第二章 如何通過價格策略提升經營業績

第一節 什么影響毛利和價格

1.影響價格和毛利的四大因素

企業在實施價格策略的時候，部門可以通過調整毛利來提升毛利額，也可以通過ABC類商品的分析來提高毛利額，但是到底是什么影響了價格呢？直接影響價格和毛利的因素有以下四個：

第一是顧客群。什么樣的顧客就決定了什么樣的價格，價格也反映顧客對商品的需求。

第二是競爭。如果門店所在地沒有競爭對手，那么價格適當提高一些不會有什么問題，依舊會有消費者。但是在競爭比較激烈的情況下，就必須通過大力度的價格折扣來打擊對手，那么這時候的毛利一定會很低，因此毛利的高低也與門店所在地的競爭環境息息相關。

第三是分類。每個分類都有毛利目標，但是這個目標，必須根據企業的實際及平均毛利進行適當調整。如果顧客對此并不非常敏感，可以適當將毛利提高一些，甚至一個月可以調整一次。

第四是品類角色和目標毛利。最重要的是成本，例如某件商品進貨價8元，以10元銷售，就會有20%的毛利，如果以9元進貨，10元銷售，那么就只有10%的毛利，這就直接體現了企業的談判能力最終就是成本。

所以當企業認為價格形象不好、毛利不高時，可以從以上四個方面去解決。

2.價格彈性

當價格彈性小于1時，某商品以3元銷售的時候，它能賣50件，當漲到4元時，它能賣45件，也就是說價格增長了25%，銷售量下降了10%。當價格彈性是1時，這種價格的變動對銷售的影響并不是很大，大部分商品是這種情況。當價格彈性大于1是什么意思呢？還是同樣的例子，當價格是3元的時候，可以賣50件，可是價格漲了25%的時候，它只賣5件，或者是一件都賣不了。例如大米，2元的時候，一天能賣兩噸，如果漲到5元時，200斤都難賣出去了。

以上案例用于說明當價格彈性非常大時，價格對銷量的影響也會非常大。這類商品主要是民生用品和生產門檻比較低的商品，如方便面、純凈水等，僅僅4、5分錢的差異就能影響銷售。資源比較豐富的產品，也有這樣的特點。而比較容易被替代的商品價格彈性也會比較大，例如休閑食品中的樂事、上好佳品牌系列，它們都是可以互相替代的。其實歸根到底這些都是我們的民生必需品，通過銷售分析可以看出這類商品幾乎都是A類商品，因此不建議對這類商品做促銷，保持一個穩定價格就可以了，應努力保持價格形象比競爭對手低。

有受價格影響比較大的，也就會有受價格影響比較小的。例如香煙，吸煙的人數是固定的，即使做促銷，也不會擴大需求，最多就是提高了一次性購買的數量，但再次購買的時間間隔就會變長，其結果是一樣的。

3.難以替代性商品

難以替代性商品指專利商品、品牌性強的商品、資源有限的商品，如鉆石、黃金等。即使價格越來越高，其需求量也不會有太大的下降，因為這類商品的購買人群相對比較固定，降價只會增加購買的數量，不會引起無需求的人購買。如香煙降價，只會吸引煙民，不吸煙的人不會因為香煙的降價而去學抽煙。酒降價，不喝的人可以買去送禮，但不會因為其降價而去學喝酒。但是如果是食品降價，沒吃過的人會因為想嘗試而去購買。

4.不同業態的綜合毛利指標

因為有競爭，所以就會有彈性定價。對于開店初期、調整期、穩定期，要采用不同的定價方式。行業指標也要根據企業的實際情況去制訂，不同的業態，指標亦不同。

不同業態的綜合毛利基本指標是：綜合超市8%～12%，標超10%～15%，便利店15%～20%，甚至更高。可以提供一個外企參考值，如家樂福，它的綜合超市的綜合毛利基本指標達到16%～18%，標超是17%～20%，便利店是18%～28%；折扣店像迪亞天天能做到30%～38%，甚至更高。

為什么國內的超市與外企有這么大的差距呢？一個最關鍵的因素就是品類、商品的選擇。首先我們在品類管理的技術上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在價格策略上還需要提高。

家樂福成功的法寶有兩個：第一個是它的單品組織表，就是常說的品類管理，它把這個品類分類叫單品組織表；第二個是在占領中國市場初期，即1995～2005年這個階段，采用非常靈活的單店戰斗戰術。家樂福的門店店長既是一位皇帝也是一位將軍，帶著他的團隊去沖鋒陷陣。門店在它占領市場的時候價格策略非常靈活，單店店長有權力隨時調價。而沃爾瑪沒有采用這種戰術，沃爾瑪的門店店長沒有任何改價權，所以，當時很多老百姓認為家樂福的商品很便宜，而沃爾瑪的很貴。2006年以后，通過10年的市場占有及良好的口碑，家樂福得到了顧客的認可。10年后它改變了策略，并向沃爾瑪現在的管理方向過渡，將調價權全部收回，不再依賴人管理，而依賴系統管理。

如果我們深入研究，會發現這是家樂福的一個戰略，并且家樂福必須這么做。因為在10年前，家樂福全國只有10家店，它可以有10位優秀的店長，這10位店長帶著他的團隊去沖鋒陷陣，沒有問題。但10年后的今天，它已經有100家店，它到哪里去找100位優秀的店長呢？如果再依賴人，依賴這種單店作戰技術，它的競爭力就會下降，所以它把最優秀的人調到總部，由總部去控管下面的門店，然后再提高它整體的作戰力，這是它的一個戰略性策略。對于家樂福來說這也是它的一次變革，雖然每一次的變革都會經歷撕心裂肺的痛苦，但相信結果一定是好的。

大型綜合超市不同部門的毛利指標是：生鮮10%～18%，食品8%～12%，百貨20%～25%。家樂福相應的參考指標是：生鮮14%，2009年以后，已經基本上是9%～10%。

家樂福的營銷策略是生鮮拉來客，食品做銷量，百貨做毛利。家樂福認為早晨的來客是靠生鮮吸引的，而下午和晚上的來客是靠食品吸引的。所以家樂福會統計十點之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，說明食品部門做得不好，要么堆頭有問題，要么促銷有問題，總之不外乎缺貨、促銷、價格和補貨這四個因素。

5.通過提升來客數提高銷售額

銷售額等于客單價乘以來客數，如何提升來客數？可以從這幾個指標去考慮：商圈的家庭戶數、顧客的購物頻率、商品的滲透率。

首先要了解商圈內的家庭戶數，根據門店面積的大小設定核心商圈。門店越大，核心商圈的半徑就越長。如店面在1～2000平方米，那么周邊1～1.5公里商圈內有多少戶家庭，這個數據一定要清楚。如果整個商圈的消費群體的基數不夠，那么店面的大小就要重新規劃了。其次要了解顧客的購物習慣，顧客一般一周會去幾次超市，是每天去一次，還是兩三天去一次。最后就是“滲透率”。一般，第一商圈的滲透率至少要達到70%～80%，這是最根本的，因為如果商圈內的顧客都不光顧，那就說明門店有很大的問題，更不要指望吸引別的商圈顧客。如果滲透率只有30%～50%，那么說明這個商圈的來客數還有很大的挖掘潛力。

商圈是決定來客數的一個基本因素，而經營方向就是決定來客數的一個重要因素，也直接決定了顧客結構。簡單地說，顧客可按年齡結構、職業特征和消費層次來劃分。在這三類中還可以細分，如年齡結構可分為中老年顧客、年輕顧客和小孩子等，職業特征表現為家庭主婦、上班族和學生等，消費層次可分為低端、中端和高端。

如何提升來客數，最簡單的方法就是促銷。用低價和一些民生的、敏感的商品來提高客流。但是這種方法帶來的結果是來客數提升了，銷售額提升了，但是毛利率降低了。因此，我們要做一些針對性的改變，因為顧客的結構對于我們的銷售有非常大的作用。

每一個品類都有它的目標顧客，平時的來客是哪個層面的？我們是否考慮過顧客結構的完整性？在賣場中，最吸引人氣的商品是民生必需品和生鮮商品，這些也是低毛利率商品。而很多沖動性的品類，如針對年輕人的品類、針對小孩子的品類、針對一些目標客戶的品類，甚至針對一些中高端顧客的品類，銷售就很低迷，而這些品類恰恰又是高毛利率的。

因此，我們要做一些改變，要思考怎樣去提供高來客數，思考顧客所買的商品和他們貢獻的客單價和毛利是多少。也就是說，我們要對來客數的提升有一個深度的挖掘，對于顧客的需求，即使不能100%滿足，也應達到60%～70%。所以對于顧客需求的了解和滿足，我們還有很多工作要做。

我們要了解在門店所屬商圈中，顧客的結構是怎樣的；了解到我們門店購買東西的顧客結構是什么樣的；我們的商品結構滿足了哪些顧客需求，不能滿足哪些顧客需求，我們的促銷和哪些顧客做了溝通。雖然商圈內顧客群體和消費能力是有限的，但是我們完全可以深度挖掘，因為無論哪個商圈中都會有中高端顧客、年輕顧客，這群人所帶來的客單價會很高。所以，一家門店的銷售組成，是由各個品類的銷售構成的。

第二節 定價策略

1.定價原則

價格策略是為了確保價格競爭力和獲利能力所采取的一種價格管理方法。建立價格策略的目的就是要提升價格形象，提高商品毛利。

成本直接影響定價，所以談判時，要與供應商進行再次議價甚至是三次議價。針對不同情況，有策略地制定價格策略，然后進行售價調整，不但要樹立價格形象，還要提高毛利額。

定價需遵循的原則是薄利多銷，這是零售業的普遍原則。超市賣場的特征是物美價廉，針對不同的發展階段，要有不同的價格策略。新店的營銷策略就是擴大市場份額，這個時候一定是采取低價策略。一家門店毛利目標正常情況下應該是12%，如果是新店開業，毛利可以低至5%～8%，這個階段的目的不是追求利潤，而是占有市場。占有市場、穩定來客數之后，再考慮利潤。因此初創期的目的是占有市場，要跟競爭對手打價格戰，并有持續性，否則就會失去顧客群。筆者做過一個調查，當一個顧客對賣場很滿意時，他會帶來至少4個潛在的顧客，可是當他對你的門店不滿意的時候，他會帶走8個顧客。這是一個很可怕的對比，所以要樹立一個顧客對門店滿意的形象，首先要穩定顧客群，讓顧客保持一定的滿意度。

超市進入成熟期，已經有了固定的消費群和基本穩定的市場份額后，這時價格策略就必須平緩一點，相對低價，而不是打殺，目的一是要穩定客源，二是獲得更多的利潤，利潤是重點。

2.價格策略

價格策略的目的是為了確保價格競爭力和獲利能力。一般有兩點：一是價格競爭力，二是獲利能力。也就是說，它們不是矛盾的，不能為了樹立價格形象而失去毛利，也不能為了賺毛利而完全沒有價格形象。

有一篇新聞報道的主題是杭州九大超市大比價，各超市的大米、牛奶、調味品有很大的差價，超市認為差價有理。這九大超市分別是沃爾瑪、樂購、歐尚、世紀聯華、家樂福、好又多、物美和華潤萬家。在這個數據當中，每一家超市的敏感性商品都不同，有的是食用油，有的是大米，有的是調味品，有的是肉類，這反映了各個超市在樹立價格形象時都有不同的策略。但是該賺毛利的，還是會賺。

當遇到競爭對手價格更低時，該怎么辦？顯而易見，價格肯定比不過人家。所以在這種情況下進行價格競爭時，有些品類的毛利要比競爭對手的還要低，但是這并不代表整個賣場的毛利比競爭對手低。這里我們要去考慮一個關系，即品類毛利標準和品類銷售占比的關系。商品有高敏感性、一般敏感性和非敏感性三類，我們會看到，高敏感性的商品，通常因為競爭會低于目標毛利標準，因此，它的毛利損失一定要由一些高毛利的品類去平衡，丟掉的越多，補的就越多。

通過商品結構，建立和鞏固高毛利品類目標顧客的關系，產生相應的銷售。同時在陳列上要進行組合，所有高毛利的商品要盡量讓顧客能夠看到，并且購買。在促銷方面，要用高毛利商品與低毛利商品組合，并且通過營銷，盡可能把敏感性品類的價格定的更低，讓顧客多買高毛利商品。只有通過這些方式，才能獲得一定的毛利。

我們的采購有時會做出個別的負毛利來，其實這個問題并不是最主要的。關鍵是不能讓顧客來到你的門店，只買負毛利商品，那樣的話就有問題了。反之，如果顧客最后購物籃的毛利，能夠和你的平均毛利相等，或者高于你的平均毛利，即使存在個別負毛利的商品，那也是成功的。所以，這里面的策略是值得我們去思考的。

3.價格帶怎么做

在做價格帶的時候，我們首先要確定每個小分類的最高價和最低價，同時參考競爭對手和行業標桿。最低價有一個要求，就是在商圈的某個小分類中，最低價一定要比競爭對手還要低，比如你的競爭對手的最低價是三塊錢，你就要做兩塊九。小分類的最高價，原則上一定要高于同級別的競爭對手，但是要根據顧客的消費能力設定。

例如洗發水，筆者曾經為一家企業做過調研，發現競爭對手的最低價為5元左右，它就把洗發水的最低價定到了5元，競爭對手的最高價是60多元，考慮到要比這個價格略高一點，于是就把價格設定到了80元。這樣就把這兩頭定下來了，小分類的最高價洗發水80元，最低價5元，但是中間會有一個高中低的價格區間，這個怎么分？這里可以教各位一個方法。

最高價80元，最低價5元，低價格帶的區間計算方法是（80-5）×20%，結果為15元。中間價格帶的區間的價格上限是多少？這個值根據商圈的情況可以算出為37.5元【（80-5）×50%=37.5（元）】，那么38～80元就是一個高價格帶。用這種方法，把高中低價格帶做一個框定，每一級的價格帶，都有一個最低價和最高價，低價格帶5～15元，中間價格帶15～37.5元，高價格帶是37.5以上到最高價。

例如某一個商品的價格是0.5～3元，我們用公式來算算價格帶，（3-0.5）×20%=0.5元。0.5～0.5的區間有問題了，遇這種情況怎么辦？解決的方法是加上基數0.5元，價格帶就是0.5～1元了。這是根據不同的小分類的價格區間來做的一個高中低的價格帶。還有一個注意事項是最高價的設定，一定要根據商圈來設定。

有一家企業做紅酒生意，它調研到家樂福有一種一萬元錢的紅酒，結果它把最高價設到了一萬元，也就是它的價格帶從幾元錢一直到一萬元。我們來算算低價格帶，（10000-10）×20%=1998元，紅酒的低價格帶從10元一下到了1998元，這說明它的價格帶選擇是有問題的。它不應該選擇一萬元的紅酒作為標準，應該選擇一個更合理的價格。這個案例旨在說明這個公式只是一種方法，但是不能機械性地使用，要注意商圈、顧客的情況，以及小分類的策略。

4.如何計算小分類的單品數

計算完價格帶以后，我們就可以根據這個數值來設置低價格帶、中價格帶和高價格帶。首先，根據競爭對手和行業標桿的單品數和自己的單品數，計算出百分比。其次門店在三個價格帶當中的百分比，根據競爭對手和行業標桿的情況做修正，調整比例。所占比例調整完以后，最后乘以總數，就是小分類的計劃單品數，每個價格帶的單品數也就算出來了。三個價格帶，用最高價和最低價覆蓋競爭對手的產品。

還有一個問題是，門店得了解這個品類的目標顧客是中高端還是中低端，經過充分的調研后，才能做出比較科學的價格帶設置。所以無論是單品還是價格帶，無論是針對目標消費群體還是競爭對手，都要通過調研、分析做出科學合理的設置。總之，要給顧客一種感覺，門店的每一個分類或者重點分類，都強于競爭對手，從而鎖定目標顧客。

5.敏感類商品

根據實際情況制定價格策略，無論是新店還是成熟店，一定要清楚自己的目的和定位，既要樹立價格形象，又要提高毛利。因此，首先要確定競爭對手，然后確認HS（HighSensitive）、NS（NoSensitve）類商品，即確認高敏感、敏感和非敏感商品，且要與競爭對手有可比性。其次，確認就要確定一個跟價指數。最后，制定一個市場調價的頻率，根據不同的商品進行市場調價，讓顧客每次都能買到比競爭對手便宜的商品。

科學的調價方法可以產生事半功倍的效果。高敏感商品的調價范圍是3%～5%，整體不超過300件。確認敏感商品的方法是按銷售量排名，而不是銷售金額。例如，一瓶酒一千元，每個月能賣一瓶，雖然金額大但它不是敏感商品；小咸菜2.80元一袋，一天銷售1000袋，銷售量大，屬于敏感商品。即使競爭對手沒有同品牌、同規格的產品，但是只要有同品類、同價格，像這樣的商品顧客就會進行對比，因為顧客對這類商品沒有很強的品牌意識，只有價格意識，因此我們要去調查這個品類的最低價。家樂福每個分類都有一個“棒單品”，這個“棒單品”在每個品類里的定位是最低價，在同行業同分類也是最低價，并且保證質量。“棒單品”是專門用來樹立價格形象的，目的就是樹立家樂福在顧客心中物美價廉的形象，這就是家樂福的價格形象定位。

敏感類商品占總數5%～10%，我們可以管它叫“媽媽菜籃”，就是家庭主婦每天購買的產品。雜貨部就是食品加洗化用品，它的數量約占整體的70%。為什么把洗化用品放在雜貨處，因為洗化用品與食品有相似之處：第一，洗化用品與食品一樣有保質期，而非食品一般沒有保質期。第二，對從業人員有健康要求，需每年體檢一次，而非食品的從業人員可以每兩年體檢一次。第三，有個非常重要的概念區別，洗化用品屬于快消品，而非食品基本屬于耐用消費品，也就是有快消品和耐銷品的區分。洗化用品在高敏感的300個商品中約占73%，生鮮約為23%，百貨、服飾、家電約為4%。

6.敏感性商品的選擇方法

敏感性商品信息可通過數據分析的方式獲得。首先對門店的整體銷售進行排名，在銷售排名的基礎上進行銷售額排名，將兩項排名序列相加之和再進行排名，從低到高，將排名前500～700的商品列為敏感性商品。然后在這500～700個敏感性商品中根據民生類和品牌類挑出高敏感性商品。敏感性的標準，第一是常買的，為什么以銷售量排名，就是因為老百姓經常買，所以它是敏感商品；第二是常用的；第三商品本身是一個比較敏感的品牌，如舒膚佳香皂、綠飄；第四是一個很重要的因素——季節性，季節性是零售行業最敏感的一個話題，做零售一定要走在季節的前面，否則會被銷售拋在后面。

在中國，有農歷的二十四節氣，而零售行業的二十四節氣依據陽歷劃分。例如，每年立春都是2月4日，這時天氣還很冷，即使在我國南方的很多城市也依舊很冷，老百姓穿的還是棉襖。但是這個時候，我們就要根據二十四節氣進行調整，迎接春天的到來，貨架上要陳列出夾克、小風衣、長袖T恤等春季商品，集中下架棉襖，將棉襖放在促銷筐里甩貨，剩余的可集中收好，等到七八月份做反季打折銷售，最好能一次性全部清倉，實現現金回籠。

例如，8月8日立秋，雖然天氣還很熱，但這個時候很少有顧客買半袖衣服了，所以這個時候就要清倉、撤架，把秋天的長袖衣服擺上來，顧客一看店里已經賣長袖，就知道天快涼了，該買長袖衣服了，這就叫季節性。季節性是比較敏感的，應季時候的商品毛利可達到30%～40%，但三個月之后就不可能了，所以一定要走在季節的前頭，這才是盈利的關鍵，如果走在季節的后頭，只能被銷售拖著走，而且也沒有多少利潤。季節性商品除了日用品外還有家電產品，如冰箱、空調，但因為價格有很高的敏感性，所以顧客在購買時會貨比三家，因此不會產生沖動性購買。

7.如何確定跟價指數

不同企業的跟價指數不同，如家樂福在確認競爭對手后，它的高敏感性商品的跟價指數是90%，即價格是競爭對手價格的90%，也就是比競爭對手低10%，敏感性商品的價格是競爭對手價格的95%，不敏感性商品是102%，比競爭對手貴。好又多分別是95%、97%、100%。目前國內大部分企業的競爭指數是99.7%、99.8%、100%，沒有多大意義。我們企業要根據自己的實際情況去制定合適的跟價指數，本著占領市場、穩定市場的目的做好自己的預算。

有幾個特殊的地方需要注意。第一，確認競爭對手，當競爭對手的距離比較遠時，要加大跟價指數。當競爭對手離得很近時，如200米，它的一件商品售價10元，自己的售價為9.9元，這樣就比它便宜了，顧客走兩步就到了。但是當它離你兩千米時，它售價10元，自己再定為9.9元，就不能吸引客戶，可能要定為9.5元，低很多，才能吸引客戶。這個不是唯一的標準，要根據實際情況靈活變通。如果說在這個商圈已經有了一家非常穩定的門店，那么當一家新門店進入這個市場時，就等于是來攻占城池的人，要想立足并樹立自己的品牌，就必須要有更大的價格優勢，這個時候就要以更低價來樹立形象。第二，在跟競爭對手打價格戰的時候，一定堅持住，不要退縮，至少是三到六個月，堅持半年以上才能夠穩定市場份額和顧客群。

8.關于市場調查的周期

建議高敏感商品一周至少做兩次，像蔬菜、雞蛋、大米天天都要做，其他的一周做兩次。要想樹立好價格形象，不能跟在競爭對手的后面走，要走在它的前面，并且增加頻率。當增加頻率的時候，會發現競爭對手在跟著你走了。敏感商品一周要做一次，敏感商品是700件，一周做一次的概念是每天都做。這一周做多少件商品，加起來是一千件，其中有300件一周要做兩次，加起來是1300件次，天天都做，平均每天做200件，這樣每天的量就不會很大。如果可以，市場調研的工作可以設專項部門來做，在家樂福就有一個單獨的部門專門負責。

因此，一個門店的店長不能把關注點僅僅放在銷售額上，價格形象對門店來說也是非常重要的，因為門店的價格形象直接決定了來客數，決定了顧客的評價。價格形象在沒有競爭對手的情況下不會影響銷售額，一旦有了強有力的競爭對手，沒有好的價格形象，就會直接影響門店的生存。

9.跟價注意事項

跟價要注意的是，如果商品價格已經做成海報派發出去了，這時再跟價變價就沒有意義了，但可以用增加小贈品的方式吸引顧客，安慰顧客。對于非敏感性商品，特別是不可比的商品，如果不知道如何定價，可算出小分類的平均毛利，不可比的商品平均毛利可高出小分類商品毛利的5%～10%，甚至更高。

現在門店商品的毛利率普遍比較低，要獲得更多的毛利，只能在不敏感商品和不可比商品，包括BC類的商品上適當調整價格。有這樣一個調查，當左手拿一斤重量物品的時候，右手拿多少才能感覺到比左手更重？最后的科學結果是超過6%，也就是說當左右手拿的重量相差超過6%的時候，人就會感覺到它們兩個的重量是不同的。所以價格調整不要超過5%，一旦超過就會讓顧客有感覺，超過了顧客所承受的敏感度。

10.定價公式

很多企業喜歡順加毛利，但是作為零售業，不是順加毛利，而是通過倒扣來計算的。例如，某件商品進價為9元，售價為9.90元，如果倒扣就是9%，如果順加就是10%。而供應商在談判時，一般用的是順加，所以采購人員一定要會算賬。

定價參考要素有指標、成本、價格帶等。

11.如何評定居民收入水平

正常情況下，該如何評定一個地方的居民收入水平？在家樂福，如果食品銷售所占比例超過了50%，說明這個地方的居民收入水平以民生用品為主，如酒水、飲料、干性副食、休閑食品和衛生洗化用品。如果生鮮的銷售比例超過了20%，兩項加起來超過了70%，說明這個地方的居民收入水平比較低。但是如果非食品的銷售如日用百貨、紡織、家用家電等比例超過了30%，說明這個地區的顧客購買力較強。

12.如何進行數據分析

數據分析要跟最小單位比，跟歷史數據比，跟競爭對手比。跟最小單位比是什么意思？例如一瓶200ml的飄柔，售價是12.9元，400ml的定價在23.9元就比較合適，如果高于200ml×2的定價，那就沒有銷量了。所以在定價的時候，要與最小單位進行比較。同時還要與以前的歷史數據做比較，尤其在做促銷的時候，要與歷史價格比較，促銷價格最好與前期相差不多。

如何保持有競爭力的價格？市場調查、經常議價、拜訪廠商，這些都是很好的方式。

13.價格戰術的應用

價格戰術的應用表現在低價口碑的塑造、高低價交替、價格的統一性和低價形象與毛利的平衡幾個方面。

家樂福的戰略是在一些敏感商品上走低價位，并且不惜賠錢，直接打擊競爭對手，然后通過不敏感商品和沒有可比性的商品來獲得高毛利。同時它也有一個很周密的市場調查策略和頻率，及時回價。對于低價的負毛利商品，它會再去調查競爭對手，當發現競爭對手無法把價格漲起來時，它會馬上上調價格。家樂福通過這樣高低價交錯的方式來塑造價格形象，同時也不會損失過多的毛利。

如何既保證低價形象，又保證毛利平衡呢？第一，要定期檢查，毛利比較低的商品，要及時采取措施。第二，尋求替代品，采購時要再次議價，甚至三次議價，及時做市場調查，及時回調價格。銷量好、毛利低的產品與廠商協調降低進價。毛利高、銷量好的產品用堆頭、端架促進銷售。利用促銷的“前七后八”，一是方便退貨，二是賣得好的品類，可以適當地存一些低價的商品。第三，經常引進新品，保證新品的存活率。不能引進之后，就銷聲匿跡了，成了滯銷品。第四，利用低價的形象吸引人氣，常在店內促銷高毛利的商品，以此來提高整體毛利，平衡整體的毛利額。