第2章 對失敗的恐懼

杰瑞獨自坐在全球產品公司總部的辦公室里，心里想著查克剛才打來的電話。查克是一名證券分析師。

杰瑞在全球產品公司工作了35年，擔任這里的第5任CEO。他風度翩翩，有一雙深藍色的眼睛，總是面帶微笑。但是此刻，他卻滿臉不悅，陷入了深深的思考。查克近10年來一直對全球產品公司贊賞有加，但他這次的電話卻是為了讓杰瑞多加小心。他在電話中說：“這邊的風聲可是不大好。”查克和他的同事已經聽慣了全球產品公司逆勢上揚、一路飛漲、大幅攀升之類的說法了。沒有幾家公司的創新、客戶服務和全球市場滲透能力能與全球產品公司相提并論，銷售額和利潤就更不用說了。然而，近幾年來，全球產品公司的發展勢頭減緩了。查克打電話說，如果全球產品公司前景再不見起色，那么他馬上就要把全球產品公司的評級從買進降到持有了。

杰瑞也覺得很奇怪，為什么公司的銷售額增長這么慢，因為公司現在的狀況還是不錯的，特別是利潤前景。但是，杰瑞在仔細考慮了公司8個部門近來的革新舉動之后，意識到同10年前相比，這些革新舉動多么缺乏創意，缺乏進取心，也沒什么突破性。

他回想起與部門總裁以及各部門管理團隊的戰略會議。杰瑞聽取各部門意見，可他發現這些會議并沒給他留下什么深刻印象。他們的戰略計劃言之有理，但就是缺乏創意，太循規蹈矩了，缺乏打破常規的勇氣。當他提出改進建議時，這些部門覺得他是在找碴兒而不予理睬，并未將其當成值得考慮的思路。他強令下面拿出更加積極進取的計劃，但修改之后的計劃和原先并沒有什么兩樣。

雖然杰瑞是出了名的好脾氣，但是當他坐下來想到分析師要降低他的公司評級時，真是快要憋不住了。如果他的員工只想混日子，那么開戰略會議又有什么用？真正的領導并不受歡迎，忠言逆耳根本就沒人愿意聽。他知道他的員工可以做得更好，但他也知道他們連試都不想試一下。這可不行！他在過去的35年來為公司獻出了自己的一切，其他人也要全力以赴才行。

他把各部門總裁召集在一起，告訴他們分析師的擔憂。他明確表示，他的目標是在下一個財務年度將銷售額翻一番，并說明他將親自負責這個新目標。

部門總裁們禮貌地聽著，但并不發表評論，其實心中頗有點憤憤不平。他們對待戰略會議的一貫做法是“左耳朵進，右耳朵出”，在他們看來，為了現在的利潤指標他們就已經忙得四腳朝天了。

會后，一位總裁鮑伯同他的副總瓦爾特坐了下來，解釋杰瑞的新目標。瓦爾特說他會盡力而為，但是目前不能做出什么許諾。“我沒有那么多資源，怎么追求更高的目標？”他說。鮑伯點頭說：“盡力吧。”他同瓦爾特心照不宣。杰瑞到底想要什么？你還能從石頭里擠出血來不成！

回去后，瓦爾特同自己的團隊開會，他盡職盡責地創立了一個新的業務工作組來奉行新計劃。他從自己的下屬當中指定一人來負責這個班子，這個人當然還算不上他的左膀右臂。不管這話怎么說，瓦爾特明白他真正的使命是要把現實的工作做好。他決定主要精力還是要放在現有的業務上。

他發牢騷說：“我自己也不過才從部門領導的崗位上下來一年。這次可真是有好瞧的了。我反正不可能實現那種發展目標。”

實際上，如我們在前面看到的Wapshot的案例，越是懼怕失敗，就越會招致失敗，所以往往是禍不單行。我們知道當焦慮占了上風時會發生什么。對考試的過度擔憂會使你的大腦一片空白。如果你太擔心把咖啡灑到杯子外面，你的手就會顫抖，最終你還是會把咖啡灑出去。

誰都不希望被燙傷，可是我們為什么會如此懼怕失敗？鮑伯和瓦爾特心里都明白如果不采取行動，公司肯定會失敗，那么他們為什么對杰瑞的計劃連試都不想試一下？

這完全取決于個人的具體情況。但是同時，這也是個普遍存在的問題。

哈佛大學商學院的榮譽退休教授克里斯·阿吉里斯描述了一種所謂“主導價值觀”。¹大部分的人際交往背后都可以看到這些主導價值觀的影子，它們就像計算機操作系統的源代碼，指導著我們如何分析和應付這個世界的種種情況。任何年齡、任何文化背景、任何性別、任何經濟基礎和教育程度的人，都受到這些主導價值觀的影響，它們是：

·在任何交流中只贏不輸。

·永遠要把局面控制在自己的手里。

·避免任何形式的尷尬。

·自始至終保持理智。

例如，當我試圖向一位同事解釋我為何覺得自己的計劃比他的好時，受上述觀念的影響，我在談話中會：

·讓他相信我的計劃比他的更切實可行。

·在討論中自始至終不走題，也不發生大的爭論。

·閉口不談大家都支持我的計劃。

·我自始至終保持冷靜，只講道理，不牽涉個人感情問題。

隨著時間的推移，我們會在交流中很有技巧地避免違反那些主導價值觀，即使為此我們可能得到自己所不喜歡的結果。

在我上面的這段對話中，我的同事可能會覺得他的意見沒有被當回事。他可能覺得我剛愎自用，今后可能會避免同我共事。這并不是我的本意，但根據上述主導價值觀行事，很有可能出現這樣的結果。

以上的四種主導價值觀在我們身上匯聚在一起時，可能會加強對失敗的恐懼感。只能贏不能輸的觀念實質上說的就是不能失敗——輸即失敗。如果我們失敗了，其他人可能會改變對我們的看法，可能不再讓我們擔負責任，以免重蹈覆轍。如果讓別人控制局面，就違背了第二條價值觀——永遠要把局面控制在自己手里。任何的失敗，由于是違背了第一和第二條價值觀，都會令人蒙羞。這樣一來失敗又違背了第三條價值觀——避免尷尬。最終，失敗、失控和尷尬會迫使情緒表面化，這就違背了第四條價值觀——保持理智，自始至終保持冷靜，只講道理，不涉及個人的感情問題。

當我們按照主導價值觀行事時，失敗就像一個巨大的陰影，一步步地逼近我們，我們會不惜一切代價避免失敗。當我們無法避免失敗時，我們會試圖遮掩或否認失敗。

當我們感到即將失敗的時候，過度的恐懼會使我們的意識短路，使我們無法好好思考，這恰恰破壞了我們的理智。恐懼把我們導入“對抗或逃跑”的模式。這一反應十分原始，可以追溯至我們大腦的前額皮層（掌管高級推理的地方）進化之前的年代。對抗或逃跑的模式由位于腦干結構神經系統中一個獨立的部位掌管，這個部位處于理性部分之前，其年代可能來自我們的遠祖，那個時代我們的祖先還沒有進化為人類，甚至還沒有進化為哺乳動物。在進化表上的這個時期，情感是相當原始的，遠不像今日這樣的復雜細膩，而且都是關乎生存的。這也就是為什么恐懼極易轉變成憤怒。二者間有著同樣的化學反應，在大腦中的通道也是相同的。它們被直接連接到各種系統之中，這些系統通常需要做出即時的反應，甚至是相當激烈的反應。所以當恐懼出現時，就會觸發這套機制，令我們肌肉緊張，心跳加快，分泌出大量的腎上腺素等應激激素。甚至，對可能失去一次銷售機會或業績不被人看好的恐懼，也會觸發這些反應。這些反應足以淹沒當你理性思考時，你的前額皮層所發出的理智的微弱聲音。前額皮層是你腦中一個獨立的、比較先進的部分，當你“動腦子”的時候，動的就是這一部分。

面對失敗本身或對懼怕失敗的擔心，我們會立即做出選擇：1）對抗，也就是我們對整個局面擔負起全部責任；2）逃跑，意味著我們對局面幾乎不負任何責任。

在主導價值觀大山般的壓迫下，如果我選擇對抗模式，在面對失敗或面臨對失敗的擔心時，會力圖通過擴大自己的職責范圍來求得成功，但這經常會超出我能力所及的范圍。這確保了我把命運掌握在自己手中。在理想的情況下，使我能夠解決引起恐懼的問題。希望保持控制力的意念使我對局面擔負起全責，搶先把責任攬到自己手里。為了避免尷尬，我不同別人商量就擔當起責任來，因為要是把問題提出來，會暴露出自己內心深處其實覺得別人都很無能的想法。還有可能由于同別人商量，使自己的判斷力受到質疑，并進而暴露出自己的無能。同其他人的討論可能會使自己變得情緒化，結果使自己無法保持理智。

即使那些高智商，甚至從事高度理性化、需要嚴謹思辨能力的工作的人也不能免受這些問題的侵擾。心理醫生的實際診療表明²，盡管科學家們口口聲聲說歡迎邏輯論證、開放的對話，以及批判性測試（科學的方法），其實他們也同樣希望自己的理論和模型能夠免受批判性檢驗。許多高度理性化、善于接受別人意見的經理也是如此——我和克里斯觀察他們多年了。

在主導價值觀的壓迫下，合作是危險的，也是應該注意避免的。如果我同某人共事，要是他搞砸了，弄不好會把我也牽扯進去。在伙伴關系中，我不能自己控制局面。更糟的是，我還不得不參加許多可能會令人尷尬的談話，這些都是我想避免的。

當我獨斷專行的時候，我跟自己說，我之所以避免討論自己的策略，是為了不使他人感到尷尬。實際上，我是想使自己避開那種將我的弱點暴露出來的尷尬討論——人們會對我擔負過多的責任表示懷疑。同時這也是為了避免使自己承擔的責任太明確、太可衡量。實際上，我所做的是使自己免遭失敗，同時又巧妙地責怪他人需要保護，盡管別人從未主動提出過要尋求保護。

我把對抗的模式稱作黑格戰略。在里根總統遇刺之后，國務卿亞利山大·黑格在白宮發表了著名的演說“現在我來負責”。對黑格來說不幸的是，美國憲法規定，在總統遇到危機時，國務卿是第4號接替者。他一廂情愿地要來負責的說法成了喜劇的經典笑料。

全球產品公司的案例中，當證券分析師預測杰瑞的公司業績增長不佳時，他開始感到恐懼。如果分析師不幸言中，在他的任期內公司停止增長的話，他擔心自己會成為多年來第一個“沒有贏”的CEO。他太了解華爾街了，他知道如果不想辦法讓分析師滿意的話，他們會鬧到讓董事會都知道，他就會失去控制權。這樣，他本人和公司都會遇到極大的尷尬，到時候會弄得沸沸揚揚。四大主導價值觀都將受到威脅。

當杰瑞的恐懼到達臨界點時，他原始的求生本能占了上風。這些本能觸發了自動的、非理性的對抗或逃跑的模式。杰瑞選擇了對抗。他宣布了一個大膽的增長計劃，而他并沒有同主管的經理商量，聽聽他們的意見，也沒有制訂出一個關于如何實現這一目標的計劃。他公開對計劃承擔了全部的責任，但其實他本人并沒有能力自己實現這個計劃。他想爭取贏，親自掌握整個進程，并希望通過自己的全權控制，來避免對公司所面臨的問題進行討論的尷尬場面。

從相反的角度講，合作也可能是危險的。如果同我合作的人支配欲太強，我將沒有控制權，但是我畢竟也參與其中，如果我們失敗了，我也得跟著倒霉。要獲得有意義的合作關系，我必須透露我有多么擔憂和焦慮，這絕對令我尷尬。所以合作是一種我希望回避的威脅。

當我面對恐懼選擇了逃跑的模式時，我沿著責任階梯往下撤，撤到一個我確信自己能夠成功的高度。我愿意管理一件很小、自己肯定能行的工作，來使自己處于完全控制的地位。我避免任何有可能暴露我對工作力不從心的尷尬局面。實際上，通過自己單方面的撤退，我還避免了與別人討論自己的決定，那又會是一個尷尬的局面。我也力圖避免把自己的感情表現出來。這樣，盡管我其實已經完全亂了方寸，但看起來好像仍很理智。

在全球產品公司，鮑伯和其他部門的總裁還有瓦爾特和其他的副總裁都選擇了逃跑。看看全球產品公司的文化，對此就感到不奇怪了。全球產品公司的文化是高度追求完美的。那些能爬上去的都是沒出過什么毛病的人，他們都時刻惦記著要避免出錯或避免失敗。他們總覺得上級會提出批評，所以對自己百般挑剔。

完美主義使他們非常看重可靠的成果，恐懼使他們謹慎從事，當局面不清楚的時候，他們會遇到很大的麻煩。如果給他們定的目標很清晰，讓他們獨自負責，而這些工作成功的可能性又很高，他們不太會害怕。相反，如果他們不得不處理復雜的局面，而這些工作目標之間的關系錯綜復雜，失敗的可能性又較大，他們就會十分恐懼。

所以，當他們面對增加銷售額的挑戰時，鮑伯、瓦爾特和他們的同事全都驚慌失措了。

一方面，他們可以在自己的部門明確而公開地實施一個大膽的增長計劃。然而，這樣做的話，他們達不到目標的概率就會增加。這樣一來，他們就要面臨個人的尷尬局面，還有可能受到不相稱的懲罰。

另一方面，他們也可以明確而公開地反對在自己的部門實施這樣一個大膽的增長計劃。但是這樣一來，他們會被人們認為沒有領導能力，這也是失敗，也會引來個人的尷尬，并會影響今后的晉升。

尋求小而完美是逃跑模式的一種變異。這是一種消極的策略，對面前的挑戰給予重新定義，將其縮小，以便確保成功。這包括：

·認同大膽的目標，但是把最復雜和最困難的問題轉嫁給別人（通常是給下屬，但也不一定），顯得自己和失敗沒有關系。

·避免認同大膽的目標，參照自己比較有把握的標準，為成功下一個新的定義。

在全球產品公司，小而完美的策略產生了巨大的問題。越來越多的高級經理把復雜的問題下放給基層經理，結果是使能力更弱的經理面對最復雜的問題。同時，縮小成功的定義還創造了一種環境，在這種環境里，解決的都是些雞毛蒜皮的問題，解決方案也是東一榔頭西一棒子，缺乏總體或者大膽的解決方案。

在各種機構里都充滿了“黑格/對抗”模式或“小而完美主義/逃跑”模式的做法。這兩種反應都會加重前面提到過的那些現象，妨礙了集體承擔責任、群策群力解決問題。但兩種情況又各有不同。

小而完美主義把整個責任分散開來，這樣他就能負起責任，對成功也相對有理由更有信心。雖然在他們分管的小小責任區域里更有把握取得成功，但是把一個大問題肢解的做法本身必會導致大問題得不到有效解決。

瓦爾特把銷售額增長的責任交給一個新成立的小組，讓一個能力平平的經理來負責，這樣瓦爾特對自己核心業務的管理可能會是成功的，但是對全球產品公司整個公司所必須實現的銷售額增長卻不會有什么幫助。瓦爾特的難題，在于如果他關注新小組的弱點，主動幫他們考慮面臨的挑戰，那么一旦小組失敗了，他也脫不了干系，而他怕的就是這個。所以，對付增長計劃所帶來的威脅的最保險做法就是盡量不去想它，也不采取什么行動——他也正是這樣做的。實際上，他的新小組的經理以及全球產品公司的其他大部分成員都未能達成增長目標。

大多數CEO都強烈抱怨他們機構里的小而完美主義綜合征。他們抱怨各職能部門條塊分割，抱怨孤立主義，還抱怨人們不知道識大體、顧大局。實際上，這些都是小而完美主義的表現形式，沒有正面迎接真正具有壓力的挑戰。這些問題之所以沒有引人注意，是因為責任病毒使人避免在困難的任務中進行合作，而這些困難的任務極有可能失敗。

黑格式反應造成另外一種問題。獨自擔當起責任時，未來的英雄保持了問題的完整性，而不是將其肢解——這很好。但同時，他獨自挑起重任，卻不知道借用別人的技巧和能力——這就不好了。對CEO來說，如果任務遠遠超出他們個人的能力范圍，結果會是災難性的，就像杰瑞的例子那樣。因為既然“大英雄”一人獨攬，其他人索性就袖手旁觀，看著他唱獨角戲，即使他已經被壓彎了腰也不會伸手幫一把。

小而完美主義的反應可以在若干個基本互不相干的任務中獲得成功，但是卻摧毀了整個任務的全局性。黑格的模式保留了任務的完整性，卻帶來了全盤的失敗。在這兩種情況下，真正的合作都未出現。每個人都出于自己的主導價值觀，出于對失敗的恐懼而各自為政，但這些任務卻需要他們的通力合作。

如先前提到的安然公司的破產，正是小而完美主義的典型，安然的崩潰加上黑格式反應，二者加在一起產生了大規模災難。事實上，一方面，肯尼斯·萊讓大家放心，他在負責，可以保證股東和持股雇員繼續通過安然賺到大把的鈔票；另一方面，其他數不清的人還在搞小而完美的那一套。融資部門把成功定義為只要幫安然公司把錢拿回來就行，至于保護供應商利益之類的事情一概不管。審計人員把成功定義為讓安然公司按法律規定運轉，別無他求。律師把成功定義為告訴公司文件能不能銷毀，全然不顧這樣做是否有違商業道德。董事會把成功定義為自己能夠得到審計人員和律師觀點的保護，而不理會公司會不會一敗涂地。對失敗的恐懼使每個人都視野狹隘，最終結果比他們所預料的情況還糟。

再回到全球產品公司，杰瑞宣布銷售額增長計劃一年后，他坐在辦公桌旁，備感孤單。銷售額的增速不僅未能加快，反而減緩了。分析師對全球產品公司的報告直指公司“貧血”，公司內部工作也沒什么進展，這也令他極為沮喪。在過去的一年里，一切都還是老樣子。戰略會議就像對牛彈琴！公司到處都建立了新的小組，但是當談到資源和大家的關心時，他們看起來就像二等公民。每個人都說自己管轄的那一部分取得了勝利，但全球產品公司的情況卻每況愈下。分析師希望知道，第一年的情況就如此糟糕，那么杰瑞如何才能達到自己的銷售增長五年計劃。“糟糕！”杰瑞自言自語道，“他們出什么毛病了？看看利潤，我們創了新高。”

“或許我們需要嘗試更加激進的做法，”他喃喃自語道，“也許我是不行了，該換個人來試一試了。”