1.2.1 以全球化的視野選拔干部

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的不斷發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)早就已經(jīng)超越了國(guó)界，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的小打小鬧，逐漸演變成了國(guó)際市場(chǎng)的真刀真槍。為了迎接國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，國(guó)際化、職業(yè)化人才的引進(jìn)，以及自身干部隊(duì)伍全球化視野的培養(yǎng)，也是企業(yè)不得不考慮的問(wèn)題。

作為國(guó)內(nèi)國(guó)際化水平最高的企業(yè)之一，華為對(duì)于干部的全球化視野有很高的要求，并且在十年前就已經(jīng)開(kāi)始布局干部的國(guó)際化。在2005年第009號(hào)《EMT紀(jì)要》中，華為曾經(jīng)提到：“干部隊(duì)伍建設(shè)是將來(lái)的瓶頸，可以從國(guó)外調(diào)有兩年經(jīng)驗(yàn)的回來(lái)當(dāng)用服、銷售的機(jī)關(guān)干部，中高層干部全部要國(guó)際化，這樣用兩年時(shí)間可以實(shí)現(xiàn)用服、銷售、財(cái)經(jīng)干部國(guó)際化。”2007年，華為還明確提出了“注重公司海外辦事處在當(dāng)?shù)氐恼衅浮钡囊螅诟刹繊徫粫?huì)任用本地區(qū)員工，以幫助公司實(shí)現(xiàn)在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和管理的落地，更好地向客戶傳遞華為的價(jià)值觀，向客戶傳遞價(jià)值。2016年6月3日，任正非在接受新華社記者采訪時(shí)再次表示，近期華為在美國(guó)招聘優(yōu)秀中國(guó)留學(xué)生（財(cái)務(wù)）、全部都要求去非洲，去艱苦地區(qū)，華為的口號(hào)是“先學(xué)會(huì)管理世界，再學(xué)會(huì)管理公司”。

除了注重海外辦事處干部的本地化外，在國(guó)內(nèi)，外籍干部的培養(yǎng)也得到了很高的重視，這是提升總部機(jī)關(guān)國(guó)際化水平，使公司走向國(guó)際化的關(guān)鍵。為了實(shí)現(xiàn)總部機(jī)關(guān)與國(guó)際的進(jìn)一步接軌，華為公司將英語(yǔ)定為了平臺(tái)語(yǔ)言，使總部對(duì)外輸出英語(yǔ)化，掃清外籍干部上崗的障礙。

【輔助閱讀】華為服銷體系“摻沙子”行動(dòng)

為了減少跨文化、跨語(yǔ)言、跨地域的障礙，華為的服銷體系從2007年8月開(kāi)始推行了“摻沙子”行動(dòng)，為優(yōu)秀的本地骨干提供培訓(xùn)，同時(shí)也提升總部機(jī)關(guān)的英文能力。

在“摻沙子”行動(dòng)中，海外代表處推選優(yōu)秀的本地員工到中國(guó)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)踐和培訓(xùn)，由總部機(jī)關(guān)的干部主管或業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任導(dǎo)師，對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)、交流和答疑解惑。實(shí)踐期在2~6個(gè)月不等，結(jié)束后還會(huì)組織正式的培訓(xùn)答辯檢驗(yàn)“沙子”們的學(xué)習(xí)成果，由導(dǎo)師給出評(píng)價(jià)意見(jiàn)，指出優(yōu)點(diǎn)、不足以及改進(jìn)的方向。

通過(guò)這樣的“摻沙子”行動(dòng)，本地員工能夠更好地理解公司的價(jià)值觀，拓寬視角，甚至是積累起“人脈”，對(duì)以后出任管理層有很大的幫助，而總部機(jī)關(guān)的員工也在這樣的活動(dòng)中更加了解一線經(jīng)驗(yàn)，拓寬了思維，也使英語(yǔ)水平突飛猛進(jìn)。

戰(zhàn)場(chǎng)上將領(lǐng)的視野有多開(kāi)闊，決定著一個(gè)軍隊(duì)能夠殺死多少敵人，拯救多少隊(duì)友。與帶兵打仗一樣，商場(chǎng)上干部的視野有多開(kāi)闊，決定著事業(yè)能夠發(fā)展到多高，企業(yè)能夠走到多遠(yuǎn)。華為能夠有今天的輝煌成就，就離不開(kāi)任正非這樣一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者。

2007年初，IBM公司CEO彭明盛收到了一封特殊來(lái)信，寄信人的署名是：華為任正非。任正非在信中直言，希望IBM公司能夠幫助華為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，華為不介意為借用相關(guān)專業(yè)人才付出應(yīng)有的巨額酬勞。

很早之前，任正非便注意到，華為的銷售收入雖然始終保持高速度的增長(zhǎng)，但凈利潤(rùn)卻在逐年下降，這是很危險(xiǎn)的。盡管對(duì)此華為早有應(yīng)對(duì)，從2000年開(kāi)始財(cái)務(wù)部門(mén)便已經(jīng)參與指導(dǎo)成本核算，但是，在前瞻性預(yù)算管理方面，公司仍然一片空白。不僅僅是華為，國(guó)內(nèi)的絕大分企業(yè)都是如此，而這一點(diǎn)，恰恰是那些跨國(guó)企業(yè)所擅長(zhǎng)的。

不久，在就酬勞問(wèn)題達(dá)成一致后，華為IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）項(xiàng)目正式啟動(dòng)。IBM公司CEO彭明盛同時(shí)宣布，華為成為IBM事業(yè)部正式客戶。在IBM全球的十幾個(gè)事業(yè)部中，華為是唯一一家中國(guó)企業(yè)。單純從這一點(diǎn)來(lái)看，任正非的眼光已經(jīng)超出其他國(guó)內(nèi)企業(yè)許多。

時(shí)至今日，IFS項(xiàng)目給華為培養(yǎng)了一大批合格的財(cái)務(wù)精英。這些財(cái)務(wù)精英將規(guī)范的財(cái)務(wù)流程深深植入到華為的每一個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)當(dāng)中，華為因此實(shí)現(xiàn)了收入與利潤(rùn)的平衡提升，實(shí)際上，這也正是近年來(lái)華為營(yíng)銷收入增長(zhǎng)放緩，而利潤(rùn)增長(zhǎng)卻仍然持續(xù)的重要原因。

就干部而言，想要帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的發(fā)展，便不能缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)和洞察力，只有視野開(kāi)闊，方能看得高遠(yuǎn)。如果干部將自己置身于隧道當(dāng)中，那他只能看到身前的一點(diǎn)光亮，必然不能夠做出高瞻遠(yuǎn)矚的決定。

心理學(xué)原理中就有一個(gè)著名的隧道視野效應(yīng)。一個(gè)人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。因?yàn)橐曇安粚挘?jiàn)有限，所以無(wú)法對(duì)當(dāng)前的環(huán)境和處境做出準(zhǔn)確判斷，更意識(shí)不到事物的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展趨勢(shì)，從而容易使人做出目光短淺的決策。

因此，好的干部，應(yīng)該具備足夠廣闊的視野，在目光所及的范圍之內(nèi)，布置出最合理的決策，這樣企業(yè)才能夠應(yīng)對(duì)各方變化，快速平穩(wěn)地向前發(fā)展，而目光短淺的干部只是注意到某一方面，那么企業(yè)則必然要面臨多方碰壁的危局。所以，在干部選拔時(shí)，要用戰(zhàn)略性的眼光選人，也選擇有戰(zhàn)略性眼光的人。