用眾包提升客戶體驗
2008年3月，星巴克推出了公司的第一個社會化媒體網站——“我的星巴克點子”(www.MyStarbucksIdea.com，簡稱MSI)。該網站就像一個即時、互動的全球性客戶意見箱，消費者不僅可以提出各類針對星巴克產品和服務的建議，對其他人的建議進行投票評選和討論，而且可以看到星巴克對這些建議的反饋或采納情況。
對于星巴克來說，公司由此從消費者那里獲得了一些極具價值的設想和創意，用來開發新的飲品、改進服務體驗和提高公司的整體經營狀況。更為重要的是，通過MSI網站與消費者進行交流，強化了廣大消費者，特別是一些老顧客與星巴克的關系和歸屬感，也提高了星巴克在廣大消費者心目中關注消費者和悉心傾聽消費者心聲的形象。
“星巴克的領導們已經總結出了從異議中吸取和學習經驗的方法，這無論是對公司整體還是對消費者個人而言，都大有裨益。領導者不僅將注意力放在了問題本身上，還邀請持異議的人共商解決問題的方法，以圖有效解決公司的不足和社會中存在的問題。另外，這樣的態度還將一些原本抵制星巴克的人轉變成了公司的擁護者，真是一石二鳥。”注17
MSI網站共有四個組成部分：share(提出自己的建議)、vote(對各類建議進行投票評選)、discuss(和其他用戶以及星巴克的“創意伙伴”進行在線討論)、see(了解星巴克對一些建議的采納實施情況)。從創建之日起網站就形成了巨大的流量，在創建的頭6個月，MSI網站共收到了約75 000項建議，很多建議后面可以看到成百上千的相關評論和贊成票。
在MSI網站上，星巴克目前派駐有大約40名“創意伙伴”，他們是公司內咖啡和食品、商店運營、社區管理、娛樂等許多領域的專家，負責在線聽取消費者的建議、代表公司回答提出的問題、交流星巴克采納實施的消費者建議和正在進行的其他項目。
MSI網站創建之初，就遭到星巴克公司內外很多人的質疑。人們的質疑主要集中在MSI網站能否對星巴克開發新品及改善消費體驗有所幫助。很多人認為，真正的具有突破性的創新很少來自客戶的反饋，按照亨利·福特的說法，“如果我去詢問我的客戶想要什么，他們肯定會告訴我要一匹更快的馬。”單從搜集消費者點子的角度來看MSI網站，應該說上述的質疑不無道理。據統計，有超過50%的建議是索要免費產品和服務的，很多的提議重復或缺少新意。即使是MSI網站所統計出的前10個“big idea”，也很難說服人們這些創意真的對提高星巴克的業績有所幫助。
MSI網站所耗不菲，特別是人力成本投入巨大。盡管“創意伙伴”已從原先的46人減少到了40人，但是為了一個公司網站投入這么多的人力和時間，還是一筆不小的開銷。人們會問，這么做值得么？消費者的“點子”和“創意”，真的是星巴克開設MSI網站的所欲所求嗎？作為星巴克第一個對外的社會化媒體平臺，MSI網站到底為星巴克提供了何種價值呢？
星巴克出售的并不是咖啡飲品本身，而是一種以咖啡為載體的獨特體驗。要吸引新的消費者或讓老顧客頻繁光顧星巴克，關鍵是讓人們在店內獲得一種獨具魅力的消費體驗，并為之深深吸引、欲罷不能。
公司創始人和CEO霍華德·舒爾茨很早就意識到，這種體驗最終需要店內的“咖啡師傅”通過制作可口的咖啡飲品、營造富有情調的店內環境和提供親切優質的服務來傳遞。
由于很多“咖啡師傅”是二十出頭、在星巴克兼職工作的毛頭小伙，星巴克面臨的最大挑戰是怎樣吸引、激勵和留住這些處在第一線的員工。只有建立企業與員工的良好關系，星巴克才能經由熱情專注的店員，為客戶提供能吸引他們不斷光顧星巴克的消費體驗，公司的發展才能有一個堅實的基礎。
自1971年星巴克于美國西雅圖開設第一家咖啡店以來，星巴克已經在全球開設了數千家店鋪。根據一項1998年的統計，每星期大約有五百萬消費者光顧星巴克咖啡店，忠誠客戶每月平均光顧星巴克咖啡店15~20次，其中不少每天都要光顧星巴克，把其視為有別于家和工作場所的“第三空間”。忠誠客戶對于支撐星巴克咖啡店的日常運營和成長擴張，起到了至關重要的作用。
“星巴克崛起之謎在于添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這一核心價值。這種核心價值觀起源并圍繞于人與人之間關系的構建，以此來積累品牌資產。舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是一種在公司內外(員工之間、員工與顧客之間)形成的精神聯盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。”
從某種意義上講，星巴克的咖啡飲料(或其富有魅力的店內環境)只是其核心競爭力最外在的一個載體。星巴克有別于其他咖啡連鎖店并獲得持續高速增長的內因，是與一線員工和忠誠客戶建立了緊密的“關系”，依靠這種“關系”而激發的一線員工對工作的熱情和老客戶對星巴克咖啡店的忠誠，星巴克才獲得了發展和擴張的客戶資源、聲譽和財力。關系是星巴克的核心競爭力。
如果說星巴克的員工福利服務于與員工建立“關系”這一目標，那么，MSI網站則服務于強化其核心競爭力的第二個“關系”，也就是與消費者特別是忠誠客戶的“關系”。對于星巴克來說，目前企業已經形成了龐大的規模，維系客戶忠誠度，相比于吸引新的消費者，不僅更具可操作性，而且也有助于降低平均銷售成本，建立和加強與忠誠客戶的關系，具有戰略上的重要意義。
回頭再看2008年3月MSI網站剛剛創辦時，人們的眾多質疑大部分停留于MSI網站的“顯性”的商業目標——搜集客戶點子和創意，而忽略了其“隱性”的商業目標——維護和加強與消費者特別是忠誠客戶的緊密聯系。而后者，正如一些IT評論家所指出的，并不取決于顧客是否能提供好的點子和創意，也不取決于星巴克是否能從這些點子和創意中節省多少市場調研或產品研發的費用，而只取決于星巴克和眾多消費者能否借助MSI網站形成一種誠實、透明和及時的互動，形成一種“精神聯盟”般的緊密關系，這才是MSI網站的真正價值。
星巴克的靈魂人物霍華德·舒爾茨幼年時在一個屬于“貧民安頓計劃”的社區中長大。在他7歲那年，父親因一場事故失去了貨運司機的工作，因為缺少醫療等基本保障，家庭因而陷入了極端困窘的境地，舒爾茨甚至要靠賣血才能讀完大學。舒爾茨回憶道：“我永遠也忘不了那段日子……那一段痛苦不堪的經歷讓我體會到，一個有向心力的群體，對每個個體都應該有充分的照顧，這樣才能增加個體對這個群體的認同感。因此我決不會讓這種事情(父親的遭遇)發生在我的雇員身上。”
舒爾茨貧寒的家庭成長經歷塑造了他的人生價值觀和行事風格，他從小就理解和同情生活在社會底層的人們，這在以后直接影響到了星巴克企業文化的塑造，形成了尊重普通員工、重視溝通和交流，把“人”放在首位的企業文化。可以說，星巴克的企業文化深深地烙有創始人舒爾茨的印記。
星巴克獨特的企業文化體現在企業的方方面面，最為人所熟知的是星巴克怎樣善待其最基層的普通員工。“星巴克要打造的不僅是一家為顧客創造新體驗的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司。霍華德·舒爾茨將公司的成功歸結于企業與員工之間的‘伙伴關系’。他說：‘如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在為公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關系。’”
舒爾茨曾介紹：“我們每年花的廣告費用只有區區1 000萬美元，和那些擅長做市場的企業相比，這點錢可能還不夠一個零頭。我們沒有復雜龐大的廣告和市場推廣活動，這里面的奧秘就是我們始終強調的可持續發展。”星巴克在短時間內名列全球最有價值的百大品牌，但有趣的是星巴克并不推崇做廣告，在它所進入的30多個國家里都是如此。“品牌不是一張廣告，品牌活在我們員工與上門的顧客的互動中。我們一直努力建立的是顧客在我們店里所能體驗到的特殊感受，這是通過我們員工的每一次服務和每一個顧客建立起的特殊體驗。”
星巴克通過一系列事件來塑造良好口碑。例如，在顧客發現東西丟失之前就把原物歸還；門店的經理贏了彩票把獎金分給員工，照常上班；南加州的一位店長聘請了一位有聽力障礙的人，教會他如何點單并以此贏得了有聽力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。簡而言之，“星巴克的品牌傳播并不是簡單地模仿傳統意義上鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。”
作為一家非IT企業，星巴克會不會在理解和采用互聯網社會化媒體進行營銷傳播上遇到一些困難？這是很多人都會產生的疑問。戴爾公司令人眼花繚亂的社會化營銷，被不少人歸因于近水樓臺先得月——身處IT行業特別是電子商務領域，該公司熟知互聯網傳播的特性。在星巴克MSI網站創辦之前，舒爾茨還特意為此求教過邁克爾·戴爾，說MSI網站模仿甚至脫胎于戴爾的“點子風暴”網站并不為過。但是真正推動MSI網站以及星巴克其他社會化營銷舉措的力量，并非技術，而是公司領導層對于社會化營銷“內核”的準確把握，以及一個與社會化營銷“內核”相互包容相互促進的企業文化。
社會化營銷的“內核”是借助互聯網平臺，通過誠實、公開和平等的交流，與消費者(或供貨商、投資者、社會公眾等)建立一種良好關系，以幫助企業商業目標的達成。在這里，“交流”和“關系”不僅是手段，在很大程度上也是社會化營銷的主要目標。舒爾茨的價值觀和行事風格，以及星巴克的獨特的企業文化，與社會化營銷這一“內核”的高度契合，是促使星巴克成功推出和運行MSI網站的真正的第一推動力和主要因素。一些企業遲遲無法理解社會化營銷，或者雖然追隨潮流采納了一些社會化營銷的元素，但是最終卻把事情搞砸，根本原因也是其領導層和企業文化，無法與社會化營銷的“內核”相融合。
不同行業的企業都可以拿眾包來作為“體驗營銷”的一種高效方式，比如下面這個例子就是屬于旅游行業的。
案例：俱樂部旅游觀光株式會社中的現場會議注18
人們出于某種目的聚集在一起召開會議，這是一種最簡單的參與平臺。會議按結構化流程進行，人們參與“群體創造”的過程，在設計產品服務體驗的過程中扮演著重要角色。日本的俱樂部旅游觀光株式會社就是采用這種方法的典型范例。
俱樂部旅游觀光株式會社是日本第二大旅行社——近畿日本旅游株式會社——的一個分支機構。該旅行社構建了一個個俱樂部式的“主題社區”，擁有700多萬社區會員，顯示出這種“主題社區”的強大力量。俱樂部旅游觀光株式會社不僅僅推銷旅游服務，還與顧客、員工以及航空公司和連鎖酒店等合作伙伴群體創造新的體驗。該企業設有200多個不同的“主題俱樂部”，為志同道合的人們創造參與平臺(比如品茶俱樂部)。
俱樂部旅游觀光株式會社特別指派一些員工，作為“友好員工”，經常與各個俱樂部進行交流互動，集思廣益，設計新的旅游線路、改進現有的旅游服務、創造有吸引力的新式體驗。在此過程中，企業可以獲得對新的旅游和相關活動的早期創意和想法。現在，讓我們想象一下，十幾個茶藝愛好者被俱樂部旅游觀光株式會社邀請到東京或大阪的一幢寫字樓內，在“友好員工”的幫助下，品茶俱樂部設計出一次旅游，組織顧客們可能感興趣的活動，比如參觀茶園，或者學習了解茶葉的藥用價值。俱樂部旅游觀光株式會社也非常重視專家資源的開發，比如邀請茶道方面的行家，以及眾多與俱樂部主題相關的專家。俱樂部貼近并鼓勵以往參加過相關旅游活動的顧客貢獻出一些照片以及其他內容。
比如一次俱樂部會議中，一位會員和一位員工播放幻燈片，與大家一起分享照片和經歷。其間，其他會員也會暢所欲言，討論如何提升今后的旅游服務——比如，對各種不同種類的茶葉進行取樣，開展關于茶道禮儀的活動等。
俱樂部旅游觀光株式會社的友好員工有著雙重角色：一方面聽取會議中來自各方的意見和建議，并盡力將這些看法綜合考量后加入旅游計劃當中；另一方面，她(這種協調員大多數情況下由女性擔任)將合作伙伴提出的對于旅游細節的具體事宜傳達給各個小組。
關鍵在于人們可以提出問題，參與對話，深度討論他們的旅游體驗。
俱樂部旅游觀光株式會社吸引了眾多年長的旅游愛好者，這些人可以選擇在旅游淡季出行，這樣就可以獲得更加低廉的住宿費用，從而減少了旅行成本，而該旅行社也就獲得更多收益，避免了旅游旺季時與旅游承包商之間的討價還價。那些嘗試過這種新型旅游的人們就是最好的“代理商”，將這些精心設計的旅游行程介紹給其他顧客。很多最初參加俱樂部的會員們也會被公司聘為協調員或者導游，參與之后的旅行。
這種全新的旅游概念一旦成熟，并成功完成第一次試驗，旅行社將進入大眾營銷環節。該公司的營銷手段并不需要太多的科技含量，包括分發商品目錄，這需要雇用兼職人員騎著自行車挨家挨戶地分發。這些兼職雇員通常來自顧客，被稱為企業的“宣傳員工”，他們在旅行社的顧客關系中扮演著重要角色，因為他們的造訪對獨自生活的老年人來說可能會是一天中最高興的時刻。
“宣傳員工”一方面扮演著俱樂部旅游觀光株式會社的“福音傳播者”，另一方面，他們也將顧客的興趣反饋給旅行社，促進公司創新，設立更多的新俱樂部。這是一個將顧客提升至公司內部人員的系統化過程，這樣，公司就可以專注于顧客體驗了。另外，這一過程也消除了雇用新職員可能帶來的風險，因為那些老顧客在公司的眼中代表著一個已知的群體。
在旅行開始之前，俱樂部的會員們在旅行社的教室中開會。教室名叫“智慧屋”，會員們在其中展開自由討論，學習旅行目的地的歷史人文知識。旅行結束之后，會員之間會分享此次旅行的經驗。同時，會員們也會將經驗與“友好員工”分享，后者會將這些經驗一一記錄下來，并從中了解顧客體驗。這些會議的指導老師均來自俱樂部旅游觀光株式會社的顧客群，其中很多都曾經從事過教師職業。
俱樂部旅游觀光株式會社與消費者進行面對面的互動，顯示出巨大的群體創造力。雖然一些傳統旅行機構也會從事此類活動，但是俱樂部旅游觀光株式會社在旅行前后的旅行體驗上卻花了相當大的心思，這一點在旅游行業的確是獨一無二的。公司將旅行體驗形容為一個循環，該循環以富有想象力的設計為起點，將旅行體驗貫穿于實際旅行的始終，在旅行結束后還會對整個旅行的情況進行正式匯報，最終給顧客留下此次旅行的美好回憶。旅行社的員工也將自己的業務視為對整個循環體系的支持，而不僅僅是在過程中間組織一下而已。
俱樂部旅游觀光株式會社的成功在于：它成功地將自身角色重新定位，不再是以往的“節點公司”，而是在顧客、合作伙伴和社區資源三者之間架起了連接的橋梁，使自身免受旅游業興衰的影響。因此，俱樂部旅游觀光株式會社已經成長為近畿日本旅游株式會社最重要的子公司之一，在銷售收入和盈利方面都獨占鰲頭。