第二節　供應鏈視角下的美國倉儲管理

在歷史上最早的《創世紀》中，就有倉儲的描述，人們將糧食儲存起來，以防止災害造成的短缺，可以說倉儲是一個古老的行業。在行業發展的過程中，企業不斷追求零庫存的目標，但管理方法與科學技術的進步，并沒有使零庫存成為事實。倉儲發展到今天，越來越多的托盤貨進庫，越來越多的散件出庫。對完美訂單的追求和無縫操作的越庫手段，使倉儲成為供應鏈運作的核心節點。而倉儲中的價值增值服務，則創造了驚人的成績。

一、傳統倉儲的角色轉變

在供應鏈運作中，倉儲的角色越來越容易把握。與繁雜的供應鏈計劃、強大的現代信息系統、復雜的運輸計劃、像猜謎一樣的需求預測手段相比，倉儲則變成了“紙箱進、紙箱出”的游戲。而在全球物流進入供應鏈時代的今天，在供應鏈的視角下，倉儲存在的意義表現在兩個方面：管理空間和管理時間。

（一）管理空間

擁有多少空間是最合適的？總體來說，太多總比太少好一些。但太多空間也存在弊端，如忽略空間規劃、空間利用原則對企業成功甚至企業生存的作用。

雖然限制倉儲空間會對倉儲運作造成威脅，但這卻是高層管理者所青睞的解決方案。主要原因是高管層面存在一種固有的思維：“總能在倉庫中找到再放一件東西的地方?！比欢?，當倉儲空間達到極限的時候，物料就會開始擺放在通道上，擺在分揀區，擺在月臺上，或擺在預留給其他產品的空間上。這樣的結果是：庫存精確度降低，效率下降，績效滑坡，最終導致客戶服務水平下降。

最大限度地利用倉儲空間就意味著成本的大幅度降低，這種誘惑在以儲存為主導的倉儲環境下比以配送為主導的倉儲環境下要大得多?！皟Υ妗钡母拍钍亲畲笙薅壤谩傲⒎接⒊摺保?立方英尺≈28.3L），將倉儲空間填滿到最大極限。而今天的現實是，立方英尺的利用率，只是成本/服務均衡的考量因素之一，而有效的移動——快速地進出——則可以有效抵消增加的倉儲空間的成本。

一個最基本的原則是：配送中心的有效空間計算，必須考慮通道、分揀區和其他非儲存空間所占的建筑物空間?；谶@種原則，如果說倉儲的空間“滿”了，則意味著從實際操作的角度，儲存的空間已經達到了80％～85％，這也意味著倉儲空間布局已經正確地體現了各種倉儲模式的組合（地面堆存、托盤貨架、流動貨架等）。幾乎每個倉儲顧問、學者和資深經理人都經常將這些基本參數掛在嘴邊。不論這個參數是否絕對正確，不論這個參數是否得到了驗證，業界對這個基本數的認可，反映了一個集體思維，就是倉儲的角色已經從單純的儲存轉向了移動和速度。

有效管理空間的一個關鍵是有效規劃空間。要有效規劃空間，就要對產品和產品的流動進行反復分析，制定倉儲設施和儲存模式（訂單揀選模式）的動態布局。也就是說，如果沒有切合實際的空間布局，不理解分類的需要，不理解擺位和補貨的原則，那么整個運作就會很快出現問題。

（二）管理時間

今天，對時間的需求驅動著倉儲運作的內容，包括訂單完成時間、每小時分揀數量、月臺（進）到月臺（出）的時間、當日配送/隔日配送的要求等。從某種意義上說，技術應用和流程再造可以提高時間效率。但很多情形下，管理時間實際上就是管理人。

在倉庫中研究時間和移動的問題具有相當大的挑戰性，因為人在倉庫中一直處于移動狀態。因此，倉儲經理必須認識到每個工作需要多長時間完成的重要性。倉庫主管需要把握時間概念，以便分配工作，考量員工績效；經理需要把握時間概念，以便實現預算的成本和收益；第三方物流服務提供商需要把握時間概念，以便按照服務的時間性要求設定費率。

盡管時間標準已經逐步建立，產業工程界對時間的認識更加明確，信息系統高度發達并將績效管理報告整合在一起，但很多倉儲運作企業尚未找到如何提高時間效率的方法，只有少數的公司執行了很好的績效考量方法和基于時間的最佳管理實踐。

總而言之，存在空間元素和時間元素的沖突時，時間更為重要。空間的利用以滿足時間要求為前提。換一種說法，速度比儲存的密度更加重要。如果一定要在某些運作中犧牲速度，那么在擺位的地方可以緊縮空間，但在分揀/包裝和訂單完成的地方需要保持快速操作的空間。

倉儲支持著（并應該支持）企業的終極目標。管理倉儲的方式，反映了企業的目標和重點，不論這些目標是高增長、高水平服務、低成本還是增加產量。高效的倉儲管理，體現在將倉儲運作組織、下屬及其績效按照公司的戰略目標協同到一起。倉庫或配送中心不僅與企業的績效密切相關，也是連接生產和客戶之間的橋梁，是創造成功供應鏈的強有力角色。

二、倉儲管理系統的評估與選擇

所有倉儲活動的管理都需要有信息系統作支撐。供應鏈信息系統的最基本要素是選擇適合企業產品、市場和企業運營方式的倉儲信息管理系統（WMS）。倉庫管理系統項目通常包括三個階段：評估和選擇；系統設計和安裝；系統實施和運行。其中，WMS的評估與選擇是系統實施的第一步，也是關鍵的一步。系統實施過程費時費力，如果選對了系統，就會贏得時間，也能更有效地管理倉儲空間。

WMS評估與選擇階段一般需要2～6個月的時間，主要看變量的多少。這些變量包括本階段的資源多少、團隊對系統的了解程度，現有單證化水平情況及可供選擇方案的數量等。WMS的評估和選擇一般分為12個步驟，如圖3-2-10所示。

每個步驟持續的時間取決于公司實際業務情況和項目本身的目標取向。如果公司對倉庫或配送中心在整個供應鏈中的作用已經有了很深的了解，步驟3就只需要確認。同樣，若已經有現成的適合新系統的商業案例，步驟6就只需更新系統總結和整合成本要素。

（一）項目計劃

1.項目計劃內容

制訂一個詳細、清晰、表格式的工作計劃有助于按時按量地完成項目工作。工作計劃要列出所有參與人員的工作職責，這樣不僅能讓參與人員發揮他們的最大潛能，還能使項目風險降到最低，保證準時完成。

制定計劃可幫助工作人員不遺漏任何重要步驟，確保所有步驟有條不紊地進行。流程、設備、設施布局、培訓、預算等在計劃中都應該有所安排。

制定計劃之前必須弄清楚項目團隊的工作目標是什么，以確保計劃中的每一步都是為了實現既定工作目標。

2.確定工作目標

項目團隊的工作目標就是新系統開始運行的時間。應將此日期牢記在心。WMS項目工作計劃應該包含所有的時間安排。

3.建立項目團隊

在制訂項目計劃的過程中，一個很重要的工作就是建立項目團隊，包括項目組的大小、成員及其在項目中的角色。總的原則是：具有項目管理經驗和領導才能的項目組成員應該成為WMS項目的負責人。由于項目組織的復雜性，項目負責人應該是全職的。如果項目負責人不能全職，就有必要聘請第三方集成商或咨詢公司。

項目團隊至少應該包括公司如下部門人員，如運行部、信息技術部（IT/MIS）、人力資源部（HR）、財務部。利用這些資源，能夠有效地定義倉庫運行需求（運行部）、系統技術需求（IT/MIS）、調節系統對職員工作環境的影響（HR），以及選擇具有最大經濟效益的系統（財務部）。

確定項目團隊后，根據12個步驟及工作流程來確定每個組員的職責范圍。從項目團隊職能矩陣（見表3-2-1）中可以清楚地看出哪些職責是公共的，以及團隊成員如何通力合作最終達到目標。表中全黑圈表示一級責任，半黑圈表示二級支持。

4.為變革做好準備

一個新WMS對倉庫的現有運作方式會有非常大的影響。因為人性本身比較抗拒變革，所以很多項目失敗的原因都可以由此得到解釋。為了將新系統實施帶來的影響降到最低，有必要列出變革管理計劃，包括溝通計劃和勞動力流動計劃。

（1）溝通計劃。不論新系統實施后是否會減少員工數量，從一開始就應該和員工進行溝通。有效的溝通可以讓員工更好地接受現實，也能將項目可能帶來的不便降到最低。因此，至少需要一位項目組成員負責完成溝通計劃。溝通計劃的內容包括：溝通媒介類型，如廣大職員會議、工作小組會議、輪崗會議、信件、公告牌、溝通代表、工資單內信件、室內視頻、項目組會議；時間安排。

（2）勞動力流動計劃。勞動力流動計劃會詳細全面地說明在引入新流程和系統用戶界面之后對操作人員產生的影響。計劃的內容包括：說明引入新系統后操作員會有什么變化；預估操作員個人對系統發生變化的反感程度和在新環境中的操作能力；根據他們的喜好方式制訂培訓計劃；考慮個別人員在培訓過程中的特殊需求。

（二）項目啟動

項目啟動的方式對整個項目的成功至關重要。僅僅通過郵件的方式通知員工一個星期之后會參與一個新系統開發項目是遠遠不夠的。正確的做法是：發送郵件后應該就他或她為什么被選入項目組，以及參與該項目對其工作和職業發展會帶來什么影響進行個人訪談。

在多數情況下，項目啟動被看作第一次正式的項目組會議，所以在會上可以就項目特點進行交流，包括：（1）新系統的預期實施日期；（2）新系統的優點；（3）第一階段步驟的詳細信息；（4）將采用的項目管理方案；（5）項目規劃圖；（6）個人及團隊角色和職責；（7）系統運行的預期效果。

（三）定義倉庫的角色

倉庫或配送中心的角色和公司的物流戰略息息相關。提出物流戰略必須先確定物流系統需要達到的性能標準——服務水平和成本目標。

要想選擇最好的系統，首先需要了解倉庫在支持物流戰略方面的功能定位和未來的作用。例如：倉庫主要用來處理集裝箱貨物和中轉發運嗎？在不久的將來，越庫可能實現嗎？

再次評價倉庫的具體功能目標?？赡艿墓δ苣繕税ń档蛶齑?、提高訂單履行率、減少貨運成本和減少運送次數等。

同時考慮倉庫作業可能發生的變化。例如：在未來三年里，是否有可能為顧客提供基于網絡的庫存可視性？能讓客戶看到訂單在倉庫中的執行情況嗎？或是在看到訂單執行情況后和系統進行互動？這些問題的考慮對選擇最佳WMS系統有非常大的影響。

（四）運行評估

運行評估分為兩個步驟：第一步，確定現有的和提出的業務流程，包括建立流程圖、描述現有流程，必要時提出處理意外情況的流程；第二步，是優化倉庫運作，然后基于已經優化的運作，建立系統功能需求。

（五）技術評估

技術評估的目的是確保新的WMS不是自動化，而是適合公司整體IT戰略的舉措。通過技術評估將得出技術需求草案，用來評估系統供應商。

技術評估可以與運行評估一起進行。包括以下內容：

1.對WMS實施的技術需求進行初步評估

技術需求問題要力求簡練，容易回答。有效的方法是在表格的左側列出問題和需求。問題涉及系統供應商偏愛的服務器、數據庫和操作系統（應該量化供應商的這些偏愛。例如，若更傾向使用英孚美數據庫，那么詢問供應商是否在這種數據庫上實施過系統以及實施的次數）。

要充分了解各個系統供應商的開發戰略、版本控制方式、產品的科技視角。項目團隊可以在表格上量化供應商的答案。評價等級設定要力求簡單，例如：1=完全滿足，2=在下個產品發布中將會滿足，3=近期沒有計劃。

（1）新系統與公司主系統的接口能力（以前有無類似經歷、多少次、與什么主系統版本接口）；

（2）客戶信息；

（3）軟件能否與未來硬件產品兼容；

（4）系統可否在分布式處理應用系統上運行；

（5）應用安全的任務類型（現場層、菜單層、交易層）；

（6）與公司主系統供應商是否有合作關系；

（7）系統是否有審計跟蹤功能；

（8）是否有標準的電子數據交換翻譯機；

（9）系統客戶硬件需求是什么；

（10）是否支持射頻硬件；

（11）公司發展/支持部人數多少；

（12）系統實施是基于什么數據庫（給出每種數據庫的安裝次數）；

（13）系統用的是什么編程語言；

（14）支持什么樣的平臺，給出每種平臺的安裝次數；

（15）技術需求問題。

2.評估公司IT標準以及現有的硬件、軟件、局域網/廣域網負載能力、備份和修復能力

WMS系統的發展很快。一些新公司正在興起。他們提供的最新解決方案包括基于Java的、網絡激活的、適應性的、靈活的、自動啟動、自動運行的、包辦一切的，等等。

項目組成員在系統選擇過程中的作用也要體現創新。不僅要為選擇已經被事實檢驗過的技術設立標準，而且在采用前衛技術時要充分了解了公司技術戰略和整體風險。

3.設計系統接口概覽圖

圖3-2-11中顯示的是連接到WMS的可能的接口系統。

（六）尋找商業案例

優秀的商業案例對新系統獲得管理層和員工支持非常重要。這些案例包括財務績效證明和大量能夠證明技術路線的文字材料，還需對預期的無形效益進行說明。

財務部人員可以擔當提出商業案例的任務。他們應該確定公司整體風險容忍度及實施新系統之后不同利益目標的可接受程度。如果項目團隊將減少庫存作為項目實施的一個目標，那么財務部人員就需要確認實際可接受的庫存削減程度，并確定庫存的削減是一次性的還是循環的。

商業案例將用事實說明公司新系統投資的預期收益，內容包括：（1）軟件和硬件；（2）系統集成；（3）供應商的幫助；（4）主系統的改進；（5）公司內部成本；（6）意外準備金；（7）年維護費用。

商業案例還應預估新系統上線后公司未來現金流收益和投資回報率（ROI），顯示成本/收益的敏感性，內容包括：（1）庫存減少幅度；（2）生產率增加幅度；（3）庫存可視性增強；（4）售后服務改善；（5）空間利用率增加；（6）設備利用率提高。

（七）產生與評估備選方案

選擇過程中的核心步驟是確定滿足業務需求的候選軟件供應商名單，并挑選出進入最后一輪角逐的供應商。

WMS解決方案種類多樣，包括WMS軟件包，現有企業資源計劃系統（EPR）中提供的倉儲管理功能模塊，或者一般性倉儲管理解決方案。

WMS選擇的主要標準包括：標準，WMS產品性能/能力，產品戰略和遠景，與現有系統的兼容性，系統靈活度、結構性和可量測性，內在技術，實施能力強，供應商資質和以歷史記錄，供應商/產品支持，培訓和單證支持，成本和供應商可能的合作情況。

（八）勞動力轉型計劃

有效的方法是利用表格建立一個矩陣，將軟件使用者和技術影響直接表現出來。矩陣左邊列出操作員，上邊列出不同的功能。如表3-2-2所示，RF代表射頻；CRT代表陰極射線管。

項目組可以根據這種矩陣評估哪類作業員在哪些方面會受到新系統的影響。例如：新系統實施之后，收貨員、揀貨員、發貨員可能需要學會使用無線電頻率掃描器來獲取數據。

（九）選擇解決方案

在確定進入最后一輪角逐的系統提供商以后，如四個或更少的備選方案，項目組就可以著手準備供應商概念驗證。需要詳細地對每個候選供應商進行評估。詳細分析包括通過“實地考察”系統、核實顧客資料、根據系統需求和能力的差異來確認和評估解決方案、分析實施成本。

（十）設施調整計劃

若想充分利用實施WMS的機會再造倉儲作業流程，就需要列出一個詳細的計劃，確定發生變化的時間、地點和事件。例如：項目團隊想利用新系統來控制揀貨區和存儲區域以及相關庫存。假設給定了項目編號，在緊靠發貨區的揀貨區僅保留總庫存的一小部分，剩余的庫存仍然放在存儲區。這可以提高操作員的工作效率，也能縮短訂單處理時間。

但是，將揀貨區前置可能需要不同種類的貨架，現有的設施就可能要更換。如果需要這樣做，項目組就應該編制相應的設施調整計劃并入整個的項目工作計劃中。

從提高倉儲管理自動化的要求來看，企業應該將現有的倉儲管理系統和所有貨位、工作站等標簽系統條碼化。如果不能預留足夠的時間，就可能拖延項目的啟動。若準備在現有設施中實施條碼系統，就必須給每個存儲單元貼上條碼標簽，給每個庫存單元貼上唯一的標識號碼。貼標簽計劃包括確認單位負荷、地點和數量，如何生成標簽，標簽中介類型等。

如果存儲單元已經貼上標簽，仍然需要核實標簽條碼的格式是否能被新系統讀入并接受。若將檢驗數位作為質量檢驗的方法，就需要確?，F有的單位地址標簽上有檢驗數位。

（十一）確定技術方案

一旦確認了運行戰略和軟件解決方案，就可以確定整體信息技術影響，并可將具體集成/接口步驟寫入工作計劃。這包括確認解決方案符合公司IT戰略計劃、硬件需求、獲取關鍵流程演示的硬件。

在這一階段，發展主機數據通信和獲取WMS運行硬件是兩個重要的任務。由于完成這兩個任務需要的時間往往比工作日程上預期的時間長，所以需要盡早處理和解決。

同時，項目組必須對已經完成的技術評估重新回顧和確定，包括確認接口點和WMS與倉庫主業務系統以及其他各種專業系統的接口控制點。WMS硬件的大小取決于倉庫運行特點、系統操作員數量和倉儲業務交易量。因此，這一階段的工作實際上是要試著確定新系統有效運行所需的合適的計算機處理能力。

服務器大小由以下幾個方面共同決定：期望并行操作的操作員數量、訂單的處理數量、日配送量，以及倉庫活動在接下來的幾年中的增長幅度。

另一個需要考慮的是需要保存多少歷史交易記錄以便將來查詢。一般來說，保存半年的交易數據對大多數公司的運行來說已經足夠。更多的數據等于更大的服務器，這需要更高的硬件成本。

此外，還需要確定將使用的射頻設備（RF）。通常情況下，軟件供應商會推薦曾經合作過的RF供應商并提供建議以供參考。

（十二）準備下一階段

在確定技術方案以后，項目推進工作就將進入系統設計和安裝階段。這一階段的工作包括詳細的任務、資源需求、預期的外部成本和總體上線時間安排。同時，項目組應開始計劃從現有主機系統或過去的WMS中進行數據轉換。

本階段工作的一個關鍵成果是流程演示議程草案。這個草案將有助于推進系統設計和安裝階段的工作。

三、倉儲管理中的逆向物流

在產品回收/逆向物流戰略中，倉儲扮演著重要的角色，因為大多數情況下回收物品是在倉庫或者配送中心（DC）處理的，所以用于逆向物流方面的倉儲管理費數目龐大，成本節約的空間也相應比較大。因此，產品回收和逆向物流活動應該得到有效的管理。

通過總結美國逆向物流的運營情況，通常產品的回收過程可分為五個階段：

（一）第一階段：收貨

在產品回收處理的第一個階段，員工在倉庫/DC中的專門退貨口或是公用收貨口接收退貨。收貨的第一步是卸貨，接著擺放好等待進一步處理。如果產品是裝在托盤內的，就要用特殊的處理裝置將它們運往堆放地點（staging area）。如果產品是用紙箱運過來的，則先把它們裝到托盤里或者傳送帶上運至初級處理站；如果產品就是單個被運過來的（如通過UPS、USPS、FedEx、DHL），則先把它們放到裝載箱里再放到傳送帶上。

如果公司的回收產品處理過程和制成品分配過程在同一個倉庫/DC中進行，公司會用專門的作業窗口接收回收產品。而在有些情況下，負責向外發貨的作業窗口也用來接收回收品，有時在同一天中錯開時間分別進行（和運輸商約好時間），有的時候就是隨意進行。也就是說，運輸商隨時到達倉庫，隨時開始接貨。

通常情況下，在倉庫或配送中心中，回收產品專用接貨作業窗口在回收產品加工地點附近。把回收產品加工地點安排在接貨通道附近，或是把輸送機安排在接貨作業窗口附近，主要是出于這樣的考慮：運送單個產品的成本要比一次運送大量產品的成本高。因此，縮短產品接貨地點和產品初步分類和加工地點間的距離，對公司來說是有益的。當回收產品的大小和重量都比較標準的時候，就可以使用傳送帶將產品從接收點送到倉庫中的其他地點。這時候，回收產品的加工地點就可以在倉庫中任意選取，甚至可以選在兩層樓之間的隔層中。

整托盤或者整箱退貨是最容易操作的流程。這和發送給客戶的制成品的初步處理是一樣的要求?？上У氖牵蠖鄶当煌嘶氐奈锲凡⒉荒鼙４娉跫壷瞥善返哪?。從零售商那里退回的物品中往往混雜著許多不同種類的產品，有的上面有原始包裝，有的則沒有。其他一些物品是最終消費者用UPS運回來的，包裝或箱子必須一個一個地處理，這和產品發送出去給客戶時候的程序大不相同。

接收產品時，特別是當它們裝在托盤里或集裝箱里運來的時候，必須要對它們的到達時間做一個記錄。將一張紙附在托盤上，上面記錄著回收產品到達倉庫/DC的時間，以及從同一個客戶那里運來的托盤數量、托盤里裝有多少紙箱等信息。

在第一階段如何接收產品將會對第二階段中的分類和擺位產生重大的影響。

（二）第二階段：分類和擺位

在這一階段會對回收產品進行分類，也會收集回收產品的一些初級數據。另外，還有一些甄別工作要做，挑出那些非本公司的產品，還有在運貨過程中損壞的產品，這些報損都必須記錄在案。

倉庫或配送中心對回收產品進行分類的方式包括以下幾種：根據UPC/SKU分類（58％）；根據產品種類分類（33％）；根據處置方案分類（31％）；根據供應商名稱分類（19％）；根據客戶名稱分類（17％）。也可能是同時使用以上幾種方式，然后再進行下一步的細分。

第二階段和第一階段往往被合起來當作一步操作。若把這兩步合起來看待，則制定的時間標準一般是3天或不到3天，大多數的公司給收貨和分類階段制定的時間是1～2天。

（三）第三階段：回收品處理

貨物從分類清理地點送到處理地點。在這里，工人們根據產品接收順序（FIFO）、產品的種類、客戶類型和地點、產品的大小或是根據綜合因素對產品進行處理。例如：在一個電子公司，產品從商店里用托盤回收回來，托盤被運到靠近處理站的地方堆放。根據要求，工作人員從不同的托盤里拿取貨物，有時候也允許從同一個托盤里拿取，只要托盤里的貨物不是最容易處理的貨物。把難易程度不同的物品混合起來處理有助于平衡工作速度，也更容易制定單件處理的指標和標準。

在消費品公司，回收物品在接收之后會用傳送帶進行傳輸，操作員會確保每一條處理線上等待處理的產品數量基本相等。由于回收標簽注有信息（如客戶ID和編號等），回收自同一客戶的物品能夠被送到同一條傳送線上同時進行處理。物品上附有RA授權證、條形碼或者2-D標簽等可以掃描的電子信息都可以使這一過程能更加順利地進行。

1.數據收集

大部分回收產品的必要信息都是在初級處理過程中收集的。例如：一個直銷公司會使用PC終端或者掃描儀將處理產品的必要信息輸入系統中，這些信息雇員在以后的產品修復階段會用到。輸入系統的信息包括：公司名稱，處理回收產品的雇員ID，日期和時間，SKU編號，產品描述，處理產品數量，產品在庫存中的位置，包裝碼，狀態描述，退貨原因以及其他一些和產品處理與最終產品處置有關的數據。

另外，在這個階段還要把和產品一起退回的文件產品上拿開，放到處理站上面或旁邊的空位中。這些文件被送到行政部門與電子記錄進行比較，以免發生錯誤。如果沒有問題，這些文件就被立即銷毀或者存檔。

2.原因碼

在回收管理方面做得很出色的公司大都有一張清單，上面詳細地排列著一長串的“原因碼”用來分析退貨的原因。有的電子公司擁有的原因碼就超過100條。每個退貨產品基本上都要用20～40條原因碼來注明它被退貨的原因。

有一些公司會對回收產品進行分析，看哪些回收是“可控的”，而哪些是“不可控的”。通常管理人員都會審閱回收產品的原因碼總結報告，以采取一定的措施來盡量避免退貨事件的發生。例如：如果是由于在正向物流過程中的某個階段處理不當而導致退貨，那么就可以采取措施減少或消除這些操作問題。一流的公司都會盡量將“可控的”回收率降到零，這樣可以降低成本和加快處理速度（因為回收產品數量減少了），從而更好地滿足客戶要求。

（四）第四階段：分析回收處理

這個階段可能是回收處理過程中最重要的步驟，因為最終的處置決策要在這一階段做出?；厥债a品可能要重裝箱、重新包裝、修復、重新制造、返還供應商或者被送去進行其他處理以保證能獲得最大的投資收益。

參與檢查和處理活動的工作人員必須受過良好的培訓，必須要有豐富的工作經驗。通常，在其他產品回收階段工作很長時間并且工作效率和精確度比較高的工人會被調配來參加第四階段的工作。

在第四階段完成的時候，公司應該已經將所有關于產品、客戶、銷售商的信息輸入系統了，一些只能在產品處置之后才能記錄的信息除外。另外，也應該收集到與處理效率相關的信息。

倉庫或配送中心如果使用裝載箱和傳送帶的話，一旦做出了最終的產品處置決定，就會把產品放進不同顏色的裝載箱中等待進一步的處理。一個大型的消費品公司可能會使用三種不同顏色的裝載箱，分別表示三種不同的對產品的處置策略。一些較大的產品如果不適宜放在裝載箱里，就會把它們裝在其他箱子里。而那些將直接退還給銷售商的產品，會直接用運輸箱裝載。

在客戶看來，也許回收過程中最重要的步驟就是發送退款，所以發送退款必須確保準確性和及時性。一般的公司都會等到產品處理過后或者正在進行處置活動的時候才會給客戶退款。少數時候，倉庫/DC一旦收到退貨就會給消費者退款，在這種情況下，一般是銷售代表先前已經退款給客戶（銷售代表對產品做了粗略的檢驗，如果認為產品還是可以賣出去的，就會立即給予客戶退款），因此，產品一旦送到倉庫，退款就直接退給銷售代表。當然，這樣的情況并不普遍。

（五）第五階段：支持操作

在這一階段進行的許多活動和在正向物流過程中的許多活動很相似。在此階段，根據貨物要運送的地點進行貨物分配。如果貨物要返送回商店，那它們就被送去入庫。此處的“庫”可能是真正的倉庫，也可能只是倉庫里劃出的一塊地方，用來專門擺放準備投入二次銷售的回收產品。當消費者、商店或者其他買家發出訂單的時候，公司就可以直接從庫存里揀貨。

1.修理產品

如果產品需要修理、修復和重新包裝，那么就必須采取一系列診斷、修理、集合/分解等措施，以此使貨物達到適于銷售的標準。產品修復或修理的程度應該和產品修復之后的潛在價值相掛鉤。經過修復和修理的產品的回收利用率比起作為“廢品”“垃圾”賣掉的產品或者捐贈的產品要高得多，因此能夠低成本高效率地執行修理或修復活動對于公司的投資回報率是很重要的。同時，如果能迅速地使產品恢復到適于銷售的狀態，也能降低存貨的成本。另外，從客戶服務的角度來看，這些恢復了銷售狀態的產品也能更快地送到客戶手中。當產品的需求量很大而常規的庫存又已經消耗殆盡的時候，這一點就顯得尤為重要了。

2.銷售產品

處理過的回收產品有可能會拿到處理品商店去銷售或作為保修期維修的替代品銷售，也有可能賣給批發商或便宜促銷的零售商。如果貨物不能賣給一些正規的商家，那么就有可能賣給一些廢品商，價格就跟零部件的價格差不多。

3.捐贈產品

回收的產品還有可能被捐贈給當地的或者國家的慈善組織或福利組織。

4.銷毀產品

有些貨物必須被銷毀，特別是食品、藥品、化妝品這些特殊產品或者是被劃歸為危險品的產品。這時候就必須由公司或者提供此類服務的第三方出面安排銷毀事宜。另外，如果是在回收產品處理的初級階段發現回收品不可能恢復了（例如，不能再用，嚴重磨損或污損的衣物），就要將這些物品賣給廢品商、銷毀掉或者直接扔掉。

5.退還產品

當判定產品是不可回收的產品，也就是說不應該被退回的產品的時候，公司就會將它返還給客戶或者商店，并告知不應退貨的原因以及不支付退款的原因。有時，公司還就如何處理這些不可回收的產品征求客戶的意見，是銷毀它們、捐贈出去還是返還給客戶，但公司是不會退款給客戶的。如果貨物要被返還給愿意接收回收產品并愿意運輸的供應商，那么就要仔細考慮供應商愿意接收的產品數量和合理的時間安排。