第一節　低碳供應鏈管理實踐

對氣候變化影響人類生存的深刻認識，使降低碳排放、保證可持續發展成為全球性重大議題。隨著低碳技術和低碳理念的推進，以“低碳”為標志的綠色行動將徹底改變人類社會的生產方式和生活方式。物流作為重要的經濟活動，在發展低碳經濟的過程中扮演者重要的角色。

一、向更小的碳足跡進發

隨著全球溫室氣體排放的增加，越來越多的企業將減少溫室氣體排放作為企業發展的一個目標。酸奶制造商石原農場（Stonyfield Farm）縮減公司碳足跡的模式為其他關注供應鏈溫室氣體排放量的公司提供了一個可行的方案。

石原農場位于美國新罕布什爾州（New Hampshire）和倫敦德里（Londonderry），竭力縮減了其碳足跡，即在其整個商業過程中作為副產品而被生產出的全部二氧化碳。

以2006年10月的數據為基準，石原農場僅用兩年就將運送每噸貨物的二氧化碳排放量縮減了一半，如圖3-3-1所示。這是公司從產成品運送方面著手來減少二氧化碳排放的原因。

（一）規劃與測度

作為一個有機產品制造商，石原農場一直積極致力于環保項目。在2001—2006年的一次碳足跡評估中，審計了從商旅到廢物處理的各項業務環節，包括包裝、用電、采購、用料（如牛奶、糖及果味調料）及原材料和成品的運輸等。在完整的評估之后，發現牛奶生產、包裝和產成品運輸為排放二氧化碳最多的環節。

通過完整的碳足跡研究，牛奶生產和包裝是造成氣候變化的兩大元兇。因為現有牲畜養殖方法會從多方面造成溫室氣體排放，其中包括牛的自然消化過程中產生的甲烷、肥料中的甲烷、種植及運輸飼料所耗能源、生產肥料所耗能源、農場耗能，如冷卻牛奶所耗電力。就碳排放量而言，一分子甲烷相當于25分子碳，故相較碳而言甲烷的溫室效應更加強效。

為了解決環境問題，實現公司的環保目標（包括減少二氧化碳排放）。石原農場于2006年12月設立了任務行動方案（Mission Action Program，MAP）小組。物流主管賴安·波切利（Ryan Boccelli）被任命為小組組長，負責減少產成品運輸過程中二氧化碳排放的目標。小組包括來自市場、銷售、自然資源及各供應鏈職能部門的代表。

小組決定，方案第一年的目標應當是建立一個準確的基準來衡量由倫敦德里郡向全美客戶的運輸過程中產生的溫室氣體排放量。為此，運輸MAP小組與位于邁阿密的銳得物流公司（Miani-based Ryder logistics）合作，該公司為石原農場提供專門運輸隊伍，管理其合作的30家運輸公司（專門的運輸隊伍負責30％輸出運輸，余下均由運輸外包商處理）。銳得公司擁有一個從區域和顧客兩個方面統計的酸奶制造商運輸量的數據庫。經證實，這些數據對于描繪碳排放大有幫助。

運輸MAP小組的目標是2014年實現公司全年碳排放量減少40％。相比絕對數而言，每噸產品運送過程中產生的二氧化碳量成為了關注重點。因為，如果減少每噸產品運送過程中的二氧化碳排放量，那么即使貨物量保持不變，絕對噸數也會下降。

（二）取得的成績

當排放基準確立了以后，MAP小組先進行了設備利用率的改進和運輸里程的縮減，然后開始了對碳足跡的相關工作。具體做法是：將零擔運輸整合為整車運輸，規定最小訂購量，制定48h提前訂購的修訂計劃。同時，根據銳得公司提供的數據進行了線路優化。由此，石原農場在2006—2007年間減少了超過400萬英里（約644萬km）的送貨路程和大約2500次卡車的往來，進而減少了40％的每噸產品運送二氧化碳排放量。

2008年，MAP小組開始探尋進一步減少運輸過程中溫室氣體排放的機會，并在公司的績效衡量積分卡中引入了環境因素，以此來考量運輸商。公司也鼓勵其運輸商參加美國環境保護署（the U.S.EPA）的智能道路計劃（Smart Way Program）。該計劃旨在協調供貨方和運輸商共同改進空氣質量，減少碳排放。而且，供貨方在任何新簽訂的運輸合同中都規定了運輸商必須使用新型低排放裝備。

當年末，石原農場通過一項網絡分析，調查了自身的分銷模式、庫存分配及客戶分布等情況。分析了為縮短冗長的全國線路而新增的工廠和配送中心。盡管石原農場仍未對其分銷網絡做出任何改動，但這些實踐確實為公司指明了其他減少碳足跡的道路。

公司與銳得合作升級其專門運輸隊伍的牽引車和拖車等裝備以實現向綠色模式轉型。新型牽引車上所裝車載計算機能監控司機是否遵守發動機怠速的限制及63英里/h（約100km/h）的公司限速。其他方面的提升還包括特殊輪胎和直接傳動變速器等能更好實現能源節約的功能。運輸隊現在每加侖汽油平均行駛6.3英里（約10km），比以前的5.25英里（約8.4km）有很大的提升。得益于新式設備的購進，運輸隊已實現10.4％碳排放量的減少。

（三）宏圖大志

短時間內，運輸MAP小組已經取得了驕人的成績。公司獲得多個獎項：美環保署潔凈空氣卓越獎（the U.S.EPA’s Air Excellence Award），美環保署、美國能源部聯合頒發的綠色能源領導獎（the EPA and U.S.Department of Energy’s Green Power Leadership Award）和智能道路卓越獎（SmartWay Excellence Award）。同時，公司還被美環保署任命為智能道路運輸供貨商。然而石原農場并不滿足，2010年每單位酸奶運送過程中產生的碳排放減少了50％，到2015年減少75％（以2006年為基準）。同時，小組計劃于2014年將年二氧化碳排放量減少40％的目標也已實現。為了實現這些目標，石原農場擴大了其鐵路運輸服務范圍，調整了生產位置和配送中心，即優化了工廠及配送中心。

二、低碳供應鏈管理中的新型配送方式

作為一種低碳、綠色的配送方式，協同配送（Collaborative Distribution）能夠有效降低供應鏈成本和二氧化碳的排放，并在美國逐漸流行。在協同配送的情況下，對于發往同一配送中心的貨物，大眾消費品（consumer packaged goods，CPG）制造商能夠共享它們的倉庫和拖車。這一措施為產品的分銷創造了一個高效、共享基礎設施的環境，從而消除了多余的庫存空間和車輛運輸里程。

實踐檢驗證明，協同配送是有堅實的現實基礎的。首先，共享基礎設施能降低高達35％的供應鏈成本。此外，協同配送提供了一個“綠色的”操作方法，這將會更強烈地響應消費者的需求。

現有的模式充滿了低效和冗余。卡車有20％～25％的時間都是空載；美國二氧化碳排放量的29％和石油消耗的70％來源于運輸工具。而導致如此令人震驚的低效率的原因在于每個制造商為每個客戶實行貨品單獨配送的方式。正因為如此，兩輛卡車可能同時?？吭诟咚俟飞希愊M品中的50％是來自同一地點并去向同一終點。

（一）成本的節約

協同配送不僅僅是貨物的集中運輸，它更需要制造商、零售商和第三方物流服務提供商的積極參與，同時推動參與各方在實踐上做出顯著的變革。制造商（即使是競爭者）要共同設置存貨。零售商采購團隊要為不同的商品進行聯合采購。第三方物流公司作為聯絡人和輔助服務提供者，需提供鼓勵配送基礎設施共享的流程、系統和新的價格策略。

協同配送的實施將節約35％的配送成本，包括：減少倉儲和庫存持有成本；減少零擔運輸（LTL）成本；減少空載里程；減少退罰款。

（二）傳統模式的改變

如果制造商能夠改變它們面向客戶的單一的供應鏈條思維模式，就能快速識別出在何處復制配送的成果。而零售商也要更多地認真思考它們存儲的產品如何進行配送。假如分別訂購的產品在同一輛車上同時到達，這將耗費更低的成本，排放更少的二氧化碳，為制造商創造更加有效的接貨操作，也可能為制造商提供更有效的預測和更好的可視化運輸機會——一次配送遠比多次更易管理和跟蹤。

然而，傳統模式的改變需要克服兩大障礙：第一，零售商通常對運輸缺少關注。傳統模式中，制造商為運費買單，零售商采購僅關注于貨物是否準時到達，因此零售商缺乏足夠的動力去做出影響運輸策略的變革。第二，如何讓零售商運作的前端（訂貨端）關注產品成本，認識到公司在后端接收貨物所能獲得的好處。

在協同配送系統下，零售商有很多機會來分享節約的成果，而成本節約、效益提高也是顯而易見的。例如：如果以協同配送的方式訂購早餐谷物食品，產品將以單一裝載的方式從共享的配送中心發貨，而零售商的配送中心將以更少的批次接收相同規格的產品。此外，在新的模式中，零售商的物流團隊要求第三方物流根據零售商的特殊尺寸構造貨盤，甚至按順序包裝，以便更有效地卸載產品和存放貨架。

（三）第三方引領

第三方物流服務提供商，作為制造商和客戶之間聯系的紐帶，發揮著重要作用：一方面，第三方物流為配送操作有效整合的制造商提供合作的中間場所；另一方面，它們吸引零售商客戶從這些供應商中以更同步化的方式訂貨。

這個新模式需要第三方物流的價格體系做出重大變革。第三方需要從協同運輸的共享倉儲空間、集并運輸、增加返程裝載和其他高效率方式等方面來節約成本，并確定一個合理的方式來分攤成本和分享成果，同時需要提前識別和量化這些成果。共享期望的成果，并計算預期的碳足跡減少量，將會使協同配送對零售商和那些希望響應客戶綠色、可持續化的產品需求的制造商有更大的吸引力。

另外，第三方物流也是最合適最有效的仲裁者和執行者。實際上，技術是協同的關鍵促成因素，因為協同運輸需要分析復雜的關系，將定制的數據轉化為有效、可操作的計劃，并將其快速分配到感興趣的部門人員手上，這也是第三方物流服務提供商應該做到的。

（四）遠景轉化為現實

制造商和零售商已經在促銷計劃、銷售刺激和新產品發布方面建立了緊密的關系，從這個角度看，協同從營銷和銷售延伸到供應鏈將成為必然趨勢。

設想一下未來，協同成為整個供應鏈上的關鍵組成部分。零售商將從多個購買者中整合訂單，然后將訂單傳送給制造商。這些訂單將由“先進的”第三方物流轉發給協同配送中心，然后將相似商品在多個制造商（包括競爭者）的庫存中智能下單。這些訂單將根據零售商的特殊要求裝盤，分階段智能、合并地實施配送。零售商將利用給附近商店配送的卡車進行回程裝載訂貨。配送到零售商的碼頭（通過物流管理系統進行跟蹤），由了解貨物去向的工人卸貨。最后，第三方物流為每個參與方在有效、協同的運作下，計算總的空間和運費，以及基于產品總量百分比的每個制造商的賬單。

數以千計的獨立的供應鏈開始采用協同的模式交織成共享、智能、綠色的配送網絡。然而，要建立更先進的供應鏈需要從公司內部開始。因為，低效率通常源于內部。真正的協同供應鏈需要參與各方的支持合作，否則這是不可能發生的。

三、供應鏈實現綠色與盈利的雙重目標

隨著對氣候變化關注的不斷上升，商業行為對環境的長期影響成為關注的焦點。保持對商業和環境兩者關系的敏銳洞察力對供應鏈管理有直接的影響。如何將綠色、可持續的實踐納入供應鏈的運作中？如何權衡可持續性與成本控制的關系？如何判斷與增長和盈利能力同等重要的長期可持續發展的價值？這些問題將成為供應鏈實現綠色與盈利雙重目標的關鍵。

盈利能力與可持續性兩者并不是互斥的，為供應鏈網絡分析設定財務目標時，納入可持續發展的利益相關者和他們的數據，公司能夠成功地平衡這些看似矛盾的目標。

（一）矛盾事項，沖突中的優先項

盡管有很多跨國企業將可持續性納入傳統企業增長和盈利目標中，但在實踐中可持續性和盈利事項經常是矛盾的。這種矛盾可能導致不同組織間制定的決策有沖突，甚至可能削弱對方的決策效果。

更復雜的是在企業內部存在的可持續發展倡議方面的偏差。不同部門擁有各自的可持續性提議，使得在制定商業決策時做出一個正確的、最好的可持續性倡議。

但是，這種矛盾并不是不相關的，它們具有共同的目標，這樣，這些事項也是可以被處理并解決的。當公司逐漸意識到供應鏈在跨功能業務流程運作的價值時，很多公司圍繞共同目標和考核標準進行各部分的調整，以保持一致。表現出色的公司能夠就跨項目的權衡取舍達成一致意見，如制造成本與庫存、倉儲成本與運輸成本、客戶服務與服務成本之間的權衡。

為了將可持續性整合進供應鏈最優流程中，管理者需要啟動、管理并交付一個項目。這個項目將根據盈利能力和可持續性調整不同的候選項目，在這些候選目標中評估潛在的得失，推薦供應鏈解決方案，實現企業的管理目標，并用一致的評價方式來評估當前績效。

帶有環境數據的物料清單如圖3-3-2所示。

1.集合合適的利益相關者

這些利益相關者包括傳統供應鏈的制造、計劃、銷售、營銷、物流、采購和財務等活動，也包括符合環保規制的活動，產品及過程的設計與管理，企業可持續發展目標如減少碳足跡以及減少填埋垃圾。

接下來，團隊應該區分出共同目標領域、沖突領域、能“屈服”滿足共同目標的領域。這個階段可以很好地對每一階段的目標進行討論，使之達成一個共同的目標或者最低成就目標。

在這一步，團隊需要決定如何解決矛盾、清除障礙，何時向高層權威打破僵局。此外，需要就考核成功的指標和各種可能性達成一致。

2.收集正確的數據，創建一個基準

一旦關鍵利益相關者就總體目標、測評指標、主要假設等達成一致，就是組成工作團隊的時候了。新團隊的第一步是建立一套基準模型?；鶞实膭摻梢允箞F隊成員了解他們的目標是如何聯系的，并認識到矛盾所在。這對接下來進行的有針對性的分析和建模相當重要。

基準應包括供應鏈的關鍵設備的運作成本、盈利貢獻以及相關的生態足跡。此外，基準也包括材料的主要流向，從原材料到產成品再被遞送到客戶手中，還包括此過程的相關成本、盈利貢獻和生態足跡。

對大多數公司來講，雖然數據的收集是困難的，但是可以利用ERP系統對所需的資料進行必要的整合和處理來實現模型數據的收集。

最后，模型中還要考慮如下因素：任何擴張、能源效率測量、新的污染控制技術所帶來的資本成本，以及產能增加或排放量減少的結果。例如：公司考慮關閉或擴建一個新的工廠，或者增加或關閉一個配送中心，團隊必須要考慮這些改變將會對財務和可持續發展帶來怎樣的影響。已經做出但還沒有實施的決定要慎重考慮。

3.優化現有系統，消除浪費

第三步包括將基準模型轉化為能反映利潤目標和可持續發展目標的最優化模型。在這個階段，團隊重點關注產品整個生命周期中，從能源、原材料來源到包裝、逆向物流所產生的污染排放。團隊將對此采取措施，并分析現有的商業規則和已經達成一致的所有改變，而具體的改變將出現在下一個階段。

4.評估現有商業規則的影響，假設測量指標和完成目標

每個組織和流程都有一套商業規則來幫助其實現目標。這些規則常常是建立在特定的功能或組織上，可能對其他組織或流程產生阻礙。通過利用模型評估得失，這些規則將受到挑戰，并被改變成為一個全局最優的目標。更有甚者，這個階段會產生激烈的爭論。因為，每個部門都會質疑公司是否應該繼續那些在一定程度上即將過時的并且已經為其自身帶來障礙的運營模式。

5.評估供應鏈的結構改變以滿足目標需求

整個過程中，到了這個時候，所有簡單的解決方案都已經被使用了，是進行結構性變化的時候了，當然，這種變化很難實施。當考慮到重要結構的改變時，團隊就會發現可持續性發展的目標與營利性目標之間存在矛盾。團隊需要權衡得失并決定何種供應鏈能最好地平衡這些矛盾的利益。對所有這些情況來講，確定最優解決方案可能需要定量和定性兩方面的權衡。

6.通過廣泛的未來假設評估目標的情況

團隊應整合少量潛在問題解決方案來實現健康平衡的目標。然而，很多分析是基于對未來情況的假設，如產品需求、匯率、勞動力成本、運輸成本等。但是對未來的預測是避免不了錯誤的。問題是“錯在哪里”和“應該向哪個方向”。因此，最后這個階段涵蓋了未來不同情況下可能存在的各個階段的評估。評估時應考慮如下類型的改變：

（1）溫和或劇烈的能源成本上升；

（2）新法規（碳稅或者限制與交易機制）；

（3）在“低成本”城市的人口變動對工資與其他成本的通脹影響；

（4）需求敏感性，包括向上和向下的（如包括“綠色”真正售賣的情況）。

這也是決策的時候，要考慮外部“觸發點”是否會導致團隊決定去改變供應鏈的結構或運作模式。

（二）更好的平衡

出色的公司已經使用供應鏈網絡分析和決策方法在目標平衡上取得了成功。將生態足跡與產品生命周期的利益相關者和數據納入相關方法中去，以平衡可持續性發展目標和傳統財務目標，這需要做兩件事情：排除關于如何實現“綠色”的干擾；幫助公司在盈利目標和可持續發展目標上取得平衡。

根據經驗，一個穩健的、有效的基礎分析和網絡設計流程是實現新目標所必需的能力。關鍵在于要挑選合適的人來共享目標，利用合適的數據，構建一個被一致認同的框架去評價一個跨部門場景的價值和相關功能。一旦擁有合適的人選、數據和工具，公司就能執行“假設”計劃來確定商業模式，不僅僅在很多可能的未來場景中獲利，而且能實現互補的目標，即維持一個更加可持續發展的商業模式。