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在優(yōu)秀員工離職時
如何為團(tuán)隊“打氣”

利亞妮·戴維（Liane Davey） | 文
時青靖 | 編輯

收到深受愛戴的團(tuán)隊伙伴的辭職信真是太可怕了。此時，作為管理者，你一定會百感交集，既對團(tuán)隊其他成員可能出現(xiàn)的消極反應(yīng)誠惶誠恐，又因為要在已經(jīng)很繁雜的工作日程表上再增加招聘計劃一事而感到挫敗不已，最糟糕的還有那揮之不去的被拋棄感。像應(yīng)對其他棘手問題一樣，管理者對此事的處理方式影響到的不僅僅是自己。深受愛戴的員工離職，若處理得當(dāng)，那就只是一塊微不足道的小小絆腳石；若處理不當(dāng)，將可能成為導(dǎo)致整個團(tuán)隊士氣走上下坡路的轉(zhuǎn)折點。

先不要急著與任何人分享這則離職消息，而是花點時間充分思考一下你的處理策略。這樣做的好處是，當(dāng)你不得不面對團(tuán)隊其他成員可能作出的任何消極反應(yīng)時，你自己已經(jīng)基本整理好了自己的情緒。如果你在焦慮、挫敗或是憎恨等負(fù)面情緒左右下倉促行事，那么即使你勉力傳達(dá)一種積極的信息，你的肢體語言還是會不由自主地讓那些強(qiáng)烈的消極情緒一覽無余。當(dāng)積極的言辭配上暗藏?fù)?dān)憂的體語，這種不協(xié)調(diào)一定會被團(tuán)隊成員察覺到，他們會根據(jù)你的表現(xiàn)而非講話內(nèi)容來揣測你的想法。

在仔細(xì)斟酌自己的情緒反應(yīng)后，你可以通過一個系統(tǒng)化的流程將此事件所帶來的破壞性控制在最低程度。

重視餞行過程

首先幫助大家一道歡送離職者。你可能會希望輕描淡寫地處理員工離職事件，以期淡化其消極影響——這是可以理解的，但這樣做不大可能管用。失去一個深受愛戴的伙伴勢必會給團(tuán)隊帶來憂慮甚至傷感。在這個過程中，傷感是人之常情，視而不見意味著硬生生地取消了一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。淡化離職過程、讓離職者悄然離去只會透露出你對團(tuán)隊成員的漠不關(guān)心，所以千萬不要犯這樣的錯誤。

相反，你應(yīng)該積極加入餞行的行列，站在前排，對離職者說：“我們會想念你的”；你應(yīng)該策劃一個歡送會，向離職者表達(dá)美好祝福，用積極的言辭肯定他對團(tuán)隊做過的貢獻(xiàn)；你應(yīng)該重溫一些內(nèi)部笑話及共同經(jīng)歷，并為此開懷大笑。這樣做，不僅會讓離職者對團(tuán)隊感覺良好，也會增強(qiáng)團(tuán)隊其他成員之間的凝聚力。

回憶這些往事也將讓你展露笑顏，這要遠(yuǎn)勝于一臉恐慌。你的一臉恐慌可能會讓人覺得你心里在想“沒有了他我們可怎么辦？”或是“萬一其他人也跟著離職怎么辦？”而這只會讓團(tuán)隊氛圍變得更為緊張不安，因為大家原本指望能從你這兒獲得“定心丸”。離職是件很正常也很自然的事情，你的言辭和體語需要傳達(dá)出這樣的理解與豁達(dá)。

離職者歡送會結(jié)束后，你可以誠摯邀請離職者順便幫個忙——請他坦率地告訴你，你需要從他的離職案例中得到什么啟示。即使你的公司有正式的第三方離職面談流程，你依然可以以自己的身份去做離職面談。請他直言相諫，留下寶貴的意見和建議，使你和團(tuán)隊在未來做得更好。認(rèn)真準(zhǔn)備你的提問，進(jìn)入虛心接受批評的狀態(tài)。

發(fā)起深層次溝通

你需要為面談設(shè)計出高水平的問題并準(zhǔn)備好一些關(guān)鍵提示語，以便進(jìn)入深層次溝通，否則你可能只得到蜻蜓點水式的回答——如“新工作給的報酬更高”和“這是一個我無法拒絕的機(jī)會”。你需要確定最初是哪些因素使得離職者接了招聘人員的電話。你可以委婉地問：“你有什么好的建議幫助我不再讓你這樣的優(yōu)秀伙伴被招聘人員的電話挖走嗎？”“還有哪些事是我需要注意的呢？”“我需要做些什么來改善團(tuán)隊的工作體驗?zāi)兀俊边@些一般化而不太涉及個人的問題也許會讓離職者更愿意分享那些觸及本質(zhì)的逆耳忠言。

你還可以就你無法控制的事情尋求反饋，如，“公司管理層還需聽取哪些意見反饋？”“哪些因素能夠讓團(tuán)隊成員獲得更好的工作體驗？”整個面談過程中，你自己應(yīng)該盡量少發(fā)言，你的重點應(yīng)該是提出一些高水平的問題，然后認(rèn)真、客觀地傾聽。

離職面談結(jié)束后，你的腦中會充斥著各種強(qiáng)烈而有時又會是相互矛盾的想法和心情。你可以用一個晚上的時間好好消化，第二天再著手將某些富有見地的想法付諸行動。首先你得“硬著頭皮”找團(tuán)隊成員談心，不管是一對一的交談還是團(tuán)隊會議，你們要針對任何有價值的主題進(jìn)行深入探討。你可以開誠布公地談?wù)勀愕脑O(shè)想，讓大家對你的思路進(jìn)行梳理、提煉、驗證，甚至提出質(zhì)疑。

例如，你可以說，“我漸漸明白了，最大的問題不是工作量，而是把握不住工作重點，你覺得呢？我說對了沒有，或者只說對了一半？”這種形成和檢驗設(shè)想的過程不僅僅能幫助你有的放矢地做出改變，也會幫助你增強(qiáng)與團(tuán)隊其他成員的連接。

了解他們的真實感受

在傾聽回答時，你需要深入揣摩他們與你分享的事實和信息。認(rèn)真觀察傾聽他們的感受，了解他們重視的東西。注意他們語氣的變化，例如“我們總這樣做”或“我們從不那樣做”這樣的強(qiáng)烈措辭往往表明他們很沮喪或很生氣；相反，“我猜我們……”或“我想我們有時或許……”這樣的委婉語氣則暗示他們可能感到猶豫或無能為力。同時還要關(guān)注他們的肢體語言傳達(dá)的信息，當(dāng)你注意到某個情緒反應(yīng)，可以追問一些問題來幫助你了解他們的真實感受。

試著通過這類對話去辨別這起離職事件僅僅是個孤立事件還是一個惡性循環(huán)的開端。對潛在的整改持開放態(tài)度，并倡導(dǎo)其他利益相關(guān)者也作出一些利于團(tuán)隊優(yōu)化的積極改變。

在離職面談以及與同事檢測自己設(shè)想的過程中獲得的洞見誠然是極其珍貴的，但要切記提升團(tuán)隊士氣的最重要方式是讓團(tuán)隊致力于有意義的工作。在管理重點上加倍投入，確保每個人都明確你的期望，尤其是有關(guān)團(tuán)隊的最高（及最低）優(yōu)先級事項。坦率的對話能夠讓團(tuán)隊成員覺得自己擁有必要的技能和資源將工作干好。同時，要更加注重反饋、指導(dǎo)和慶功，這將激勵他們持續(xù)保持積極、敬業(yè)的狀態(tài)。

如果團(tuán)隊出現(xiàn)了問題而你一無所知或刻意忽視，你也許要在失去一位深受愛戴的團(tuán)隊成員時才會意識到問題的嚴(yán)重性。你需要整理好自己的情緒，然后為團(tuán)隊建設(shè)開啟一個良性循環(huán)。具體而言，你需要?dú)g送離職員工，通過離職面談尋求坦誠的反饋，形成并檢驗旨在改善團(tuán)隊環(huán)境的設(shè)想，然后作出有意義的改變，讓團(tuán)隊成員感到存在感和價值感。如果能借機(jī)全面提升團(tuán)隊的精氣神，那么失去一名團(tuán)隊成員最終只是付出相對較小的代價。

利亞妮·戴維是3COze公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，著有《團(tuán)隊領(lǐng)航：團(tuán)隊成長、協(xié)作、執(zhí)行》(You First： Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done)一書，也是《領(lǐng)導(dǎo)力解決方案：跨越領(lǐng)導(dǎo)力鴻溝之路》(Leadership Solutions： The Pathway to Bridge the Leadership Gap) 的共同作者。

為什么有些人
比其他人更敬業(yè)

托馬斯·卡莫洛 - 普雷姆茲克（Tomas Chamorro-Premuzic）
劉易斯·加拉德（Lewis Garrad）
迪迪埃·埃爾津加（Didier Elzinga） | 文
時青靖 | 編輯

大多數(shù)人都希望找到一份工作、一個老板、一個可以讓他們投身其中的職場，以及讓他們有使命感的職業(yè)。這一理想在史蒂夫·喬布斯的名言中得到了體現(xiàn)：“工作將占據(jù)你人生的很大一部分，唯有從事你相信是卓越的工作，方能給你帶來真正的滿足感。而從事一份卓越工作的唯一方法，就是去熱愛這份工作。”不出所料的是，世界大型企業(yè)研究會（Conference Board）最近的一份報告顯示，96%的員工都積極努力保持高水平的敬業(yè)度，即便他們中的許多人難以成功。

同樣道理，科學(xué)證據(jù)清楚地表明，一個組織要獲得成功，很少能有什么東西比擁有一支高度敬業(yè)的員工隊伍更為重要。當(dāng)員工全身心投入工作時，他們會表現(xiàn)出極高的熱情、精力和動力，從而轉(zhuǎn)化為更高水平的業(yè)績、創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。這不僅意味著公司將收獲更高的收入和利潤，而且還意味著員工更高的身心健康水平。相比之下，低敬業(yè)度會導(dǎo)致職業(yè)倦怠、更高的離職率以及具有反生產(chǎn)力效應(yīng)的職場行為，如霸凌、騷擾和欺詐等。

因此，為確定敬業(yè)度的關(guān)鍵決定因素而開展的研究層出不窮也就不足為奇了。為什么有些人比其他人更敬業(yè)——因為工作而更興奮、更有沖勁、更充滿活力？傳統(tǒng)研究的關(guān)注焦點是敬業(yè)度的環(huán)境或外部驅(qū)動因素，例如工作本身的特點、組織文化或領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)等。雖然并不存在可以提高員工敬業(yè)度的通用公式，但一般而言，當(dāng)個人被賦能以取得超出自身預(yù)期且富有意義的業(yè)績、感受到與他人的連接，以及在公平、道德且富有回報的環(huán)境中為他人效力時（而不是處于持續(xù)的壓力源之下），他們會對工作懷有更大熱情。

但是，盡管敬業(yè)度的這些環(huán)境驅(qū)動因素很重要，人們對工作、老板以及所在職場的看法也可能因為自身的性格特征而異。事實上，在業(yè)界開始討論“員工敬業(yè)”的必要性之前，許多高管似乎早把驅(qū)動力視為個人帶到工作崗位上的一種要件——這是他們所雇員工的一大個性特點。即使在工作情形幾乎完全相同的情況下（例如為同一家公司、團(tuán)隊和老板效力），兩個人的敬業(yè)度可能因為個性不一樣而大相徑庭。同樣道理，那些不論身處何種境況始終能表現(xiàn)出勃勃雄心、旺盛精力和奉獻(xiàn)精神的員工總是會有市場需求。

這提出了一個顯而易見但鮮有討論的問題，即：多少敬業(yè)度實際是由個性決定的？最近的一項元分析報告提供了一些急需的、基于數(shù)據(jù)的答案。在這項令人印象深刻的研究綜合了來自114項獨(dú)立員工調(diào)查的數(shù)據(jù)，其涵蓋來自多個國家的近4.5萬名受訪者，并且這些調(diào)查大多是已發(fā)表的、符合同行評審期刊出版標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)術(shù)研究。研究人員開展這項綜合研究的初衷是測算人們因性格特征而在敬業(yè)度上表現(xiàn)出的差異程度。為了更形象地說明這一點，不妨想象一下有位朋友告訴你她有多么討厭自己的工作。而根據(jù)你對她的了解程度，你可能會懷疑她的觀點到底是真實地反映了她那令人可怕的工作，還是反映出了你這位朋友的悲觀性格。再舉個例子，當(dāng)你在Tripadvisor、亞馬遜或者IMDB網(wǎng)站上瀏覽人們對酒店/商品/電影的評價時：相關(guān)評價在多大程度上傳達(dá)了被評價對象的信息，而不是評價者的性格特點？即便只用直覺去判斷，我們應(yīng)該都能明確這種評價通常是評價者和評價對象這兩者的糅合，而這也適用于人們對自身工作和職業(yè)的評價。

雖然報告作者只研究了性格對敬業(yè)度的影響（沒有考慮已知的環(huán)境影響），但他們得出的結(jié)論卻相當(dāng)驚人：敬業(yè)度差異性的近50%可以通過人的個性來預(yù)測。具體而言是四個性格特征：正面情感、積極性、責(zé)任心和外向性。結(jié)合起來，這些性格特征代表了情商和逆商的一些核心要素。換句話說，那些積極、樂觀、勤奮和外向的人傾向于表現(xiàn)出更高的敬業(yè)度。他們更有可能以富有精力和熱情的面貌投入本職工作。

因此，如果企業(yè)想要一支高度敬業(yè)的員工隊伍，也許最好的選擇就是聘請那些具有“敬業(yè)”性格的人？我們最近梳理分析的研究表明，與任何設(shè)計用于提升領(lǐng)導(dǎo)力或為人們創(chuàng)造完美工作的干預(yù)措施相比，這樣做確實會更有助于提高員工敬業(yè)度（通過訪談?wù){(diào)查衡量）。雖然這種做法對于高管來說可能看上去很富有吸引力（特別是如果他們希望把敬業(yè)度單方面地歸結(jié)為員工自身的問題），但是企業(yè)需要考慮四種重要的負(fù)面影響：

首先，面對不良或不稱職管理層的更強(qiáng)逆商的確可能有益于個體員工的身心健康，但這可能不利于整個組織的績效。沮喪的員工往往是一種預(yù)警信號，說明有更廣泛的管理層和領(lǐng)導(dǎo)層問題亟待解決。如果領(lǐng)導(dǎo)者將員工的樂觀態(tài)度和逆商變成關(guān)鍵的招聘標(biāo)準(zhǔn)，那么利用員工反饋信號來發(fā)現(xiàn)和解決領(lǐng)導(dǎo)力或企業(yè)文化問題會變得更加困難。這好比餐館老板說：“我將通過確保用餐者的更低標(biāo)準(zhǔn)來提高本店的評價，而不是去努力提供更好的食材或改善服務(wù)！雖然這可能會提高顧客的滿意度評價”，但肯定不會提高餐館的質(zhì)量。換句話說，在身邊聘用更有可能給你積極和樂觀反饋的員工并不會讓你更勝任自己的工作。

其次，正如此項元研究的數(shù)據(jù)所清楚地表明的那樣，至少有一半的敬業(yè)度仍然來自關(guān)于員工工作的環(huán)境因素——所在工作單位的員工共同面臨的問題或經(jīng)歷。因此，雖然一個員工的意見可能會因為個人的性格而嚴(yán)重偏向，但是集體觀點（如組織調(diào)查中經(jīng)常捕獲的觀點）更能代表人們在工作中所面臨的共同問題和挑戰(zhàn)。這很重要，因為組織實際上并不僅僅是個人的集合——他們是具有共同身份、標(biāo)準(zhǔn)和使命的協(xié)同作戰(zhàn)團(tuán)隊。因此，敬業(yè)度代表了一個組織為其工作人員提供的“文化增值”——塑造他們個人偏好和風(fēng)格之外的精力、行為和態(tài)度。忽視這一點并不是締造良好領(lǐng)導(dǎo)力的有效策略，并且會導(dǎo)致管理層將富有價值的績效驅(qū)動因素排除在決策之外。

第三，組織中最有創(chuàng)造力的人很可能比其他人更憤世嫉俗、更具懷疑精神、更難以取悅。許多創(chuàng)新者也往往不服權(quán)威并具有挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的傾向。這使他們更有可能吐槽管理不善和效率低下等問題，并使他們更有可能表現(xiàn)出不敬業(yè)。將這些人邊緣化或篩選排除在外可能看上去是提高員工敬業(yè)度的捷徑，但在大多數(shù)組織中，這些人是創(chuàng)造性能量和創(chuàng)業(yè)精神的重要來源，而從那些對現(xiàn)狀自然滿意的人那里獲得創(chuàng)造性能量和創(chuàng)業(yè)精神要更難。在某種程度上，所有創(chuàng)新都源于對現(xiàn)狀不滿意的人——他們會想方設(shè)法改變現(xiàn)狀。即便雇用具有高敬業(yè)性格的人確實能提高組織績效水平（并減少不良后果），但排除那些通常更難取悅且一般不那么熱情的人涉及很大的公平和道德問題，尤其是在他們也像任何其他人一樣勝任自己工作的情況下。

最后，任何有價值的東西通常都是團(tuán)隊而不是個人表現(xiàn)的結(jié)果，而偉大的團(tuán)隊不是由相同的人組成的，而是由互補(bǔ)的人組成的。如果企業(yè)想要員工的認(rèn)知多樣性——思維、情感和行動上的多樣性，那么具有不同個性的團(tuán)隊成員是不可或缺的。這意味著適合各種團(tuán)隊角色的各種性格組合——讓一些天生具有主動性、外向性和積極性的人與一些可能性格恰恰相左的人一起協(xié)作。這么做的影響是明確的：如果提高員工敬業(yè)度的策略是只雇用那些具有更易“敬業(yè)”性格的人，企業(yè)最終將面臨低水平的員工認(rèn)知多樣性，而這比低水平的人員背景多樣性更不利于業(yè)績和生產(chǎn)率（盡管我們認(rèn)為應(yīng)該同時提高這兩種類型的多樣性）。

因此，如果企業(yè)想真正了解組織中的敬業(yè)度，那么高管們既需要了解員工是什么性格的人，也需要了解他們對自身工作的看法。換句話說，更多針對員工性格的績效校準(zhǔn)是有必要的。例如，如果領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊總體上是刻薄或消極的，高管可以從性格的視角看待敬業(yè)度數(shù)據(jù)，從而更有助于直擊真正影響團(tuán)隊績效的問題。

這也開辟了一種新的機(jī)會：思考如何使用敬業(yè)度數(shù)據(jù)來鼓勵員工更好地了解他們自己對工作的看法，讓他們更靈活地發(fā)揮主人翁精神，并想方設(shè)法做出業(yè)績。在最近的一項研究中，研究人員發(fā)現(xiàn)，40%的管理者認(rèn)為情商和自我意識是影響員工是否主動為自己的敬業(yè)度負(fù)責(zé)的最重要因素。如果能夠?qū)⑽覀儗礃I(yè)度的認(rèn)知與我們對員工性格的了解相結(jié)合，那么我們就可以幫助每個人更有效地在組織現(xiàn)實中游刃有余，從而為所有人打造更好、更有效的工作單位。

托馬斯·卡莫洛-普雷姆茲克是萬寶盛華集團(tuán)的首席人才科學(xué)家，倫敦大學(xué)學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)的商業(yè)心理學(xué)教授，以及哈佛大學(xué)創(chuàng)業(yè)金融實驗室的研究員，所著《為什么有那么多沒能力的男性成為領(lǐng)導(dǎo)者？（以及問題解決方案）》[Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders？ (And How to Fix It) ]一書即將出版。劉易斯·加拉德是特許組織心理學(xué)家，員工研究專業(yè)機(jī)構(gòu)Mercer|Sirota的增長型市場研究負(fù)責(zé)人。他專注于員工態(tài)度研究計劃、人才評估以及績效干預(yù)的設(shè)計和部署。迪迪埃·埃爾津加是Culture Amp的首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人。該公司運(yùn)營一體化的員工反饋和分析平臺，是澳大利亞發(fā)展最快的科技創(chuàng)業(yè)公司之一，在墨爾本、舊金山、紐約和倫敦設(shè)有辦事處。他在文化和創(chuàng)造力領(lǐng)域廣泛演講。他曾任Rising Sun Pictures（好萊塢著名的視覺效果公司）CEO、技術(shù)學(xué)院獎獲得者Rising Sun Research的創(chuàng)始人以及澳大利亞旅游局的非執(zhí)行董事。他目前還擔(dān)任Atlassian Foundation和The Alfred Research Foundation這兩家基金會的非執(zhí)行董事。

科技泡沫破滅了？

魏松祥 | 文
劉錚箏 | 編輯

在20多年的連續(xù)創(chuàng)業(yè)生涯中，從WebEx、盛維、騰展科技，到TOP Network，我“有幸”經(jīng)歷了兩次巨大的科技行業(yè)泡沫——20世紀(jì)90年代末的互聯(lián)網(wǎng)泡沫和去年的區(qū)塊鏈泡沫。這兩個泡沫很快破滅，但商業(yè)機(jī)遇并未流失。從宏觀歷史時間線來看，每一波偉大技術(shù)浪潮的出現(xiàn)，必然會在資本的狂熱和炒作中產(chǎn)生泡沫。泡沫注定會破滅，但很多偉大的科技公司在之后的廢墟中頑強(qiáng)成長起來，亞馬遜、谷歌、阿里巴巴、騰訊都是如此。

2018年見證了眾多熱門科技創(chuàng)業(yè)故事的興起，震蕩與破滅。共享單車項目或是被巨頭低價收購，或是面臨國內(nèi)資金鏈斷裂難以為繼、海外擴(kuò)張受阻的兩難境地。人工智能尚未在傳統(tǒng)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)內(nèi)落地，硅谷大咖們失望地發(fā)現(xiàn)AI在許多應(yīng)用上表現(xiàn)不及格，一些人甚至笑稱其為“人工智障”。呼聲最高的區(qū)塊鏈與加密貨幣領(lǐng)域更是坐上了從巔峰到低谷的過山車。比特幣牛市時期，區(qū)塊鏈項目接連上交易所發(fā)行代幣，私募與風(fēng)頭爭搶區(qū)塊鏈項目的幣權(quán)配額。根據(jù)普華永道披露的最新報告，僅是前五個月內(nèi)就有537個初始代幣發(fā)行（ICO）項目完成，融資總額達(dá)137億美元，超過了2018年以前所有ICO的募資總額。

可滑鐵盧很快就來臨了。11月，比特幣價盤中一度跌破3500美元，不復(fù)2017年年底飆至近2萬美元的榮光。自ICO這一新型募資方式誕生以來，近3500個ICO項目約七成胎死腹中或進(jìn)展受阻。許多項目一上ICO交易所發(fā)幣，三個月內(nèi)幣價就幾乎歸零。2018年5月底，中國信通院專家曾表示，目前全球有8萬多個區(qū)塊鏈項目，其中92%無人維護(hù)，平均壽命只有1.22年。代幣熊市之下是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的混亂，有的項目CEO、CTO接連離職，甚至出現(xiàn)項目投資人聯(lián)名撰寫“維權(quán)白皮書”，控訴團(tuán)隊在ICO后高位套現(xiàn)的怪事。

對科技的非理性預(yù)期。是互聯(lián)網(wǎng)、人工智能或者區(qū)塊鏈科技本身存在問題嗎？答案并非如此。20年后的我們都切身體會到，互聯(lián)網(wǎng)最終會落地變成巨大的生產(chǎn)力，產(chǎn)生前所未有的經(jīng)濟(jì)價值與社會價值。與20年前的泡沫相似，當(dāng)下科技創(chuàng)投領(lǐng)域的泡沫根源不在于技術(shù)，而在于投資者的非理性預(yù)期與不符合項目實際的估值模式。

在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期，許多公司用網(wǎng)站頁面瀏覽量為公司估值。雖然這種新估值模型有一定的歷史合理性，但是當(dāng)時許多投資人和證券分析師徹底無視市盈率等傳統(tǒng)估值指標(biāo)，不去思考網(wǎng)站本身能為消費(fèi)者帶來多少實際價值，導(dǎo)致許多公司在建立成熟的商業(yè)模式之前就已被炒作成熱門概念。而當(dāng)股票拋售解禁，越來越多投資者發(fā)現(xiàn)高估值掩蓋下的項目空洞，接盤者越來越少，泡沫便不可避免地破滅了。相似的是，當(dāng)下許多共享類創(chuàng)投項目并未摸索出有別于租賃的新商業(yè)模式，卻通過概念包裝吸收多輪投資，大量資金已經(jīng)在價格戰(zhàn)中燒光，但盈利的許諾依舊是空頭支票。

正如曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)有潛力革新傳統(tǒng)行業(yè)，分布式記賬、去中心化、無記名的區(qū)塊鏈有潛力顛覆當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。區(qū)塊鏈與加密貨幣相結(jié)合能夠建立新型“通證經(jīng)濟(jì)”(Token Economics)——區(qū)塊鏈上的用戶可以通過使用去中心化的app獲得代幣(Token)獎勵，比如，區(qū)塊鏈上的“微信”用戶發(fā)一條信息，就能收獲一定量的代幣。這種模式能夠打破傳統(tǒng)的利益分配結(jié)構(gòu)，把消費(fèi)者從“韭菜”變成真正的受益者。

區(qū)塊鏈泡沫的成因。通證經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)的前提是，區(qū)塊鏈上必須有足夠多使用代幣的用戶。然而目前加密貨幣的用戶滲透率過低，劍橋大學(xué)研究數(shù)據(jù)顯示，加密貨幣錢包的活躍用戶數(shù)估計僅有290萬到580萬。這意味著許多新興的區(qū)塊鏈平臺無法吸引足夠的用戶和開發(fā)者，導(dǎo)致將區(qū)塊鏈與游戲、金融、支付、廣告等依賴規(guī)模化經(jīng)營的商業(yè)模式結(jié)合的代幣經(jīng)濟(jì)在目前只是空想。

項目方在畫大餅，投機(jī)者也樂于吸一口空氣。比特幣牛市期間，許多區(qū)塊鏈投資人對代幣的市場過于樂觀，紛紛打起以折扣價拿私募配額，在ICO后高價拋售變現(xiàn)的如意算盤，卻忽略了眾多項目根本沒有實際用戶。加之監(jiān)管、審計制度的缺位，有的項目從剛寫好白皮書到上交易所的過程甚至只用了三個月，然而慶祝的香檳酒瓶口涼氣還未散盡，破發(fā)的結(jié)局就到來了。

這些科技泡沫的破裂并非毀滅性打擊，反而清除了行業(yè)噪聲，給項目方和投資者們帶來了建設(shè)性的信號。谷歌、亞馬遜等公司在第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫中得以脫穎而出，逐漸站穩(wěn)腳跟實現(xiàn)盈利。泡沫破裂后，許多項目價值歸零，但也獲得了從零開始創(chuàng)造新價值的機(jī)遇。

回歸商業(yè)本質(zhì)。因泡沫破滅而受挫的科技創(chuàng)業(yè)項目此刻應(yīng)當(dāng)摒棄炒作，關(guān)注產(chǎn)品形態(tài)、用戶需求和商業(yè)模式。項目方應(yīng)當(dāng)拿起曾經(jīng)倉促寫就的白皮書，重新評估自己許諾的產(chǎn)品在技術(shù)上是否可行，進(jìn)一步思考用戶的真實需求是什么，并及時根據(jù)用戶的使用習(xí)慣來調(diào)整、完善產(chǎn)品形態(tài)。2018年11月初，消費(fèi)鏈（CDC）確認(rèn)團(tuán)隊解散，倉促收場。該項目希望以去中心化的方式存儲消費(fèi)數(shù)據(jù)，曾上線一個讓用戶上傳消費(fèi)小票照片以獲取代幣獎勵的產(chǎn)品。然而普通消費(fèi)者是否愿意上傳小票，項目方是否能以合理的成本教育消費(fèi)者形成向區(qū)塊鏈上傳小票的習(xí)慣，消費(fèi)鏈并沒有給出滿意的答案。但這是否代表消費(fèi)鏈的思路一定就是錯的呢？不一定。在傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)模式中，團(tuán)隊會反復(fù)打磨產(chǎn)品形態(tài)與落地場景直至成功，而大部分區(qū)塊鏈項目一有困難就先撤退了。除了產(chǎn)品本身，項目方還應(yīng)當(dāng)關(guān)注團(tuán)隊建設(shè)，在管理上精細(xì)化運(yùn)作，打造一支在熊市中也能作戰(zhàn)，甚至更能作戰(zhàn)的隊伍。

泡沫破裂給了一些項目重新從零出發(fā)的機(jī)會，也讓一些已完成從零到一的轉(zhuǎn)變的項目脫穎而出。目前，除了IBM等領(lǐng)跑區(qū)塊鏈行業(yè)的巨頭之外，一些已擁有可行商業(yè)模式，并有堅實用戶基礎(chǔ)的中型互聯(lián)網(wǎng)公司正在將項目轉(zhuǎn)移到區(qū)塊鏈平臺上。以聚焦用區(qū)塊鏈承載通信業(yè)務(wù)的TOP Network為例，在進(jìn)軍區(qū)塊鏈行業(yè)之前，公司已經(jīng)開發(fā)了三款通信應(yīng)用，吸引了近5000萬的用戶。這些用戶將被全部遷移到一個新的區(qū)塊鏈平臺上，這意味著從第一天起，TOP Network的區(qū)塊鏈上每一秒就能產(chǎn)生超過十萬的交易量，根本就不存在當(dāng)下區(qū)塊鏈項目落地難的問題。對于這樣的科技項目，泡沫破滅非但不是障礙，反而在熊市中推動著它們的發(fā)展。

魏松祥是國際通信行業(yè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)家，TOP Network創(chuàng)始人。