實戰(zhàn)案例
如何通過量化管理與數(shù)據(jù)分析查找問題

以我朋友的那份領(lǐng)導(dǎo)并不滿意的分析報告舉例子，報告中有如下內(nèi)容。

從文化程度看：公司研究生及以上學(xué)歷的員工人數(shù)為57人，占員工總?cè)藬?shù)的2%；本科學(xué)歷的員工人數(shù)為229人，占員工總?cè)藬?shù)的8%；專科學(xué)歷的員工人數(shù)為544人，占員工總?cè)藬?shù)的19%；高中及中專學(xué)歷的員工人數(shù)為1199人，占員工總?cè)藬?shù)的42%；初中及以下學(xué)歷的員工人數(shù)為828人，占員工總?cè)藬?shù)的29%。

將以上報告中的內(nèi)容整理成表格如表1-1所示。

表1-1 公司員工文化程度分布表

表中的數(shù)字，是公司希望看到的，還是公司不希望看到的呢？目前是沒有辦法回答的，需要引入一個行業(yè)和市場的情況作為參考來判斷。假如這里公司了解到如下三條信息。

（1）這家公司所在的產(chǎn)業(yè)是某類精密電子零部件的生產(chǎn)加工。在這類產(chǎn)業(yè)中一線操作工的比例較高，由于這類崗位涉及手工操作，公司就需要對一線操作工有一定的知識和技能要求。基于此，一般來說，一線操作工要有高中及以上學(xué)歷。

（2）該行業(yè)協(xié)會在對同行業(yè)大量公司實施調(diào)研后得出的調(diào)研報告也證明了，在這類行業(yè)中，高中及以上學(xué)歷的人數(shù)在一線操作工崗位中占比越高，員工的勞動效率越高，產(chǎn)品的質(zhì)量合格率也越高。

（3）與該公司形成最大競爭關(guān)系的公司中，高中及以上學(xué)歷人數(shù)的占比達(dá)到了90%，而且根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，競爭對手公司的勞動效率和產(chǎn)品的質(zhì)量合格率都比該公司高30%以上。

有了這三項信息作為背景條件后，這時為了提高該公司的勞動效率，人力資源管理者大約可以判斷，公司當(dāng)前高中及以上學(xué)歷人員的比例為71%（1－29%），數(shù)字偏低，可以考慮采取行動方案逐步做出調(diào)整。

人力資源調(diào)整工作需要謹(jǐn)慎，考慮到公司運營的穩(wěn)定性，這里的行動方案不宜過于激烈。簡單粗暴的行動方案反而有可能會在短期內(nèi)大幅度增加公司的成本、降低效率、影響正常的運營，得不償失。

這時候人力資源管理者可以先了解一下員工的自然流失速度，制定一個員工自然流失之后的人力結(jié)構(gòu)調(diào)整的計劃。

以上的分析思路，是一種比較簡單的演示。在實際工作中需要考慮的因素較多，存在的變數(shù)較大，所以可能還需要考慮其他因素。比如，高中及以上學(xué)歷人數(shù)在公司中占比應(yīng)當(dāng)達(dá)到多少合適？像競爭對手一樣達(dá)到90%就是最優(yōu)的嗎？

答案是不一定。人力資源管理者需要根據(jù)公司崗位設(shè)置的具體情況，做進(jìn)一步細(xì)分的評估。根據(jù)每個崗位的特點，判斷每個崗位學(xué)歷與勞動效率之間的關(guān)系，得到每個崗位需要的最低學(xué)歷水平，將全公司所有崗位的需求加總之后，計算出的比例，才能得出最優(yōu)的比例。

比如，如果經(jīng)過詳細(xì)的評估和計算之后，公司高中及以上學(xué)歷人數(shù)達(dá)到90%就是最優(yōu)的人才結(jié)構(gòu)比例，經(jīng)過一段時間的調(diào)整后，公司的人才結(jié)構(gòu)比例達(dá)到了這一標(biāo)準(zhǔn)。這時候，是否可以說公司當(dāng)前的人才結(jié)構(gòu)比例就是最優(yōu)的呢？

答案是不一定。因為有可能會有高中以下學(xué)歷的勞動者在從事著適合高中及以上學(xué)歷勞動者從事的崗位。也就是說從總?cè)藬?shù)的比例來看，數(shù)字與最優(yōu)比例相同，但是具體到每一個崗位的情況，有可能存在不匹配的情況。

我那位朋友報告中其他的數(shù)字（年齡、司齡等）同樣可以按照類似的思路和方法來分析并找到問題，形成方案，采取行動，持續(xù)評估。按照這種思路和方法實施的數(shù)據(jù)分析，才不是簡單地羅列數(shù)字，而是真正深入地分析問題和解決問題，達(dá)到提升公司效益和效率的目的。