第一章
緒論

你的戰略需要策略

如何正確選擇并執行企業戰略

戰略是通往目的的手段，是取得最佳商業成果的方法。提到戰略，我們會不由自主地想到規劃：審時度勢、確立目標并設定達到該目標的各個步驟。長久以來，規劃是商業戰略的主流：董事會議中是這樣，商學院課堂上也是如此。然而，有效的商業戰略從不局限于這一種方法。石油公司會制定為期數十年的規劃，但這種規劃對每天都要面對新產品和新競爭者的軟件公司首席執行官來說可能并不合適，軟件公司正因為具備這樣的特點，在制定戰略時會更傾向于隨機應變、把握時機。上面提到的長期規劃對于創造新產品或新商業模式，并將其推向市場的公司來說也不適用。我們應當采取哪些方法制定戰略？何種戰略在何種情況下最為有效？這便是本書要回答的核心問題。此外，我們也會向讀者展示正確選擇戰略所創造的價值是多么明顯、多么巨大。

和過去相比，今天我們所面對的商業環境越發千變萬化、難以捉摸。其原因有多個，其中包括全球一體化、科技飛速發展、經濟緊密聯系等。人們可能并沒有完全注意到我們所面對的商業環境已日益多樣化，而且涉及面也在不斷擴大。

特別是大型企業，它們在拓展業務過程中所面對的商業環境日益紛繁，而且變化日新月異（見圖1–1）。企業必須選擇合適的戰略方法或戰略組合，而且要隨著環境的變化不斷調整戰略組合。

一刀切的模式早已不再適用。

商業環境中日益加劇的不確定性和動態變化使得一些學者和商界領袖斷言或是暗示，競爭優勢乃至更廣泛意義上的戰略已與現實脫節。而事實上，戰略的重要性從未像現在這么突出。企業領導更替的頻率與速度前所未有地加快，勝者和敗者之間的差距變得空前巨大（見圖1–2）。許多首席執行官時刻提防著可能削弱自己公司地位的新生競爭者，而許多新興企業一心想要做的正是此事。因而，針對所處的商業環境來制定與之相適應的戰略凸顯出前所未有的重要性。

遺憾的是，現在比以往更難找到正確的企業戰略。自20世紀60年代初商業戰略的概念誕生以來，可供公司領導者選擇的戰略工具及戰略框架數量大幅增長（見圖1–3）。然而，這些戰略方法如何相互聯系，是否應當付諸實踐卻遠未可知。

我們并非缺少制定戰略的有效方式，我們的不足在于不能合理地針對外部環境選擇正確的戰略。波特五力模型可能在某一領域行之有效，而藍海戰略、開放式創新戰略則適用于其他領域。但在認識每種戰略時，人們傾向于將其當作包治百病的靈藥。管理者及其他企業領導都面臨著一個難題：環境越來越復雜多變，難以把握，成功的風險也越來越大，他們如何才能確定最有效的企業戰略？如何借助適當的框架及工具，集思廣益，采取行動，構思并執行企業戰略？

在研究、撰寫本書期間，我們咨詢了多位商界領袖，再次證實了他們所面臨的這種困境。他們中有些人指出，作為指導思想的戰略越來越難以適應千變萬化的環境；另一些人則解釋說，需要有更行之有效的新方法來替代經典型的戰略方法；一名高管甚至說“戰略”這個詞已經在他們公司被禁用了。許多人都說像他們那樣規模龐大的綜合型企業，在制定、執行戰略的時候，只用一種方法是肯定行不通的。為了應對日益活躍的多元化商業環境以及大量涌現的戰略方法，本書提出了一個統一的選擇框架：“戰略調色板”。該框架旨在幫助企業領導正確選擇并有效執行與當前環境相匹配的戰略方法；結合使用不同的方法以應對不同的環境或不斷變化的環境，并從領導層面推動戰略方法的組合應用。

戰略調色板包含了五種戰略原型——你可以將其理解為五原色。你可將其運用到企業的不同領域：跨地域、行業、職能以及企業生命周期的不同階段，并可根據各領域面臨的具體商業環境量身打造合適的戰略方法。

五大戰略環境

戰略調色板

從本質上說，戰略就是解決問題的方案。只有進行具體問題具體分析，才能找到最佳的解決辦法。企業所處的環境決定企業應采取的戰略，企業需要對環境進行評估，從而搭配、運用合適的方案。然而，你如何才能找出商業環境的特點，如何選擇最適合的制勝戰略？

商業環境可以按照三個簡單的維度進行分類：可預測性（企業能否預測商業環境未來的發展變化）、可塑性（企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境）、環境嚴苛性（企業能否在商業環境中生存）。將這幾個方面整合起來，便形成了五類典型的商業環境，每一類環境都要求企業制定并實施與之相對應的戰略方案（見圖1–4）。

? 經典型：能夠預測，但無法改變。

? 適應型：無法預測，也無法改變。

? 愿景型：能夠預測，也能夠改變。

? 塑造型：不能預測，但能夠改變。

? 重塑型：企業資源嚴重受限。

五大戰略原型

每種商業環境都有與之相對應的典型戰略方案，在戰略調色板中，我們稱為與之相對應的色彩。例如：在可預測的經典型商業環境中，企業需要采取能夠明確企業定位的戰略。這類戰略基于企業在規模、差異性或內在能力所形成的優勢，通過綜合全面的分析與規劃來實現。在適應型環境中，由于規劃既趕不上變化的速度，也無法應對不可預測的情況，企業需要不斷地進行嘗試。在愿景型環境中，企業只有通過率先創造新市場或顛覆舊市場規則才能取勝。在塑造型環境中，企業可以攜手合作，通過協調各利益相關方的商業活動共同塑造行業格局，使其為自身利益服務。最后，面對重塑型環境的嚴苛條件，企業必須首先保存和騰出資源，以確保自身的生存和發展，接著從其他四種方法中選擇一種，重新走上增長之路，從而實現長期繁榮。在最基本的層面上，每一種戰略的核心理念大不相同：

? 經典型：做大。

? 適應型：求快。

? 愿景型：搶先。

? 塑造型：協調。

? 重塑型：求存。

正確的方法會給企業帶來回報。我們的研究表明，成功做到將戰略與商業環境相匹配的企業與沒做到的企業相比，其股東總回報比其他企業高出4%~8%。不過在我們調查的企業中，有大約半數企業在一定程度上選擇了不適合其所處環境的戰略。

下面，我們將更深入探討企業應該如何成功運用戰略調色板上的每一種“原色”，以及每種“原色”為什么能在特定的環境中發揮最大作用。

經典型戰略

在那些采用經典型戰略的企業領導看來，世界是可以預測的，競爭基礎是穩定的，企業一旦獲得優勢，就可以長久地保持下去。由于他們無法改變外部環境，這類企業會在所處的環境中尋找自己的最佳定位。這類企業龐大的規模、差異性優勢或內在能力是其找到最佳定位的基礎。

在經典型環境中，企業的市場地位優勢可以長時間保持：環境是可以預測的，發展是循序漸進的，不會有巨大的顛覆性變化。

為了獲取有利地位，采用經典型戰略的企業領導會采取以下思維模式：首先，他們會分析企業競爭優勢的基礎以及企業能力與市場需求的結合點，預測這一切會隨著時間的推移如何發展；其次，制定規劃，以建立并維持企業的優勢地位；最后，嚴格有效地執行規劃（見圖1–5）。

我們來看一看生產糖果和寵物食品的國際品牌瑪氏如何成功地執行經典型戰略。瑪氏致力于發展自己可以引領并可獲得規模優勢的產品種類與品牌，該公司通過擴展產品領域來創造價值。在這種戰略的幫助下，瑪氏在過去一個世紀發展成為利潤高達350億美元的大企業，成了多個產品領域中的領導者。

經典型戰略可能是企業最為熟悉的一種戰略。事實上，對于許多企業管理者來說，戰略指的就是經典型戰略。商學院教授的是這個戰略，大多數企業最常采用的也是這個戰略。

適應型戰略

在商業環境無法預測且不易改變的情況下，企業應該采用適應型戰略。一旦形勢難以預測，優勢轉瞬即逝，應對持續不斷變化的唯一方法是嚴陣以待，并構建不斷改變自己的能力。在適應型環境中，不斷調整，先人一步，更為經濟地找到新的選擇方案是企業的制勝法寶。在經典型戰略中，保持競爭優勢是真理，但在適應型戰略中，競爭優勢變成了一系列的短期優勢。

要想通過嘗試來實現戰略上的成功，適應型企業需要掌握三個核心步驟：首先，它們需要不斷地改變方法，提出大量的戰略選擇方案，并對其進行檢驗；其次，它們需要仔細挑選其中最成功的戰略，并進行推廣和探索（見圖1–6）。一旦商業環境發生改變，企業還需迅速重復這一漸進過程，以確保自身優勢得以存續。適應型戰略不像經典型戰略那樣強調理性——企業的優勢源于不斷嘗試新事物，而非仰仗分析、預測、優化。

塔塔咨詢服務公司是一家提供信息技術服務和解決方案的印度公司，其所處的商業環境既不可預測，也無法改變。這家公司必須不斷適應從客戶服務器到云計算領域的技術重心轉移，以及這些變革對客戶服務和競爭基礎的沖擊。通過采取適應型戰略，塔塔咨詢服務公司專注于監控商業環境變化、進行戰略試驗、保證組織的靈活性。該公司的年收入在1996年為1.55億美元，到2003年增長到了10億美元，截至2013年已經突破了130億美元，成為世界第二大信息技術信息服務公司。

愿景型戰略

采用愿景型戰略的企業領導認為，企業能夠憑自身的力量創造或再造商業環境。愿景型企業的成功之道在于率先引進革命性的新產品或商業模式。盡管商業環境對其他企業來說充滿了不確定性，但愿景型企業領導深信自己有機會來創造新的細分市場或顛覆現有的市場格局，他們隨后采取行動將這個想法變為現實。

只有當愿景型企業獨立建立起一個具有吸引力的全新市場格局時，這一戰略才真正奏效。企業可以率先運用新技術，或者首先發現并解決令客戶不滿的主要因素和潛在需求。企業也可以通過創新來改進陳腐的商業模式，或是趕在其他競爭者之前發現重大的趨勢和潮流。

采用愿景型戰略的企業同時具有一套獨特的思維模式。首先，由愿景型企業領導提出一個有價值而且可以實現的設想；然后，他們憑借自己的能力率先對該設想進行全面構建。最后，他們不斷努力實施并推廣該設想，將自身全部潛力挖掘出來（見圖1–7）。與經典型戰略的分析和規劃以及適應型戰略的反復嘗試相比，愿景型戰略更加注重設想和實現設想。從本質上說，愿景型戰略是一種極具創造力的戰略。

昆泰醫藥是臨床研究機構的先鋒，也是外包醫藥研發服務的先行者。該企業是采用愿景型戰略的典范。

盡管在其他人眼中，醫藥行業模式是穩定的，但昆泰醫藥的創始人兼董事會主席丹尼斯·吉林斯卻認為有機會通過打造全新的商業模式來提高藥品研發的效率。吉林斯于1982年率先采取行動，結果不僅把握住了他所發現的機遇，而且從中充分獲益。迅速果敢的行動力幫助昆泰醫藥在行業中保持了領先的地位，而且還使它大幅超越了潛在的競爭對手。如今，昆泰醫藥是其創造的臨床研究機構領域中規模最大的企業，并且密切參與了目前市場上50種最暢銷藥品的開發或商業化工作。

塑造型戰略

當環境不可預測但具備可塑性時，企業有機會在行業發展的早期階段對其進行塑造或重塑，并對行業規則進行定義或重新定義。

面對這樣一個絕佳的機會，企業需要與其他各方攜手合作，這是因為僅靠一家企業的力量無法塑造整個行業格局，而且企業還需要與其他各方共同分擔風險，發揮互補作用，在競爭對手采取行動之前迅速構建新市場。塑造型企業面對的環境具有巨大的不可預測性，這是因為它所處的行業尚在發展初期，企業需要對利益相關方產生影響，但又無法完全掌控利益相關方的行為。

采用塑造型戰略的企業首先要吸引其他利益相關方的參與，在恰當的時間點共同打造未來愿景。它們需要建立起一個平臺，在這個平臺上進行協調合作；然后通過擴大平臺規模以及保持平臺的靈活性和多樣性，對平臺進行發展，同時積極發展與利益相關方之間的生態系統（見圖1–8）。塑造型戰略與經典型、適應型、愿景型戰略的差異頗大——塑造型戰略更多地著眼于生態系統，而不是企業個體；此外，塑造型戰略同時致力于在競爭中求合作以及在合作中展開競爭。

諾和諾德公司從20世紀90年代開始采用塑造型戰略，以此來贏得中國糖尿病治療市場。當時，糖尿病問題在中國才初現苗頭，諾和諾德公司無法準確預測市場走向，但是通過與患者、監管機構以及醫生展開合作，諾和諾德公司對市場格局產生了重要影響。如今，該公司已經成為中國糖尿病醫療市場上公認的領軍企業，擁有60%以上的胰島素市場份額。

重塑型戰略

重塑型戰略旨在幫助那些在嚴酷環境下求生存的企業重新恢復活力并再度獲得競爭力。企業之所以會陷入這種艱難的境地，有可能是因為企業的戰略方法與環境長期不匹配，也可能是由企業外部或內部的動蕩所造成的。

當外部環境充滿挑戰，當前的經營方式已無法持續下去時，果斷進行變革不僅是企業唯一的生存之道，而且還能幫助企業抓住復興的機會。首先，企業必須盡早認清不斷惡化的環境并采取應對之策。其次，企業需要果斷行動以求生機，通過重新調整業務重心、縮減成本、保存資金來節約開支，同時騰出資源來支持企業接下來的復興之路。最后，企業必須從其他四個戰略原型中選出一個供未來發展之需，以確保企業能夠再次踏上增長繁榮之路（見圖1–9）。重塑型戰略與其他四種戰略截然不同：重塑型戰略起先以防御為主，包含兩個獨特的階段，然后支持企業從其他四種戰略原型中選擇其一。由于與環境脫節的企業日漸增多，重塑型戰略的應用變得愈發普遍。

美國運通公司正是采用了重塑型戰略來應對金融危機。2008年信貸危機爆發時，美國運通公司面臨違約率上升、客戶需求下滑、資本供應減少等三重打擊。為了讓企業生存下去，該公司解雇了約10%的員工，剝離了非核心業務，并且停止了副線投資。到2009年，美國運通公司共節約了近20億美元的成本，并通過吸納新合作伙伴、投資會員項目、開展存款業務以及運用數字技術，為增長和創新奠定了基礎。截至2014年，該公司的股票較衰退時期的低點飆升了800%。

如何運用戰略調色板

戰略調色板的應用可分為三個層次：為企業的特定部門或業務領域正確匹配、實施某種戰略；有效管理企業不同部門、不同業務在不同發展時期采取的多種戰略；幫助企業領導推進戰略方法的組合使用（見圖1–10）。

戰略調色板為領導者提供了一種全新的方法，來為企業的特定部門或業務領域定義和選擇適合的戰略。同時，調色板還為企業提供了一條邏輯線索，幫助企業將每一種戰略的制定和執行聯系在一起。在許多企業中，戰略制定和執行常常被人為分開，有些是在組織架構上，有些是在時間上。對于每一種戰略而言，不僅構思的方式不同，而且實施的方法也各不相同，這對信息管理、創新、組織架構、領導和文化也提出不同的要求。因此，戰略調色板不僅為企業的戰略方向提供指導，還能幫助企業設計運營方案。表1–1總結了戰略調色板的關鍵要素，以及企業運用五種戰略方法的具體案例。

調色板還可以幫助企業領導對其業務進行“去平均化”處理，也就是將企業分成不同的組成部分，針對每一部分采取特定的戰略。在戰略調色板的指導下，企業領導可以在不同的業務單元和地區，以及在企業生命周期的不同階段對多種戰略進行有效組合與使用。如今，大型企業面對的商業環境日益多元化，商業環境的變化速度也日益加快。幾乎所有大企業都涉足了多個業務領域，足跡遍布眾多國家和地區，每個業務領域和地區市場都有其獨特性，因此需要企業同時制定和實施不同的戰略。適用于快速變化的技術部門的戰略并不一定適合成熟部門，在快速發展經濟體市場有效的戰略不見得在成熟經濟體市場同樣有效。

毋庸置疑，任何企業或商業模式都有其生命周期，在生命周期的不同階段需要采用不同的戰略。盡管具體過程可能多種多樣，但總體來說，企業通常誕生于戰略調色板的愿景型象限或塑造型象限，然后按照逆時針方向進入適應型象限和經典型象限，最后在受到創新浪潮的進一步沖擊后，進入一個新的周期（見圖1–11）。比如，蘋果公司采用愿景型戰略創造了蘋果手機，然后采用塑造型戰略建立起了由軟件應用開發者、電信公司和內容提供商攜手合作的生態系統。隨著競爭者競相采用日益趨同的產品沖擊蘋果公司的市場地位，蘋果公司今后采取的戰略很可能會越來越傾向于適應型和經典型。昆泰醫藥在發展過程中同樣采取了這種戰略更替的方式。

企業領導通過建立和調整戰略環境，對戰略調色板的運用起到了極其重要的作用。領導者通過對環境進行分析來決定在哪些業務領域和地區采取何種戰略，并指派合適的人選去執行戰略。此外，企業領導還能在企業內部和外部宣傳、推動整體戰略。他們不斷鼓勵推進戰略組合，通過提出正確的問題來保持戰略的活力與實時更新，通過不斷挑戰現有假設來防止主導邏輯蒙蔽企業的視角，并且運用自身力量來支持重要的變革舉措。

陷阱：容易出現問題的地方

大多數受訪企業領導都知道需要根據環境運用不同類型的戰略：他們中約90%的人認為這一點很重要。但同時，企業要想有效地選擇和執行戰略也面臨不少挑戰。我們觀察到三種類型的陷阱會擾亂原本良好的意圖。

環境感知

盡管一些企業領導正確判斷出了企業所處商業環境的可塑性與不可預測性，但許多企業領導往往會忽略客觀現實，潛意識里將環境的可預測性和可塑性提高?；蛟S人類本能地認為自己可以預測并控制周圍的環境，但許多情況下并非如此。正如我們所見的，這種能力的缺乏將對戰略的制定產生重要影響。事實上，我們在調查中發現，無論現實情況如何，企業領導總會認為環境是可預測和可塑的（愿景型）?；谶@一偏見，環境通常較少被視為不可預測或不具備可塑性（適應型），這顯然與現實情況不符。此外，我們還發現企業遲遲不愿承認自己身處困境之中，需要制定重塑型戰略。從理論上講，重塑型戰略具有先發制人的效果，但在實踐中，大多數企業只會在財務狀況或競爭表現開始下滑時才進行改變或轉型。

選擇合適的戰略

我們還發現一些企業在戰略選擇上存在錯配的情況。雖然企業宣布的戰略類型大多與感知環境保持一致，但在邏輯上卻與它們對環境的認知不符。比如說，由于企業對塑造型戰略較為陌生，因此在選擇戰略時容易將其與適應型戰略相混淆。此外，企業通常更愿意采用適應型戰略，但并不以自身對環境不可預測性的客觀評估作為依據。這種錯配可能是由于近期靈活性、速度、商業實驗的概念大行其道而導致的結果——這些概念不現實，盲目偏向于運用適應型戰略。

正確運用不同類型的戰略

最終，許多企業領導基于商業環境選擇了合適的戰略，但他們的企業往往在運用戰略時磕磕絆絆。我們的調查顯示，盡管領導已經宣布采取不同類型的戰略，但企業仍有強烈的意愿留戀較為熟悉和相對舒適的實踐方法（往往與愿景型和經典型戰略相關）。以規劃制定為例，大多數企業會制定戰略規劃，近90%的受訪企業表示無論商業環境的變化節奏如何（有時企業甚至已感知到變化），它們仍然以年度為單位制定戰略規劃。

如何使用本書

本書開篇探討了五種核心的戰略類型——戰略調色板的原色。隨后，我們將探索如何將這些原色進行組合——在企業不同部門內同時或陸續使用不同類型的戰略，以及領導者在協調戰略組合時發揮的作用。

我們利用案例研究和企業訪談來闡述每種戰略類型，每章都會以一個重要的案例研究作為開端。此外，書的的附錄會校驗戰略調色板的理論基礎，并通過展示模擬不同環境和戰略得到的結果來闡釋每種戰略類型的運行機制。本書結尾處有一篇簡短的后記，解釋管理者應該如何掌握與運用戰略調色板。

第二章至第六章，每一章節都將深度剖析一種戰略類型，探討以下幾個方面：

（1）該戰略的定義與特征是什么。

（2）何時運用該戰略。

（3）如何成功運用該戰略，包括如何制定和實施戰略，以及對信息管理、創新、文化、組織架構和領導力的影響。

（4）技巧和陷阱旨在指導每種戰略的實際應用。

在案例分析以及與首席執行官的討論中，你可以觀察到每種戰略的運用情況。值得注意的是，我們主要是以成功的企業及其領導作為案例進行研究，以闡述各種戰略類型，而非將他們奉為全能或者優秀的永恒典范。環境會改變，競爭優勢會減退，企業的命運興衰起伏。事實上，這也是企業需要隨著時間調整戰略的根本原因。我們希望通過這些案例來展示企業在特定領域和特定時期成功運用每種戰略的經驗。

在探索了戰略調色板的五種原色后，我們將關注調色板的高階運用。第七章講述的是企業如何同時或先后（跨地域、跨業務或跨企業生命周期各階段）運用多種戰略。我們將這種綜合運用多維度戰略的能力稱為“雙元性創新”。四種技巧有助于實現雙元性創新，并能在各種環境下獲得最優方案。

? 剝離：企業根據業務單元（部門、地區、職能）謹慎地選擇戰略，并獨立運用這些戰略。

? 切換：企業管理一個共有資源池，隨著時間的推移切換戰略，或在特定時期將這些戰略結合在一起。

? 自組織：當自上而下選擇和管理戰略變得過于復雜時，每個部門自主選擇最佳的戰略。

? 外部生態系統：在企業所依靠的外部生態系統中，其他企業自行選擇合適的戰略。

第八章論述的是身為企業領導在創造和推動戰略組合時所發揮的作用。為此，我們為企業領導定義了八種關鍵角色。

?診斷者：拓寬視野，評估商業環境，并選擇最佳戰略。

?細分者：將戰略類型與企業內部各個層級部門進行匹配，并進行適當的細分。

?顛覆者：在戰略推進的過程中，回顧診斷結論和細分內容，必要時調整或改變戰略類型。

?指導者：挑選合適的人員管理戰略組合中的每一個板塊，并在理論和經驗上加以培養。

?推銷者：在企業內部與外部，對戰略選擇進行清晰統一的推銷與宣傳。

?提問者：通過提出恰當的問題，為每種類型的戰略建立或修正實施環境。

?接收者：不斷接收外部信號，有選擇性地放大其他人可能忽略或低估的重要變革信號。

?推動者：利用自身影響力，推動改革舉措，加速實施過程或幫助克服抵抗情緒和惰性。

最后，后記部分詳細闡述四個步驟，有助于管理者理解和掌握戰略調色板的應用。

你一旦熟悉了這幾種不同類型的戰略，就可以嘗試將其運用于企業當中：評估企業所處的商業環境、選定最佳戰略類型，并評估企業現有的實踐運用。附錄A中簡化版的調查問卷將提供一個簡單卻具有方向性的觀點；你也可以在網上找到更詳細的版本：bcgperspectives.com/yourstrategyneedsastrategy。附錄B為那些想要深入了解不同戰略類型的讀者列出詳細的閱讀清單。附錄C提供了關于我們模擬不同商業環境和戰略類型的背景和細節。