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特寫(xiě) Feature 創(chuàng)新

捕獲
“10倍創(chuàng)意”
的秘訣
WHEN YOUR MOON SHOTS DON?T TAKE OFF

內(nèi)森·弗爾(Nathan Furr)
杰弗瑞·戴爾(Jeffrey H. Dyer)
凱爾·奈爾(Kyle Nel)| 文
王晨 | 譯 蔣薈蓉| 校 萬(wàn)艷 | 編輯

科幻和其他非傳統(tǒng)工具,能幫助企業(yè)拓展想象力,引領(lǐng)突破性增長(zhǎng)。

核心觀點(diǎn)

問(wèn)題

漸進(jìn)思維阻礙企業(yè)尋找真正的突破性創(chuàng)新。

原因

認(rèn)知偏差很容易扭曲認(rèn)知,妨礙我們看到更多可能性。

解決方法

本文推薦的策略和工具能挑戰(zhàn)我們規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、趨易避難的強(qiáng)大本能。

近,某知名工業(yè)巨頭的創(chuàng)新負(fù)責(zé)人組建10個(gè)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì),給它們布置了一項(xiàng)高難度任務(wù):徹底重新構(gòu)想各自的業(yè)務(wù)。為鼓勵(lì)創(chuàng)新思路和方法,公司要求各團(tuán)隊(duì)運(yùn)用設(shè)計(jì)思維和精益創(chuàng)業(yè)方法,著手客戶(hù)研究和原型解決方案的工作。這位創(chuàng)新負(fù)責(zé)人原本期望收到10項(xiàng)變革提案,而提交上來(lái)的建議卻只是給一種工業(yè)工具添加聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)流,這讓他目瞪口呆。激進(jìn)的新理念在哪里?就沒(méi)人考慮打造數(shù)字平臺(tái)、翻轉(zhuǎn)商業(yè)模式或重新打造產(chǎn)品嗎?

雖然我們掌握的創(chuàng)新工具日漸精細(xì),但對(duì)漸進(jìn)思路的偏好,仍然是各類(lèi)企業(yè)發(fā)展的障礙。漸進(jìn)式創(chuàng)新固然是可行的增長(zhǎng)路徑,但它無(wú)法支撐企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)如何構(gòu)想出更宏大、更有意義的東西?是什么在限制創(chuàng)造力?谷歌提出,“10倍創(chuàng)意”能帶來(lái)10倍而不是10%的改進(jìn)。為什么不是每家公司都能做到?

人們很容易把原因歸結(jié)為技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)或監(jiān)管,但這些障礙比我們想象的更容易克服。想想看,大眾曾認(rèn)為登月不可能、即時(shí)攝影不切實(shí)際、可回收火箭匪夷所思等等。實(shí)際情況是,約翰·F·肯尼迪激勵(lì)了美國(guó)宇航事業(yè),埃德溫·蘭德(Edwin Land)推出了寶麗來(lái)相機(jī),埃隆·馬斯克(Elon Musk)創(chuàng)建了SpaceX。

真正限制“10倍創(chuàng)意”的,是一些認(rèn)知偏差。這些偏差扭曲我們的認(rèn)知,阻礙我們看到更多可能性。認(rèn)知科學(xué)已經(jīng)開(kāi)始揭示這些偏差,并總結(jié)我們?nèi)绾巍坝幸?guī)律地陷入非理性”。在經(jīng)濟(jì)學(xué)、營(yíng)銷(xiāo)和戰(zhàn)略等很多領(lǐng)域,行為學(xué)方法已經(jīng)顛覆了很多正統(tǒng)研究范式。但“行為學(xué)革命”尚未拓展到創(chuàng)新領(lǐng)域。在創(chuàng)新方面,我們尚未系統(tǒng)性采納能帶來(lái)重大跨越的視角和工具。

在考慮創(chuàng)新路徑時(shí),大多數(shù)人會(huì)陷入認(rèn)知陷阱。這些陷阱會(huì)強(qiáng)化研究者稱(chēng)為“本地搜索”的行為:可得性偏差,即用可獲得數(shù)據(jù)代替典型數(shù)據(jù)的傾向;熟知性偏差,即高估已知事物價(jià)值的傾向;確證性偏差,即利用新信息證實(shí)已有結(jié)論的傾向。這些傾向會(huì)導(dǎo)致我們只看到與現(xiàn)狀相關(guān)的機(jī)會(huì),而非視野之外的更好機(jī)會(huì)。本文的目標(biāo)是分享一些新方法,幫助企業(yè)避開(kāi)上述認(rèn)知陷阱。常見(jiàn)的精益創(chuàng)業(yè)和敏捷開(kāi)發(fā)等框架固然有價(jià)值,但出發(fā)點(diǎn)并非克服阻礙真正突破的認(rèn)知偏差。我們推薦的方法與之不同。在哈佛商學(xué)院進(jìn)行的一項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)中,研究者發(fā)現(xiàn)敏捷方法實(shí)際上削弱了發(fā)散思維。問(wèn)問(wèn)自己:客戶(hù)觀察、A/B測(cè)試、Sprint等方法,真能帶來(lái)可與晶體管、iPhone、SpaceX比肩的突破性創(chuàng)新嗎?可能很難。

下面介紹的策略和工具,都將挑戰(zhàn)我們規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、趨易避難的強(qiáng)大本能。我們?cè)\(yùn)用這些策略和工具幫助組織發(fā)現(xiàn)更大的機(jī)會(huì),或在針對(duì)激進(jìn)創(chuàng)新者的研究中發(fā)現(xiàn)相關(guān)線索。有創(chuàng)造性的組織達(dá)成“10倍創(chuàng)意”的方式有很多,本文呈現(xiàn)的僅是其中幾種。我們的目的在于提示出一些可能性,幫助企業(yè)思考如何克服障礙,實(shí)現(xiàn)更大潛力。


科幻

已過(guò)世的小說(shuō)家厄休拉·勒古恩(Ursula Le Guin)曾說(shuō),她寫(xiě)科幻小說(shuō),是為了解放自己和讀者的頭腦,擺脫“我們現(xiàn)在的生活方式是唯一可能的生活方式”這種懶惰、膽怯的思維。科幻引領(lǐng)我們踏上精神的時(shí)間旅程,讓我們暢想不同可能性。科幻作品曾預(yù)見(jiàn)或啟發(fā)很多改變世界的突破性創(chuàng)新:《星際迷航》(Star Trek)中船長(zhǎng)的通信工具相當(dāng)于手機(jī)、19世紀(jì)愛(ài)德華·貝拉米(Edward Bellamy)所著小說(shuō)描述未來(lái)社會(huì)中的信用卡、20世紀(jì)初卡雷爾·恰佩克(Karel ?apek)的一部劇作描寫(xiě)機(jī)器人、艾薩克·阿西莫夫(Isaac Asimov)預(yù)言自動(dòng)駕駛汽車(chē)、雷·布拉伯里(Ray Bradbury)構(gòu)想耳機(jī)、H·G·威爾斯(H.G. Wells)想象原子能等等。印象筆記(Evernote)前CEO菲爾·里賓(Phil Libin)指出,筆記軟件的概念直接來(lái)自小說(shuō)《沙丘》(Dune)描述的增強(qiáng)智能。他說(shuō):“科幻能提供某種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?lè)觀主義。這并非魔法,而只是靈感。你要做的就是根據(jù)這種靈感,制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃并努力實(shí)施。”

在咨詢(xún)工作中,我們?cè)?jiàn)證科幻工具啟發(fā)成熟大公司構(gòu)想新的業(yè)務(wù)前景。本文作者之一凱爾曾是Lowe’s的創(chuàng)新負(fù)責(zé)人,借助科幻手段,該公司管理層開(kāi)始思考運(yùn)用增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)、機(jī)器人等技術(shù)革新零售。

當(dāng)時(shí)是2012年,Oculus Rift和Pokémon Go尚未問(wèn)世。我們的做法很簡(jiǎn)單:把Lowe’s的客戶(hù)和技術(shù)數(shù)據(jù)發(fā)給一些科幻作家,請(qǐng)他們想象公司5到10年后的樣子。我們隨后匯總作家們的理念,找出重合和不同的地方,然后整合并完善各個(gè)故事。最后,我們以漫畫(huà)的形式,與公司高管分享最終完成的“預(yù)測(cè)小說(shuō)”。

項(xiàng)目最終的成果是,Lowe’s成為第一家將全自動(dòng)機(jī)器人用于客服和庫(kù)存管理的零售商,推出第一批3D打印服務(wù),并參與國(guó)際空間站3D打印機(jī)(用于制造工具)的制造。公司還研制了可用于卡車(chē)卸貨和店內(nèi)貨物搬運(yùn)的機(jī)器人外部骨架,以及用于設(shè)計(jì)改建方案的增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)手機(jī)(第一批在四天內(nèi)售罄)。Lowe’s不僅在財(cái)務(wù)上取得成功(3D成像能力推動(dòng)在線銷(xiāo)售額增長(zhǎng)50%),2018年更在《財(cái)富》“最受尊敬公司”排行榜中零售創(chuàng)新方面位列第一,并在《快公司》“最佳創(chuàng)新公司”榜單中增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)方面位列第一。

雖然Lowe’s案例突出的是技術(shù),但創(chuàng)新并不一定與技術(shù)相關(guān)。在一些完全沒(méi)有技術(shù)背景的案例中,我們也曾應(yīng)用同樣的方法,例如幫助百事構(gòu)思有益健康的產(chǎn)品,以及幫助Funko思考如何在收藏品業(yè)務(wù)之外進(jìn)行拓展。


類(lèi)比

一天晚上,諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)得主維爾納·海森堡(Werner Heisenberg)走過(guò)哥本哈根的一個(gè)公園時(shí),認(rèn)識(shí)到了能量的基本性質(zhì)。他當(dāng)時(shí)走的那條路很黑,只有零星的路燈亮光。前面的人走到路燈下時(shí)會(huì)被照亮,隨即又消失在黑暗中,如此反復(fù)。海森堡突然想到,質(zhì)量如此大的人還可以消失又重現(xiàn),那么幾乎沒(méi)有質(zhì)量的電子在與某些物質(zhì)接觸前,是否也可能處于“消失”狀態(tài)呢?作家、物理學(xué)家卡洛·羅韋利(Carlo Rovelli)指出,海森堡之所以得到這一關(guān)于能量體如何相互作用的認(rèn)識(shí)(即著名的“測(cè)不準(zhǔn)原理”),是因?yàn)樗褂昧祟?lèi)比法,將在路燈間行走的人比作電子。

在商業(yè)領(lǐng)域,類(lèi)比同樣能帶來(lái)突破[見(jiàn)喬瓦尼·加維蒂(Giovanni Gavetti)和揚(yáng)·里夫金(Jan Rivkin)2005年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章《用類(lèi)比法思考戰(zhàn)略》(“How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy”)]。查理·梅里爾(Charlie Merrill)以超市類(lèi)比券商,讓投資者從一系列產(chǎn)品和品牌中自由選擇,從而革新了證券經(jīng)紀(jì)業(yè)。20世紀(jì)70年代,電路城公司(Circuit City)在電子產(chǎn)品零售領(lǐng)域推出超級(jí)店鋪,后又采用相似邏輯(海量選擇、低固定費(fèi)用、不還價(jià)),推出了CarMax二手車(chē)零售服務(wù)。雖然電路城在電商時(shí)代破產(chǎn),但CarMax現(xiàn)在是全球最大的二手車(chē)零售商。

不同領(lǐng)域之間的類(lèi)比,有時(shí)可以帶來(lái)重大突破。例如,優(yōu)步和愛(ài)彼迎的快速成長(zhǎng),無(wú)疑預(yù)告了類(lèi)似“共享經(jīng)濟(jì)”公司的出現(xiàn),如房車(chē)租賃平臺(tái)RVshare.com、儲(chǔ)物空間分享平臺(tái)Neighbor、雜貨配送服務(wù)商Instacart等。另一個(gè)拓寬思路的方法是,從否定的方向?qū)ふ翌?lèi)比:谷歌絕對(duì)不會(huì)做什么?你也可以從失敗案例中學(xué)到東西:某公司采用的什么方法導(dǎo)致失敗?


第一原理

Regeneron Pharmaceuticals是一家知名醫(yī)藥公司,擅長(zhǎng)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾分之一的成本開(kāi)發(fā)新療法。該公司創(chuàng)新流程的核心是“第一原理”方法:為挑戰(zhàn)現(xiàn)狀,創(chuàng)新者審視某件事情的基本原理,并從零開(kāi)始重新構(gòu)想。“從概念到科學(xué)原理,我們質(zhì)疑每件事,并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部充分爭(zhēng)論。”公司總裁兼首席科學(xué)官喬治·揚(yáng)科普洛斯(George Yancopoulos)說(shuō)。例如,測(cè)試新療法的主流模式是先在老鼠身上測(cè)試,然后進(jìn)行人體測(cè)試,但由于老鼠和人類(lèi)之間的巨大差異,失敗率很高。Regeneron對(duì)這種模式提出挑戰(zhàn),嘗試將人類(lèi)基因植入老鼠,以獲得更接近人類(lèi)的反應(yīng)。開(kāi)發(fā)新藥的平均成本高達(dá)43億美元,而對(duì)老鼠進(jìn)行基因改造的方法,已幫助公司將成本降至這一水平的20%以下。

SpaceX使用的可回收火箭,同樣來(lái)自第一原理方法。公司創(chuàng)始人馬斯克本想從俄羅斯購(gòu)買(mǎi)廢棄的火箭,但遭到拒絕。阿什利·萬(wàn)斯(Ashlee Vance)在《硅谷鋼鐵俠》中寫(xiě)道,在從俄羅斯回國(guó)的飛機(jī)上,馬斯克怒氣沖沖地做了一些計(jì)算,對(duì)后來(lái)?yè)?dān)任NASA局長(zhǎng)的麥克·格里芬(Mike Griffin)和SpaceX創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員吉姆·坎特萊爾(Jim Cantrell)說(shuō):“我想我們可以自己造火箭。”坎特萊爾回憶道:“我們?cè)谙耄骸前。愫湍睦锏能婈?duì)一塊造?’”但在研讀過(guò)推進(jìn)技術(shù)、空氣動(dòng)力學(xué)、熱力學(xué)和燃?xì)鉁u輪的基礎(chǔ)理論后,馬斯克總結(jié)出火箭的基本原理。根據(jù)他的分析成果,團(tuán)隊(duì)使用更簡(jiǎn)易、較小號(hào)的商業(yè)級(jí)而非航天級(jí)部件,組裝出了低成本的可回收火箭。到今天,SpaceX已經(jīng)成功完成60多次發(fā)射和29次回收,幫助主要客戶(hù)NASA節(jié)省數(shù)億美元。“大多數(shù)情況下,人們會(huì)照搬現(xiàn)成的解決方案,只做一些微調(diào),”馬斯克告訴我們,“我則尊崇物理學(xué)的第一原理分析,將某個(gè)領(lǐng)域的事物歸結(jié)到最基本的原理,然后再以此為基礎(chǔ)進(jìn)行擴(kuò)展。”


擴(kuò)展適應(yīng)

在尋找突破性創(chuàng)新機(jī)會(huì)時(shí),你能找到的所有機(jī)會(huì)都是由起始要素決定的。生物學(xué)家斯圖爾特·考夫曼(Stuart Kauffman)在“鄰接可能性”理論中描述了這個(gè)規(guī)律。但我們通常看到的,只是顯而易見(jiàn)的要素的用途或組合方式。取得突破的關(guān)鍵,在于發(fā)現(xiàn)完全不同的用途。在進(jìn)化生物學(xué)中,這一過(guò)程即“擴(kuò)展適應(yīng)”:為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而進(jìn)化出的某種特性,經(jīng)過(guò)調(diào)適后應(yīng)用于另一種完全不同的目標(biāo)。例如,羽毛的功能最初可能是保暖和吸引配偶,后又成為飛行的關(guān)鍵。與此相似,早期魚(yú)類(lèi)進(jìn)化為陸地生物后,原有的復(fù)雜下頜骨演變?yōu)槎洹T跊](méi)有人類(lèi)干預(yù)的情況下,擴(kuò)展適應(yīng)尚且在生物界自然發(fā)生,那么在選擇與想象的世界中,它就具有無(wú)限可能性。

潛在創(chuàng)新者如何利用擴(kuò)展適應(yīng)的力量?可以從質(zhì)疑某物的特定用途開(kāi)始。例如,范·菲利普斯(Van Phillips)在滑水事故中失去一條腿后,打算自己設(shè)計(jì)假肢,因此開(kāi)始研究生物工程學(xué)。他很意外地發(fā)現(xiàn),自二戰(zhàn)以來(lái),假肢設(shè)計(jì)就幾乎沒(méi)有變化。進(jìn)一步研究之下,他發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)者都在關(guān)注美學(xué)層面,即讓假肢看上去像腳。但菲利普斯想,為什么假肢一定要像腳?它只要像腳一樣發(fā)揮功能不就行了?他參考撐桿跳高、跳水板和獵豹足部,設(shè)計(jì)出刀鋒假肢。這種假肢外觀完全不像腳,但大大提高了使用者的自由度,現(xiàn)在大多數(shù)殘奧選手使用的都是這類(lèi)假肢。通過(guò)重新思考假肢的用途,菲利普斯徹底革新了這一領(lǐng)域。

杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)在亞馬遜也采用類(lèi)似的思考方法,鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)尋找現(xiàn)有能力的更廣泛用途,或探索已有客戶(hù)問(wèn)題的新解決方法。“關(guān)于如何決定進(jìn)入哪些相鄰領(lǐng)域,我們有兩種方式,”他說(shuō),“一種是從客戶(hù)需求倒推,一種是從自身能力正推。”亞馬遜最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)之一AWS即源自后一種方式。“做AWS的時(shí)候,我們需要吸引一批新客戶(hù),但團(tuán)隊(duì)具備分布式計(jì)算的卓越能力,”貝索斯說(shuō),“對(duì)于Kindle,雖然我們沒(méi)有硬件相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和能力,但有客戶(hù)需求。”

上述四項(xiàng)創(chuàng)新策略的目標(biāo),在于打破思維慣性、擺脫固守已知的自然傾向,從而克服認(rèn)知偏差。當(dāng)然,除此之外也有其他方法。例如,亞馬遜要求員工撰寫(xiě)關(guān)于假想新產(chǎn)品的新聞通稿,以此設(shè)想幾年后可能出現(xiàn)的產(chǎn)品。這一策略甚至?xí)?duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展有幫助:你可以在1月提前給自己準(zhǔn)備一張圣誕卡片,寫(xiě)下到12月將會(huì)完成的事情。還有一些工具也可以幫助你取得進(jìn)步。例如,你可以制作一幅“通關(guān)”圖,從當(dāng)下開(kāi)始,通過(guò)實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)小目標(biāo)來(lái)達(dá)成愿景;也可以參考實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)流程,檢驗(yàn)自己是否處于正確方向上。

無(wú)論采用哪些框架或方法,你都要聚焦于可能性。當(dāng)下存在的事物有其偶然性,潛在創(chuàng)新者卻經(jīng)常陷在這些事物的細(xì)節(jié)中,不敢去追尋看起來(lái)有點(diǎn)瘋狂的創(chuàng)意。但要想獲得“10倍創(chuàng)意”,我們就必須擺脫漸進(jìn)思維,克服對(duì)失敗的恐懼。你必須要敢想。

愛(ài)因斯坦在尋找廣義相對(duì)論的數(shù)學(xué)表達(dá)式時(shí),優(yōu)秀數(shù)學(xué)家大衛(wèi)·希爾伯特(David Hilbert)也在做同樣的工作。愛(ài)因斯坦當(dāng)時(shí)進(jìn)展緩慢,每周的計(jì)算方式都不一樣。根據(jù)羅韋利的描述,對(duì)于愛(ài)因斯坦在細(xì)節(jié)方面的困難,希爾伯特很驚訝,并說(shuō):“哥廷根街上的每個(gè)孩子對(duì)四維幾何都比愛(ài)因斯坦懂得多。”然而希爾伯特承認(rèn),愛(ài)因斯坦先解決了問(wèn)題。為什么?在羅韋利看來(lái):“因?yàn)閻?ài)因斯坦具備獨(dú)特的能力,能想象世界如何被構(gòu)造,在自己腦中‘看到’它。”

我們?cè)谶@里總結(jié)的創(chuàng)新方法,并未窮盡通向“10倍創(chuàng)意”的全部路徑。但我們相信,企業(yè)確實(shí)需要找到實(shí)現(xiàn)突破的新方式。本文描述的即是其中幾種。我們同樣認(rèn)為,創(chuàng)新領(lǐng)域需要一場(chǎng)行為學(xué)革命。借助行為學(xué)研究,我們能更好地突破限制視野的障礙。這非常重要,因?yàn)槲覀兊奈磥?lái)并不是客觀決定好的,而是由我們自己創(chuàng)造的。

內(nèi)森·弗爾是英士國(guó)際商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)助理教授。杰弗瑞·戴爾是楊百翰大學(xué)萬(wàn)豪商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)Horace Beesley教席教授。凱爾·奈爾是變革管理咨詢(xún)公司Uncommon Partners聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO,曾任Lowe’s創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室執(zhí)行主任。弗爾和奈爾合著有《引領(lǐng)變革》(Leading Transformation: How to Take Charge of Your Company’s Future,哈佛商業(yè)評(píng)論出版社2018年出版)。

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