個復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，其實質(zhì)是家族企業(yè)各要素之間存在非線性的相互影響、相互制約和相互依存的一類非線性反饋系統(tǒng)。非線性系統(tǒng)具有不可預(yù)期性，所以從機(jī)理上說家族企業(yè)發(fā)展同樣具有不可預(yù)期性。

家族企業(yè)傳承是多因素、非線性相互作用的產(chǎn)物。家族企業(yè)傳承涉及諸多因素：傳者、接者、傳的相關(guān)方，接的相關(guān)方，還有環(huán)境等。但代際傳承在混沌行為中還是存在一定的秩序性。家族企業(yè)傳承的表面隨機(jī)現(xiàn)象后面隱藏著規(guī)律與秩序。代際傳承應(yīng)該是家族企業(yè)的危機(jī)時期，應(yīng)該采取危機(jī)事件管理方式進(jìn)行管理。由于混沌經(jīng)濟(jì)學(xué)具有時間的不可逆行，所以系統(tǒng)在發(fā)展的過程中必然向前演化形成分岔點(diǎn)，沿著不同的分岔點(diǎn)將會遇到對系統(tǒng)有利與有害的狀況，因此管理手段也必須具有針對性，特別是在遇到代際傳承危機(jī)時。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家作為稀缺資源影響家族企業(yè)的代際傳承。家族企業(yè)是企業(yè)家的發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新的產(chǎn)物，是企業(yè)家對家族使命的體現(xiàn)，也是市場機(jī)會的把握。

分形管理是代際傳承的有效手段。分形管理采用分形幾何中“局部與整體相似，系統(tǒng)是部分按某種規(guī)律的組合”的基本思想，將家族企業(yè)中的子系統(tǒng)或各個部門，甚至是每個員工都視為一個分形元。每個分形元的運(yùn)作模式為目標(biāo)驅(qū)動方式，享有一定的決策自主權(quán)。分形元之間能夠相互交流、啟發(fā)并形成動態(tài)結(jié)構(gòu)，當(dāng)環(huán)境變化時，分形元之間進(jìn)行重構(gòu)，形成適應(yīng)環(huán)境的新結(jié)構(gòu)，從而獲得動態(tài)的適應(yīng)能力。家族企業(yè)代際傳承的分形模式的核心是通過運(yùn)用自相似和自組織理論進(jìn)行企業(yè)的制度安排，這當(dāng)中包括了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計、人力資源的管理以及企業(yè)文化的構(gòu)建等幾個方面，最終使家族企業(yè)在新一代領(lǐng)導(dǎo)人主動適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境下成長。^[44]

目前國內(nèi)對家族企業(yè)傳承的研究在很大程度上局限于定性研究，由于中國現(xiàn)代家族企業(yè)的發(fā)展歷史很短，目前對國內(nèi)家族企業(yè)的傳承問題研究尚未形成支撐性的理論。同時，國外的大量研究都是在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育比較全面的背景下進(jìn)行的，基于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境完善程度的巨大差異，國外的一些研究方法在我國現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下借鑒程度還不高。

我國家族企業(yè)傳承研究很重視傳承者的相關(guān)問題、繼任的模式和過程。但僅僅關(guān)注的是繼任者的選擇問題、繼任的模式和一般過程。有較多文章以較大篇幅研究繼任的意義和影響因素，充分說明國內(nèi)家族企業(yè)的傳承研究仍處于起步階段。

對于傳承，學(xué)者們的研究多集中在外部傳承與內(nèi)部傳承的對比選擇上，并且偏重于評價成果與借鑒國外的經(jīng)驗，因此不可避免地存在一些不足。通過對已有的家族企業(yè)代際傳承文獻(xiàn)的梳理得出以下結(jié)論。

其一，缺乏具有“本土化”特色，適用于中國企業(yè)的傳承模式研究。家族企業(yè)是由家族和企業(yè)兩個部分融合而成的，它不僅僅是家族的企業(yè)，也是企業(yè)的家族，所以家族對企業(yè)的影響是毋庸置疑的。而我國的家族又深受中國傳統(tǒng)文化（如“泛家族文化”，華人社會的低信任等）影響，具有濃厚的“中國特色”，因此在西方文化的背景下構(gòu)建出來的理論框架研究模型等都并不符合中國的家族企業(yè)，作為舶來品生搬硬套只會造成“水土不服”。

其二，立足于控制權(quán)、過程觀視角的代際傳承模式研究始終是中國企業(yè)家面對的困境。家族企業(yè)的傳承并不只是企業(yè)權(quán)杖在代與代之間的簡單交替，它是一個終身持續(xù)的過程，并且涉及控制權(quán)、所有權(quán)等內(nèi)容。國外對于傳承的研究尤其是傳承模型關(guān)注的是過程與階段，并且比較詳細(xì)地涉及控制權(quán)、所有權(quán)的劃分。而國內(nèi)的研究多將傳承看作一次性事件，凸顯過程觀的研究較少，并且立足于控制權(quán)視角的傳承模式的研究也很缺乏。

其三，缺乏定性分析與定量分析相結(jié)合的研究方法。從對研究方法的梳理，可以看出現(xiàn)階段國內(nèi)學(xué)者對代際傳承的研究多集中在定性研究上，方法也以訪談和調(diào)查問卷為主，實證分析等定量分析等方面的研究還相對缺乏。由于缺乏定量分析，就無法對定性研究所得的結(jié)果進(jìn)行驗證，也就不能保證其效度和準(zhǔn)確性。^[45]

二 國內(nèi)外對家族企業(yè)“企二代”的研究

（一）國外對家族企業(yè)“企二代”的研究

從20世紀(jì)50年代開始，家族企業(yè)傳承問題就一直受到學(xué)術(shù)界的重視，成為西方家族企業(yè)研究持久的熱點(diǎn)，傳承問題在家族企業(yè)研究領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位。

從家族企業(yè)研究思想的發(fā)展來看，家族企業(yè)傳承研究歷經(jīng)三個重大時期：研究萌芽期（20世紀(jì)80年代中期之前）、奠基期（20世紀(jì)80年代晚期至90年代）、發(fā)展期（20世紀(jì)90年代之后）。在萌芽期，對家族企業(yè)的研究致力于從咨詢機(jī)構(gòu)的臨床數(shù)據(jù)中勾勒出有效繼承人的基本面貌，探求家族企業(yè)的最佳實踐經(jīng)驗。在奠基期，家族企業(yè)繼承人在傳承過程中的地位和作用得到了研究者的空前關(guān)注，以繼承人作為主體的研究成果日益豐碩。家族企業(yè)子女作為家族企業(yè)傳承的關(guān)鍵群體，其能力、意愿、接班方式都對家族企業(yè)的傳承結(jié)果存在重要影響，越來越多的研究聚焦于家族企業(yè)的下一代成員（如Chrisman，Chua&Sharma，1998；Chrisman&Chua，2003；Stavrou，1998，1999；Handler，1990，1992）。

企業(yè)家的子女是代際傳承過程的關(guān)鍵參與主體，在早期的研究中，大多數(shù)學(xué)者都將注意力集中于在任企業(yè)家（往往是企業(yè)的創(chuàng)始人）身上，對繼承人的關(guān)注非常少。近年來，隨著研究的不斷深入，繼承人在代際傳承過程中發(fā)揮的重要作用逐漸引起了學(xué)者們的關(guān)注，基于不同視角的研究廣泛開展，并取得了較為豐碩的研究成果。

Patrick（1985）對下一代的研究、Birley（1986）對繼承人的分析、Blotnick（1984）對“不愿意的繼承人”的描述、Batach，Gantisky，Carson，et al.，（1988）等都代表了從下一代視角審視傳承的早期嘗試。

Handler（2003）成功地將家族企業(yè)研究者的注意力轉(zhuǎn)向下一代家族成員，使接班人的經(jīng)驗得以納入知識體系，甚至作為研究主體進(jìn)入研究過程。Handler（1992）指出，已有研究證實，繼承人的動機(jī)、愿望、關(guān)注點(diǎn)以及對傳承過程的感知與家族企業(yè)主存在顯著差異，因而從下一代視角探求家族企業(yè)傳承的過程機(jī)理很有必要。

Sharma，Chrisman和Chua（2003）認(rèn)為，繼承人在家族企業(yè)傳承中的地位和作用很可能被早期的研究者所低估，亟須進(jìn)一步地研究加以揭示。他們有力地證明了繼承人對傳承過程的推動作用很可能要大于在任者，從而使對繼承人的研究逐漸成為理論探討和實踐總結(jié)的熱點(diǎn)。

相關(guān)的研究議題大致可以歸結(jié)為以下四個方面。

一是企業(yè)家子女的接班意愿。具體又包括接班意愿的整體情況，接班意愿的影響因素，以及基于不同動機(jī)的接班意愿對傳承結(jié)果的影響。

二是企業(yè)家/父母或經(jīng)理人眼中合格繼承人的必備特征，以及這些特征表現(xiàn)出的文化差異。

三是繼承人的能力、經(jīng)歷（教育經(jīng)歷、企業(yè)外工作經(jīng)歷和企業(yè)內(nèi)工作經(jīng)歷，其中企業(yè)內(nèi)工作經(jīng)歷主要包括從基層做起和導(dǎo)師制）對傳承結(jié)果的影響。

四是在任者與繼承人關(guān)系對傳承結(jié)果的影響。

不同方面的代表性研究詳見表2-1。

表2-1 與繼承人/子女有關(guān)的主要研究議題

美國學(xué)者克雷格·E.阿倫諾夫、約翰·L.沃德所著的《家族領(lǐng)導(dǎo)力：培養(yǎng)繼任領(lǐng)導(dǎo)者》詳細(xì)描述了家族企業(yè)繼任者成長和成熟過程的七個階段，具體包括態(tài)度準(zhǔn)備、進(jìn)入企業(yè)、業(yè)務(wù)開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、選擇繼任者、交接、下一輪開始。書中描述了培養(yǎng)繼任者關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能和領(lǐng)導(dǎo)力技能的方法，為繼任者擴(kuò)展實踐深度和寬度提供了可復(fù)制的階梯式路線，并為家族關(guān)系的處理和溝通提出了建議。第一領(lǐng)導(dǎo)力中心、北京知行韜略管理咨詢有限責(zé)任公司董事長沈小濱（2014）認(rèn)為：在中國，幾乎沒有一本書，將家族企業(yè)的繼任者培養(yǎng)方案化；幾乎沒有一本書，將家族企業(yè)如何傳承愿景與價值觀放在至關(guān)重要的位置；幾乎沒有一本書，將企業(yè)的繼任者稱為“另一類英雄”；幾乎沒有一本書，只專注于研究繼任者在20～40歲如何進(jìn)入企業(yè)，傳遞好家族的那根接力棒，讓先輩從白手起家、好不容易開創(chuàng)的那份家業(yè)得以傳承！^[46]

美國知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家和企業(yè)繼承轉(zhuǎn)型規(guī)劃專家安德魯·基特（Andrew Keyt）通過對世界上一些著名的“富二代”接班人進(jìn)行了深入采訪，其中包括比爾·小瑞格利（箭牌公司）、克里斯蒂·海夫納（花花公子公司）及約翰·泰森（泰森食品）等，寫了專著《從富二代到創(chuàng)二代》，輔導(dǎo)家族企業(yè)二代繼承人如何領(lǐng)會商業(yè)實踐實質(zhì)，如何確立自己在現(xiàn)有財富譜系內(nèi)的位置，如何領(lǐng)導(dǎo)家族企業(yè)適應(yīng)變化的經(jīng)濟(jì)趨勢并突破發(fā)展，如何規(guī)劃自己獨(dú)特路徑領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向未來。作者在詳細(xì)調(diào)研的基礎(chǔ)上，將“富二代”蛻變成“創(chuàng)二代”的全面挑戰(zhàn)進(jìn)行了系統(tǒng)的歸納分析。全書主要闡述了要實現(xiàn)蛻變的十種素質(zhì)，即接班人要有正確的心態(tài)，要走出前輩陰影，自我突破，要自信，要不怕失敗，要能夠看到并堅信未來，要堅持學(xué)習(xí)，要學(xué)會照顧和平衡好家庭與企業(yè)之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，要謹(jǐn)慎而大膽決策，要規(guī)劃好自我。對接班人而言，發(fā)出自己的聲音、建立自己的愿景、形成自己的風(fēng)格，并以此贏得公信力，既是現(xiàn)實的需要，又是艱巨的挑戰(zhàn)。^[47]

（二）國內(nèi)對家族企業(yè)“企二代”的研究

在中國知網(wǎng)上以“篇名”為“企二代”進(jìn)行搜索，2007～2013年在期刊上共發(fā)表23篇論文，2014～2016年居然沒有。最多年份是2012年，共有10篇論文發(fā)表；其次是2003年，有5篇。發(fā)表的期刊主要有《企業(yè)研究》7篇，占30.43%，《中國外資》和《北大商業(yè)評論》各2篇，各占8.69%。主要內(nèi)容有：一是關(guān)于民企二代接班是民企發(fā)展的“拐點(diǎn)”（程繼隆，2011）。二是民企二代群體的成長現(xiàn)狀（陳鼎、蔡亞萍、樊卓等，2012）。三是民企二代接班透析（程繼隆，2010）、如何建立威信（陳小永，2012）、在歷練中成長（程繼隆，2011）。四是對上市公司的“企二代”進(jìn)行了探討（高明華、葛偉，2013）。五是關(guān)于民企二代的女掌門問題（程繼隆，2009）。六是關(guān)于民企二代的領(lǐng)軍人物（黃偉，2011）。

在中國知網(wǎng)上以“主題”為“企二代”進(jìn)行搜索，2005～2016年在報紙上共發(fā)表53篇文章。最多年份是2010年，共有15篇文章發(fā)表；其次是2007年和2013年，各有6篇；再次是2012年和2016年，各有5篇。其中《中華工商時報》有6篇，為發(fā)表該主題最多的報紙。

總體感覺，與現(xiàn)實火熱的家族企業(yè)二代傳承實踐相比，我們國內(nèi)對“企二代”的關(guān)注和研究相對還是比較少，無論是在數(shù)量上還是質(zhì)量上都還是一只跛腳。這個“企二代”的群體總體上社會關(guān)注度還不是很高。

與這個大環(huán)境相比，當(dāng)然也有些學(xué)者還是關(guān)注了這個群體，甚至一直在研究，并出版了專著和不少論文。

陳鼎、蔡亞萍（2012）立足我國東南沿海民營經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的溫嶺市，采用問卷和訪談相結(jié)合的方法對民企二代的思想形態(tài)及其行為選擇進(jìn)行研究，對民企二代群體成長中的積極與消極因素進(jìn)行了分析并進(jìn)一步提出加強(qiáng)民企二代群體教育培養(yǎng)的對策與建議。^[48]

上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院教授賀小剛（2012）認(rèn)為，民企二代已具備成功接棒基礎(chǔ)。他指出，隨著我國法制建設(shè)的完善，企業(yè)運(yùn)作環(huán)境越來越趨于公平、有效；家庭結(jié)構(gòu)核心化使家族沖突可以在父輩的干預(yù)下低成本地化解掉；民企二代的綜合經(jīng)營能力可能比其父輩更強(qiáng)。^[49]

華東師范大學(xué)商學(xué)院副院長、教授楊蓉（2012）認(rèn)為，“富二代”能否成功接棒是個體因素、組織因素和環(huán)境因素綜合作用的結(jié)果。個體因素包括在任者和繼任者兩個對立的方面，而每一方面都涉及許多很細(xì)微的因素，如個體素養(yǎng)、心理、經(jīng)歷、教育背景、能力等。組織因素涉及很多方面，除了企業(yè)發(fā)展、組織文化對接班人的吸引力之外，最重要的是組織的長期接班計劃及其實施?，F(xiàn)代企業(yè)的外部環(huán)境是劇烈變動的，又是多元的。這種環(huán)境的多元影響和變化，既要求“富二代”子承父業(yè)，又吸引“富二代”把眼球投向其他地方。民企二代成功接棒是一個系統(tǒng)工程，各種因素總是相互聯(lián)系，互相影響，互相博弈，整體性發(fā)揮作用。^[50]

劉文波（Watson Liu），羅蘭貝格管理咨詢公司全球監(jiān)事會成員及全球高級合伙人，在《輕足跡管理：變革時代的領(lǐng)導(dǎo)力》一書中提出了“輕足跡管理”（Light Footprint Management）的概念。他指出在進(jìn)行輕足跡變革的時候，家族企業(yè)要將傳承和變革巧妙地結(jié)合起來。帶領(lǐng)輕足跡變革的企業(yè)領(lǐng)袖需要掌握以下七個關(guān)鍵技能：一是自己要成為領(lǐng)袖；二是在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間找準(zhǔn)臨界點(diǎn)；三是保持連貫性；四是實現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)；五是做有情感的領(lǐng)袖；六是精準(zhǔn)把握員工信任度；七是速度，要做敏捷跟上第一名的人。

2016年11月，杭州市委統(tǒng)戰(zhàn)部、市工商聯(lián)聯(lián)合市新生代企業(yè)家聯(lián)誼會、浙江大學(xué)管理學(xué)院、樂創(chuàng)會發(fā)布了《杭州市新生代企業(yè)家發(fā)展現(xiàn)狀報告：年輕一代崛起的新動力》。該報告以新生代企業(yè)家為研究對象，從多角度客觀分析了杭州新生代企業(yè)家的成長軌跡及面臨的問題。通過采用點(diǎn)面結(jié)合的調(diào)查模式，一方面組織針對杭州市范圍內(nèi)的新生代企業(yè)參與問卷調(diào)查，通過對問卷返回結(jié)果的分析，從面上對新生代企業(yè)家的價值理念、管理模式、對企業(yè)和行業(yè)的綜合評價以及對事業(yè)的態(tài)度等方面做出基本判斷，為各個板塊的研究提供數(shù)據(jù)支持；另一方面，選擇有代表性的企業(yè)，與高管人員和初創(chuàng)人員進(jìn)行面對面的訪談，聽取他們對新生代企業(yè)家生存狀態(tài)的思考。報告指出，新生代企業(yè)家對中國經(jīng)濟(jì)、浙江經(jīng)濟(jì)長期向好的趨勢充滿信心。54.15%的受訪者對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展持樂觀態(tài)度；從對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的行政環(huán)境進(jìn)行評價來看，對當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施建設(shè)滿意度高達(dá)84%；從對當(dāng)?shù)卣男袨槟芰腿谫Y環(huán)境來看，超過80%的受訪者認(rèn)為地方政府對企業(yè)沒有過度干預(yù)的情況；從融資環(huán)境來看，72%的受訪者認(rèn)為從銀行貸款時沒有或極少支付過規(guī)定利率外的額外費(fèi)用。此外，報告對新生代企業(yè)家投資風(fēng)格、投資領(lǐng)域、自身能力、家族企業(yè)傳承、社會責(zé)任等方面進(jìn)行了深度解讀。報告客觀還原和重新審視了新生代企業(yè)家的成長狀態(tài)，了解了新生代企業(yè)家在瞬息萬變的市場環(huán)境中對創(chuàng)業(yè)環(huán)境、自身價值、企業(yè)經(jīng)營的多維度判斷。^[51]

在重視家族企業(yè)“企二代”方面，全國政協(xié)委員、李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)主席兼行政總裁、無限極（中國）有限公司董事長李惠森先生的努力值得敬佩。2016年3月，全國政協(xié)十二屆四次會議在北京開幕。李惠森先生提交了《關(guān)于對家族企業(yè)年輕一代展開調(diào)研的建議》的提案。身為企業(yè)的第四代成員之一，李惠森先生一直十分關(guān)心家族企業(yè)的傳承和發(fā)展問題。他認(rèn)為，家族企業(yè)年輕一代和他們的父輩相比，今天面臨著更為復(fù)雜的內(nèi)、外部發(fā)展環(huán)境。兩代人之間由于生活閱歷、思想觀念、知識結(jié)構(gòu)、價值取向、市場把握能力等方面的不同，極易出現(xiàn)相左的看法進(jìn)而產(chǎn)生矛盾甚至沖突。李惠森先生認(rèn)為，家族企業(yè)年輕一代作為一個新的社會群體，國家主管部門已意識到對他們培養(yǎng)的重要性、緊迫性和艱巨性，相關(guān)部門也圍繞家族企業(yè)年輕一代開展了許多工作，但由于方式方法傳統(tǒng)，加之缺乏相關(guān)數(shù)據(jù)，較難了解這個群體的真實狀況，在引導(dǎo)工作中無法滿足對方實際需求，收效有限。李惠森先生建議，一是通過統(tǒng)戰(zhàn)和工商聯(lián)系統(tǒng)，展開一次全國性的調(diào)研，全面了解和掌握家族企業(yè)年輕一代的整體特性。組織專家團(tuán)隊，分析研究這個群體的自身特點(diǎn)、價值取向、成長規(guī)律以及在傳承等方面遇到的各種問題，最終形成一份可資借鑒的總報告。同時，還可在有代表性的地區(qū)，如長三角和珠三角，開展此類調(diào)研，形成互為補(bǔ)充的分報告。二是鼓勵和支持家族企業(yè)研究機(jī)構(gòu)，利用對家族企業(yè)年輕一代調(diào)研結(jié)果，分類量身定制培養(yǎng)內(nèi)容，根據(jù)不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同層次、不同需求，有目的、有步驟地為年輕一代提供可供選擇的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、分享、交流計劃。三是在提供培養(yǎng)內(nèi)容的同時，注重收集和反饋家族企業(yè)年輕一代的意見和需求。整合雙向資源，對成功傳承的家族企業(yè)進(jìn)行剖析，提煉整理出具有中華文化特征的典型案例。四是支持家族企業(yè)年輕一代組建健康、自律的學(xué)習(xí)分享平臺。有針對性地開展符合年輕一代企業(yè)家需求和特點(diǎn)的活動，創(chuàng)新教育和培養(yǎng)方式。

李惠森先生繼2016年通過政協(xié)提案，建議開展對全國家族企業(yè)年輕一代狀況進(jìn)行調(diào)研，2017年更進(jìn)一步提出對這一群體如何進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)教育。作為李錦記第四代成員的李惠森委員，2017年已經(jīng)是第十次作為政協(xié)委員參加全國“兩會”。秉承家族精神，從“治未病”出發(fā)，近年來始終關(guān)注中國家族企業(yè)的發(fā)展。他在《關(guān)于深化中國家族企業(yè)年輕一代培養(yǎng)工作的建議》中提出：第一，國家主管部門應(yīng)與年輕一代相關(guān)的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)開展合作，提供支持和進(jìn)行指導(dǎo)，集合各方優(yōu)勢，對家族企業(yè)年輕一代進(jìn)行全面、權(quán)威的大規(guī)模調(diào)研，獲取整體性的大數(shù)據(jù)，完成具有全局性和定性定量的調(diào)研結(jié)果，有利于制定和實施相關(guān)的政策。第二，國家主管部門應(yīng)扶持和規(guī)范專業(yè)的家族企業(yè)年輕一代溝通平臺。進(jìn)行信息收集和整理，定期開展培訓(xùn)，從政策等方面給予鼓勵和支持，使他們成為政府聯(lián)系家族企業(yè)的溝通橋梁。第三，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)在企業(yè)經(jīng)營、傳承發(fā)展、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、承擔(dān)社會責(zé)任等方面嶄露頭角的年輕一代代表性人物，樹立示范典型，用成功的事例為其他年輕一代樹立標(biāo)桿，引導(dǎo)他們自我學(xué)習(xí)、自我教育、自我提升，從而以點(diǎn)帶面，為家族企業(yè)年輕一代健康成長打造生生不息的優(yōu)質(zhì)生態(tài)圈。這已是李惠森委員第十次連續(xù)提交有關(guān)家族企業(yè)發(fā)展的提案，他認(rèn)為，李錦記家族是中國數(shù)百萬家族企業(yè)大家庭中的一員，作為大家庭的成員，理應(yīng)關(guān)注家里的事。因此，李錦記家族把促進(jìn)中國家族企業(yè)年輕一代的健康成長和中國家族企業(yè)的健康發(fā)展，作為自己承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任的一種創(chuàng)新。

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[17] 陳嘯：《民營企業(yè)“富不過三代”的原因探析及對策》，《科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)》2009年第36期。

[18] 李蕾：《家族企業(yè)的代際傳承》，《經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理》2003年第8期。

[19] 郭萍：《當(dāng)前家族企業(yè)傳承研究中存在的問題及建議》，《江西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報》2007年第6期。

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[21] 竇軍生、李生校：《家族企業(yè)傳承中的繼承人選擇——知識基礎(chǔ)為視角的理論分析》，《現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)探討》2010年第4期。

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[25] 錢穎一：《現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)與中國經(jīng)濟(jì)改革》，中國人民大學(xué)出版社，2003。

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[27] 王呈斌、伍成林：《內(nèi)部因素對家族企業(yè)傳承影響的實證分析——基于在任者的視角》，《經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理》2011年第8期。

[28] 竇軍生、賈生華：《家族企業(yè)代際傳承研究的起源、演進(jìn)與展望》，《外國經(jīng)濟(jì)與管理》2008年第3期。

[29] 晁上：《論家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞》，《南開管理評論》2002年第5期。

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[31] 余向前：《家族企業(yè)代際傳承方式及其路徑：152個樣本》，《改革》2008年第3期。

[32] 竇軍生、賈生華：《“家業(yè)”何以長青？》，《管理世界》2008年第10期。

[33] 陳凌、應(yīng)麗芬：《代際傳承：家族企業(yè)繼任管理和創(chuàng)新》，《管理世界》2003年第6期。

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[38] 周鴻勇：《家族企業(yè)社會化研究述評》，《重慶工商大學(xué)學(xué)報》2007年第2期。

[39] 劉婷、劉巨欽：《我國家族企業(yè)子承父業(yè)影響因素及實施策略研究》，《宏觀經(jīng)濟(jì)研究》2012年第6期。

[40] 竇軍生、賈生華：《企業(yè)家個體層面家族企業(yè)代際傳承要素的識別》，《管理世界》2008年第9期。

[41] 唐躍英、張聰群：《我國家族企業(yè)中家族成員的沖突分析》，《經(jīng)營與管理》2012年第11期。

[42] 何軒：《基于“資源詛咒”理論視角的家族企業(yè)傳承研究》，《廣東商學(xué)院學(xué)報》2010年第2期。

[43] 閆秀瑩：《基于博弈理論的我國家族企業(yè)傳承模式研究》，《重慶科技學(xué)院學(xué)報》（社會科學(xué)版）2012年第3期。

[44] 甘德安、楊正東：《基于混沌理論分岔與分形視角的家族企業(yè)傳承研究——復(fù)雜性的家族企業(yè)演化理論系列研究之五》，《理論月刊》2010年第5期。

[45] 王路：《家族企業(yè)代際傳承文獻(xiàn)綜述》，《浙商管理評論》2014年第1輯。

[46] 〔美〕克雷格·E.阿倫諾夫、約翰·L.沃德著《家族領(lǐng)導(dǎo)力：培養(yǎng)繼任領(lǐng)導(dǎo)者》，沈小濱、王駿銘譯，電子工業(yè)出版社，2014，Ⅳ。

[47] 〔美〕安德魯·基特著《從富二代到創(chuàng)二代》，蜂巢思維譯，電子工業(yè)出版社，2016。

[48] 陳鼎、蔡亞萍：《“民企二代”群體的成長現(xiàn)狀與教育培養(yǎng)路徑——基于溫嶺市“民企二代”調(diào)查問卷的分析》，《廣東青年職業(yè)學(xué)院學(xué)報》2012年第3期。

[49] 賀小剛：《“民企二代”已具備成功接棒基礎(chǔ)》，《文匯報》2012年5月28日，第00B版。

[50] 楊蓉：《“富二代”子承父業(yè)還要過三道關(guān)》，《文匯報》2012年5月28日，第00B版。

[51] 資料來源：《2016新生代企業(yè)家論壇在杭召開并發(fā)布新生代企業(yè)家藍(lán)皮書》，http：//www.qxzh.zj.cn/details/cedqylyh-9948.html。