第一章　人力資源管理概述與組織結(jié)構(gòu)

人力資源的概念

人力資源的概念比較抽象，目前學(xué)術(shù)界對(duì)它的定義尚不統(tǒng)一。一些人認(rèn)為可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的活力、技能和知識(shí)的人便是人力資源；有些人認(rèn)為企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)力和顧客商譽(yù)的價(jià)值是人力資源；有些人認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部成員及外部的可提供潛在服務(wù)及有利于企業(yè)預(yù)期經(jīng)營(yíng)的人的總和才能稱之為人力資源；還有人認(rèn)為具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的人們的總稱才是人力資源。

以上各種定義都只是涉及了人力資源管理的各個(gè)側(cè)面，其實(shí)，人力資源是指現(xiàn)有和潛在的勞動(dòng)力在一定時(shí)間、空間條件下的數(shù)量和質(zhì)量的總和。其中，時(shí)間條件是指現(xiàn)有勞動(dòng)力和未來的潛在勞動(dòng)力；而空間條件則區(qū)分為國(guó)家或地區(qū)、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)或企業(yè)乃至家庭和個(gè)人的勞動(dòng)力，它涵蓋了勞動(dòng)力的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)。另外，人力資源的范疇還包括勞動(dòng)者的體質(zhì)、智力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能等方面的內(nèi)容。不過，現(xiàn)在人們常說的人力資源，大多是各國(guó)法律所規(guī)定的勞動(dòng)年齡范圍內(nèi)具有勞動(dòng)能力的人口。

如果我們了解了人力資源的幾點(diǎn)特性，就能更充分地理解它的概念。

自有性

人力資源的自有性，是指其屬于勞動(dòng)者自身所有，具有不可剝奪性。從表面上看，它雖然會(huì)被雇主所使用，且只能在雇傭勞動(dòng)中得以體現(xiàn)，但其終極所有權(quán)仍然歸勞動(dòng)者所有。人力資源的自有性是它區(qū)別于其他任何資源的根本特征。

生物性

人力資源具有生物性，是指在使用過程中能體現(xiàn)出體能、智力、情感以及經(jīng)驗(yàn)等生物因素特征。它存在于人體之中，是與人的生命特征、基因遺傳等緊密相關(guān)的一種“活”的資源。每一種工作崗位對(duì)于人力資源的要求是不一樣的，例如技術(shù)和智力密集型崗位對(duì)勞動(dòng)者的智力、情感和經(jīng)驗(yàn)等要素要求較高，而勞動(dòng)密集型崗位則對(duì)勞動(dòng)者的體能要求較高。

時(shí)效性

人力資源具有時(shí)效性。由于人在不斷地成長(zhǎng)變化，故而人力資源的形成、開發(fā)、配置、使用以及培訓(xùn)都與人的生命周期緊密相連。人力資源在人的一生中都在不斷地積累，但是，其被開發(fā)和利用的頻繁階段卻只是一生的中間階段。而在這一階段中，每個(gè)人因?yàn)閯趧?dòng)的類型和知識(shí)水平不同，其發(fā)揮作用的最佳年齡段也不同。即使同為高級(jí)人才，技術(shù)類人才與社科類人才發(fā)揮作用的最佳期也不盡一致，即便同為技術(shù)型人才，生物醫(yī)學(xué)人才與IT產(chǎn)業(yè)人才的最佳期也不盡相同。

由于人力資源的時(shí)效性只有在使用中才能發(fā)揮其作用，不能像物質(zhì)財(cái)富那樣儲(chǔ)存起來，所以企業(yè)管理者一定要把握好。智力型的人力資源，一旦長(zhǎng)期得不到開發(fā)使用，不僅會(huì)造成浪費(fèi)，還可能因跟不上時(shí)代步伐而貶值。而體力型的人力資源就不僅會(huì)造成浪費(fèi)，還會(huì)消耗其他資源來維持它。另外，人力資源可使用的效果在一天中的不同時(shí)段也不一樣，為了使人在不同階段的潛能得到最大限度發(fā)揮，企業(yè)管理者就需要合理使用。同時(shí)，管理者的手段也影響人力資源時(shí)效性。無效的管理會(huì)導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)和流失，而有效的管理則能夠長(zhǎng)期使人力資源發(fā)揮出最佳的功效。

創(chuàng)造性

人力資源具有創(chuàng)造性表現(xiàn)為勞動(dòng)者擁有自我意識(shí)，是與其他資源最顯著的區(qū)別之處。作為意識(shí)活動(dòng)的智力讓人力資源具有巨大的創(chuàng)造力，這種創(chuàng)造力在豐富了人們的生產(chǎn)和生活資料的同時(shí)，還不斷增強(qiáng)人自身的能力。人力資源的這種創(chuàng)造性特征，從個(gè)人角度來看，要求增加智力投資，選擇最適合自己的專業(yè)，以使人力資本投資收益最大化；從企業(yè)角度來看，要求給予恰當(dāng)?shù)募?lì)以提高人力資源使用效益；從社會(huì)角度來看，要求給予科學(xué)的制度安排和制度創(chuàng)新來調(diào)動(dòng)人的積極性和有效地配置資源。

能動(dòng)性

人力資源具有能動(dòng)性。作為自我開發(fā)的主體，盡管勞動(dòng)者的勞動(dòng)力是被社會(huì)、企業(yè)和單位所開發(fā)的對(duì)象，但勞動(dòng)者個(gè)人的主觀能動(dòng)性卻在影響著人力資源開發(fā)的效果。在行使主觀能動(dòng)性的時(shí)候，勞動(dòng)者個(gè)人就成為開發(fā)的主體，而勞動(dòng)者的能力則成了開發(fā)的對(duì)象。在一定條件下，人力資源的開發(fā)程度和效果還會(huì)受到個(gè)人因素和家庭影響的直接制約。由此可見，勞動(dòng)者的自我開發(fā)與被開發(fā)是不可分割的整體，具有相互聯(lián)系性。

個(gè)人因素對(duì)人力資源能動(dòng)性的影響常常可以在自我強(qiáng)化、選擇專業(yè)和職業(yè)、勞動(dòng)態(tài)度和敬業(yè)精神這三個(gè)方面表現(xiàn)出來。

連續(xù)性

物質(zhì)資源經(jīng)過多次開發(fā)，形成相對(duì)固定的產(chǎn)品形式，即開發(fā)到此結(jié)束。與此不同的是，人力資源是可連續(xù)開發(fā)的資源，尤其是智力型人力資源，其使用過程本身就是開發(fā)過程。隨著現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的日趨國(guó)際化，以及逐漸縮短的知識(shí)更新周期，人力資源管理者應(yīng)把自己的管理對(duì)象視作需要不斷被開發(fā)的資源，并不斷地加以有效開發(fā)利用，以使人力資源的價(jià)值不斷增加。

人力資源概念可抽象可具化，需要企業(yè)管理者去學(xué)習(xí)、理解與研究。

人力資源管理的內(nèi)容

制訂人力資源計(jì)劃

根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，評(píng)估公司的人力資源現(xiàn)狀以及發(fā)展趨勢(shì)，收集并分析人力資源供求方面的信息和資料，預(yù)測(cè)人力資源供求的發(fā)展趨勢(shì)，然后制訂出人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開發(fā)及發(fā)展計(jì)劃等政策和措施。

人力資源成本會(huì)計(jì)工作

人力資源管理部門應(yīng)與財(cái)務(wù)等部門合作，建立人力資源會(huì)計(jì)體系，對(duì)人力資源的投入成本與產(chǎn)出效益進(jìn)行核算。人力資源的會(huì)計(jì)工作不僅能改進(jìn)人力資源管理的工作本身，同時(shí)還能為決策部門提供準(zhǔn)確和量化的依據(jù)。

崗位分析與工作設(shè)計(jì)

分析公司中的各個(gè)工作和崗位，確定每一個(gè)工作和崗位對(duì)員工的具體要求，并使之形成書面材料。材料內(nèi)容包括技術(shù)及種類、范圍和熟悉程度；學(xué)習(xí)、工作與生活經(jīng)驗(yàn)；身體健康狀況；工作的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)等方面的情況。這就是工作崗位職責(zé)說明書，它不僅是招聘工作的依據(jù)，也常常作為標(biāo)準(zhǔn)用來對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此為根據(jù)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、調(diào)配、晉升等工作。

人力資源的招聘與選拔

根據(jù)公司內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責(zé)說明書，利用接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會(huì)、到職業(yè)介紹所登記等各種方法和手段，從公司內(nèi)部或外部吸引應(yīng)聘人員。并且經(jīng)過接受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的資格審查，從應(yīng)聘人員中初選出一定數(shù)量的候選人，再經(jīng)過筆試、面試等嚴(yán)格考試和評(píng)價(jià)中心、情景模擬等方法進(jìn)行篩選，確定最后要錄用的人選。人力資源的選拔，應(yīng)遵循平等就業(yè)、雙向選擇、擇優(yōu)錄用等原則。

雇傭管理與勞資關(guān)系

員工一旦被公司聘用，就會(huì)與公司形成一種雇傭與被雇傭的相互依存的勞資關(guān)系，因此就有必要就員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達(dá)成一定協(xié)議，簽訂勞動(dòng)合同，以保護(hù)雙方的合法權(quán)益。

入職教育、培訓(xùn)和發(fā)展

任何應(yīng)聘進(jìn)入一個(gè)公司的新員工，都必須接受入職教育，這是一種為了幫助新員工了解和適應(yīng)公司、接受公司文化的有效手段。入職教育的主要內(nèi)容包括公司的歷史、發(fā)展?fàn)顩r、未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀(jì)律、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、社會(huì)保障和質(zhì)量管理知識(shí)與要求、崗位職責(zé)、員工權(quán)益及工資福利狀況等。

為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對(duì)性的崗位技能培訓(xùn)。對(duì)于管理人員，尤其是即將晉升者，有必要開展提高性的培訓(xùn)和教育，以促使他們盡快具有在更高一級(jí)職位上工作所需的全面知識(shí)、熟練技能、管理技巧和應(yīng)變能力。

工作績(jī)效考核

工作績(jī)效考核，就是按照工作崗位的職責(zé)說明書和工作任務(wù)，來評(píng)價(jià)員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)以及工作態(tài)度等，并最終給予量化處理。這種評(píng)價(jià)既可以是自我總結(jié)式，也可以是他評(píng)式或者綜合評(píng)價(jià)式。考核的結(jié)果是員工晉升、接受獎(jiǎng)懲、發(fā)放工資、接受培訓(xùn)等工作的有效依據(jù)。進(jìn)行工作績(jī)效考核有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，也能檢查和改進(jìn)人力資源管理工作。

幫助員工發(fā)展職業(yè)生涯

人力資源管理部門和管理人員應(yīng)該鼓勵(lì)和關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展，并有責(zé)任幫助員工制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督和考察。這樣做有利于促進(jìn)公司的發(fā)展，使員工擁有對(duì)公司的歸屬感，進(jìn)而激發(fā)其工作的積極性和創(chuàng)造性，提高公司效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃時(shí)，有必要考慮它與公司組織發(fā)展計(jì)劃的協(xié)調(diào)性或一致性。只有這樣，人力資源管理部門才能對(duì)員工實(shí)施有效的幫助和指導(dǎo)，促使個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃順利實(shí)施并取得成效。

員工工資與福利保障

科學(xué)、合理的工資報(bào)酬福利體系決定著員工隊(duì)伍在公司中的穩(wěn)定與否。人力資源管理部門要按照員工的資歷、職級(jí)、崗位及實(shí)際表現(xiàn)和工作成績(jī)等為員工制訂相應(yīng)的、具有吸引力的工資報(bào)酬福利標(biāo)準(zhǔn)和制度。工資報(bào)酬應(yīng)該伴隨著員工工作職務(wù)的升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞以及工作的成績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

員工福利是社會(huì)和公司保障的一部分，是工資報(bào)酬的補(bǔ)充或延續(xù)。它主要包括政府所規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)以及節(jié)假日。同時(shí)，為了保障員工的工作安全衛(wèi)生而提供的必要的安全培訓(xùn)教育、良好的勞動(dòng)工作條件等也是福利內(nèi)容。

保管員工檔案

人力資源管理部門有責(zé)任保管員工入職時(shí)的簡(jiǎn)歷以及入職后的關(guān)于工作主動(dòng)性、工作表現(xiàn)、工作成績(jī)、工資報(bào)酬、職務(wù)升降、獎(jiǎng)懲、接受培訓(xùn)和教育等方面的書面記錄材料。

人力資源管理的目標(biāo)

簡(jiǎn)而言之，人力資源管理就是對(duì)公司的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，做出人力需求的計(jì)劃、招聘和選擇人員并進(jìn)行有效的組織，通過考核工作績(jī)效以支付報(bào)酬，進(jìn)行有效的激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人的需要進(jìn)行有效開發(fā)，以便使公司的績(jī)效達(dá)到最優(yōu)，這個(gè)過程體現(xiàn)著公司以人為本的思想。雖然人力資源管理繼承了人事管理的許多特征和內(nèi)容，且具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導(dǎo)思想的不同，使得二者從形式、內(nèi)容到效果上都出現(xiàn)了質(zhì)的區(qū)別。

人力資源管理是對(duì)公司內(nèi)人力資源的管理，然而近年來由于公司組織形式的發(fā)展，尤其是虛擬組織的出現(xiàn)，使組織的邊界變得模糊，以往被認(rèn)為是組織外的人力資源如今也被納入組織內(nèi)部來進(jìn)行管理，由此使得人力資源管理的對(duì)象進(jìn)一步擴(kuò)大。例如，摩托羅拉就對(duì)其供應(yīng)商與代理商都實(shí)施培訓(xùn)，進(jìn)行管理。

由于我們管理別人的方式都是建立在某種“人性假設(shè)”的基礎(chǔ)上，而人力資源管理尤其符合這一點(diǎn)，并且對(duì)人的這些假設(shè)構(gòu)成了人力資源管理哲學(xué)。所以，“人事管理”（Personnel Management）和“人力資源管理”（Human Resource Management）的區(qū)別實(shí)際上只是一種哲學(xué)上的區(qū)別。

人事管理是以“復(fù)雜人”的假設(shè)為基，假設(shè)人在不同的情境下有不同的需求，然后依據(jù)這些需求對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)。而人力資源管理則是以一種全新的“價(jià)值人”的假設(shè)為基礎(chǔ)，認(rèn)為每個(gè)人即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，都有自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)、求上進(jìn)、求發(fā)展的欲望與追求，他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次理論，這在高等教育日趨普及、人口素質(zhì)普遍提高、知識(shí)經(jīng)濟(jì)即將到來的今天是站得住腳的。這種假設(shè)使企業(yè)將人力資源管理的目標(biāo)放在提高員工工作生活質(zhì)量、滿足他們成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需要上。當(dāng)然，這種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要在相同的外界物質(zhì)條件下也會(huì)存在較大的個(gè)體差異，在公司的生存與發(fā)展中起決定性作用的是那些自我實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)烈的人。

在人事管理中，企業(yè)對(duì)人的看法局限于人力是一種成本，所以在使用時(shí)就會(huì)以節(jié)約為目標(biāo)；而人力資源管理則是將人看作可開發(fā)并能帶來收益的資源來進(jìn)行開發(fā)與控制。其中的成本是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而必須作出的付出，而資本卻是能帶來剩余價(jià)值的價(jià)值。這樣，人力資源管理就將工作的重點(diǎn)放在了以個(gè)人與公司組織的共同實(shí)現(xiàn)與發(fā)展為目標(biāo)的人力資源開發(fā)上面。人事管理中雖然有培訓(xùn)，且這些培訓(xùn)也能給員工帶來發(fā)展，但從企業(yè)的角度來看，這些培訓(xùn)只是為滿足工作需要而不得不作出的成本付出。而人力資源開發(fā)中的培訓(xùn)卻是以提高員工自身素質(zhì)與能力、提高他們的工作績(jī)效為目標(biāo)的主動(dòng)培訓(xùn)。

在人事管理中，由于企業(yè)的所有者直接將人視為了成本，所以在他們看來，雇員所得到的恰恰是他們所失去的。也正是由于他們僅僅把這看成是一個(gè)簡(jiǎn)單的零合游戲，所以勞資關(guān)系比較緊張，常常使得人事部門陷于勞資糾紛的陷阱中，從而導(dǎo)致他們不得不通過服務(wù)、保障、職工參與等手段來緩和勞資關(guān)系。在人力資源管理中則把人看作可開發(fā)并能帶來收益的資源，企業(yè)會(huì)主動(dòng)與之建立互相信任、充分參與合作的關(guān)系，使零合游戲變成了雙贏游戲。

在組織上，以前的人事部門僅僅是組織的眾多部門中的一個(gè)，其功能也僅僅是整個(gè)人員管理中的一部分，其他如行政、生產(chǎn)等部門都承擔(dān)了相應(yīng)的工作。而在人力資源管理中，人力資源管理則被作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個(gè)層面，在組織內(nèi)部建立起了整合式的功能。人事管理的主要對(duì)象是管理層，企業(yè)中的操作層則仍然被視為勞動(dòng)力進(jìn)行管理，這就使得操作層的積極性受到了傷害，導(dǎo)致雙方關(guān)系發(fā)生不融洽。而在人力資源管理中，由于視員工為資源且以個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標(biāo)，所以對(duì)這種資源的開發(fā)就不僅僅局限于管理層，而是拓展到了勞資關(guān)系的各個(gè)方面。人事管理中，績(jī)效評(píng)價(jià)是為了體現(xiàn)員工績(jī)效的現(xiàn)狀，以此作為報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、提升的有力依據(jù)，這就往往會(huì)引起員工的抵觸心理，使得他們懼怕績(jī)效評(píng)價(jià)。而人力資源管理中的績(jī)效評(píng)價(jià)則是為了獲得員工績(jī)效現(xiàn)狀的信息，從而找到他們與目前及未來要求的差距，給予績(jī)效優(yōu)秀的員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和提升等鼓勵(lì)。而績(jī)效較差的員工也會(huì)得到培訓(xùn)機(jī)會(huì)，從而為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎(chǔ)。由于所有員工都可以從中受益，所以績(jī)效考評(píng)成為員工與企業(yè)之間主動(dòng)交流的有力手段。也因此，使得人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。

以往的人事部門，所做的工作往往是被動(dòng)的、例行的，如考勤、工資發(fā)放等，一旦遇到問題往往是平息了事；而人力資源管理則是從資源開發(fā)、職工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展角度出發(fā)，前瞻性地注意組織內(nèi)外環(huán)境的變化，如技術(shù)更新、員工心態(tài)等，并根據(jù)組織發(fā)展的需要進(jìn)行挑戰(zhàn)性的開拓。

總之，人事管理與人力資源管理的差別并非僅僅在形式上，而是在本質(zhì)上存在著根本的不同。人力資源管理對(duì)于人事管理來說是一次思想上的創(chuàng)新。

人力資源管理的新思維

現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源管理也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)思維，基于平等、互動(dòng)、開放、大數(shù)據(jù)、平臺(tái)化的角度，對(duì)企業(yè)的組織形式、人員溝通與管理、部門合作等方面進(jìn)行有效調(diào)整與管理。

1.調(diào)整組織形式

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，出現(xiàn)了各種新型組織形式，比如自組織、創(chuàng)客組織等。這些新型組織更具效率和創(chuàng)造力，人力資源管理者一定要順應(yīng)時(shí)代變化，根據(jù)企業(yè)的自身情況及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

2.即時(shí)溝通，增強(qiáng)情感

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人與組織之間、人與人之間的溝通非常方便，幾乎沒有阻礙。比如阿里巴巴建立了一個(gè)員工內(nèi)部溝通的信息和郵件平臺(tái)，借住這個(gè)平臺(tái)，全公司不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工都可以更加頻繁與具體地進(jìn)行交流和溝通。這既可以減少企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖突、降低管控與交易成本，減少內(nèi)耗，同時(shí)還可以增強(qiáng)相互之間的感情，提高凝聚力。

3.員工與客戶共創(chuàng)價(jià)值

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工與客戶之間沒有了嚴(yán)格的界限。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價(jià)值創(chuàng)造無邊界，共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造價(jià)值。比如小米的粉絲軍團(tuán)就成為小米的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與品牌傳播的生力軍，美國(guó)維基百科的數(shù)十萬編輯，既是客戶，又是具有專業(yè)化知識(shí)與技能的員工。

4.大數(shù)據(jù)決策

互聯(lián)網(wǎng)使得人力資源管理基于數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)說話和決策成為可能，使人力資源價(jià)值計(jì)量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。基于數(shù)據(jù)的分析、整理，會(huì)成為人力資源管理的重要工作。

比如企業(yè)可以隨時(shí)隨地收集關(guān)于工作現(xiàn)場(chǎng)、員工個(gè)人和員工互動(dòng)互聯(lián)的數(shù)據(jù)，將員工行為與情感數(shù)據(jù)化，從而從大數(shù)據(jù)分析中進(jìn)行選人決策；

從大數(shù)據(jù)中分析員工價(jià)值訴求與期望從而制定薪酬策略；

從大數(shù)據(jù)分析中尋求職位系統(tǒng)與能力系統(tǒng)的最佳效能匹配關(guān)系，剔除人力浪費(fèi)，從而提升人才匹配決策的科學(xué)性；

從大數(shù)據(jù)中分析勞資關(guān)系與沖突的臨界點(diǎn)，減少企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖突，降低管控與交易成本，減少內(nèi)耗。

5.去中心化，讓員工自主發(fā)揮

互聯(lián)網(wǎng)改變了人與組織的關(guān)系，改變了人與組織的力量對(duì)比。個(gè)體借助于組織平臺(tái)，其價(jià)值創(chuàng)造能量和效能被極度放大。也就是說，任何一個(gè)“小人物”都有可能創(chuàng)造大價(jià)值，或者攪動(dòng)群體行為。

在這樣的組織體系中，CEO不再是唯一的指揮命令中心，他更多的是起到引導(dǎo)作用，而每一個(gè)成員都高度自治、自主經(jīng)營(yíng)。組織不再界定核心員工，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用。比如騰迅的項(xiàng)目制管理、華為倡導(dǎo)的讓聽得見炮聲的人做決策、小米的合伙人負(fù)責(zé)制與去KPI都是去中心化與員工自主化經(jīng)營(yíng)的具體體現(xiàn)。6.實(shí)現(xiàn)無邊界管理，搭建“共贏生態(tài)圈”

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)“共贏生態(tài)圈”的時(shí)代，從金字塔式、命令式的協(xié)同方式到自動(dòng)交互協(xié)同，流程化、團(tuán)隊(duì)化會(huì)變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進(jìn)行勞動(dòng)方式和合作方式的創(chuàng)新。

它不僅是圍繞客戶的一個(gè)問題，更重要的是圍繞客戶的價(jià)值創(chuàng)造來形成不同的團(tuán)隊(duì)，打破部門界限和崗位職責(zé)界限，管理也相應(yīng)的要轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾砗蛨F(tuán)隊(duì)管理。這就要求人力資源管理具有跨界思維，站在不同的角度協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

人力資源部的職能

人力資源部門主要承擔(dān)以下職能：

●根據(jù)實(shí)際工作需要提出用人計(jì)劃，也就是招聘員工；

●做職工教育培訓(xùn)工作，這樣做的目的就是提高員工的素質(zhì)；

●負(fù)責(zé)簽訂勞動(dòng)合同；

●負(fù)責(zé)公司的檔案、工資、福利和保險(xiǎn)待遇的調(diào)整工作；

●社會(huì)保險(xiǎn)管理，對(duì)員工的退休進(jìn)行認(rèn)定等；

●對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)；

●做各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表，并向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告；

●人事檔案管理。