作為管理者，你的時間有限，你只能做重要的20%的事情，其他80%的工作可以讓團隊幫你解決。而你要做的就是提升團隊的整體戰斗力。如何提升團隊戰斗力？有效的溝通至關重要。事實證明，沒有溝通的團隊的戰斗力是無法持續的。因此，帶隊伍的關鍵在于流暢的溝通。

1.有溝通才會有干勁

不管是誰，在職場中都希望能夠得到領導的關注和重視。這種關注，這種重視，領導要如何傳達給下屬呢？作為管理者，尤其是初級管理人員，面對的是小團隊的帶領，需要更細致、更全面地跟基層員工進行有效溝通，以便使團隊中的每一個成員都能夠有團隊意識，并且自動自發地工作。做到這一點，才算是成功的管理者，不然就會置身麻煩的旋渦。

郝明月的團隊現在是老中青三結合，學歷分布也是錯綜復雜，從職高到本科，總共20個銷售專員。團隊這種復雜的結構，使郝明月感覺到前所未有的壓力。

以前就十來個人，一聲令下大家“沖鋒”，一聲招呼晚上聚會便可以。如今不行了，一會兒張三鬧情緒，一會兒李四和王五頂上了，一會兒趙六要請倆月婚假，一會兒周七對薪水不滿。

郝明月每天都處于高度緊張狀態，說不好什么時候就有哪個人跑來告狀，也想不到什么時間哪位下屬就情緒泛濫了。管嚴了人家就撂挑子，管松了人家就敢出洋相。郝明月是抓制度講道理，瞪眼睛發脾氣，招數用盡，卻還是一天到晚焦頭爛額。她覺得，怎么領導就這么不好當呢？

最后郝明月實在吃不消了，她找到了頂頭領導趙月，說道：“領導，教教我，你是怎么管理的呢？”“管理不是成天管著別人，要先了解你的下屬。假如你愿意聽我的，你就把人分成組，定期跟他們談話。重點人物多談，關鍵人物深談，嘗試一下吧，可能會有幫助。”

郝明月回去以后，把幾個最難管的分出來，三個人每周每人談一個小時。可是，談了兩周不但沒成效，人家還不愛搭理她了。談話從開始到結束，郝明月只是唱獨角戲，對方就是閉口不言。

苦惱的郝明月只得再找領導，趙月搖著頭說：“這不行，讓你談不是教育人家，是拉近距離。你要想了解別人，就要讓他們談出自己的心聲。”郝明月恍然大悟，原來自己談的方向不對，領導是讓自己了解下屬，在了解的基礎上管理，自己卻改成了單獨教育，難怪人家都不領情。

后來，郝明月改變了談話方式，每周找一個人聊天，不一定是表現差的，哪個層次的都有。談話內容也是從生活到愛好，沒有固定的方向，反正不再進行批評教育。兩個月后，郝明月感覺壓力明顯減小，盡管還存在問題，但比起之前有了很大的改善。

領導要時刻記住，只有團隊整體進步了，部門才會成為強有力的部門。團隊中有一個人存在問題，都可能導致團隊業績的下滑，也會凸顯出管理者的不足。在團隊發展過程中，一定要和團隊成員進行深度溝通，以便及時了解下屬的所思所想，進而調整團隊的發展戰略和下屬職業生涯。

對于一個人數不是很多、管理半徑不是很大的團隊，管理者在溝通時一定要注意培養下屬的信任感和歸屬感。

第一，溝通出信任。跟下屬進行交流，不要指望一開始他就能傾心而談，要讓下屬真正打開心扉，需要一個真誠交流的過程。在一對一溝通的時候，最好不要弄得像領導考評下屬，也不要由領導主導話題，要么不斷地批評教育，要么說說人家好的地方，講講人家的不足。這種分組單人定期溝通，有很多內容都可以談，如個人愛好、特長天賦、學校經歷、既往工作感想、家庭情況、人生理想等。

領導要做的是引導出談話主題，然后把講話權交給下屬，讓對方成為講話的主角，同時要讓他們知道，就算說錯了也不會受到打擊，就算有點不著邊際也不會被批評。當下屬確信了你的坦誠后，才會用心跟你交流。隨著談話的深入，領導就可以逐步走近下屬的內心，了解那些從表面上無法得知的心理動態。每個人都有優秀的一面，有自己擅長的一面，了解之后才能用其所長避其所短。這樣，你的管理就變得容易了，你的團隊成員就能以一當十。

第二，溝通出團隊歸屬感。雖然團隊講求整合效應，但是，絕不是誰干得好就留下，靠一個人單槍匹馬去努力；也不是誰不好就離開，可能你認為不好的那個，未來也會變成優秀的人才。作為團隊管理者，無論是部門里的培養對象，還是難于管理的成員，都應該一視同仁，安排時間跟其進行深度談話，努力培養對方的團隊歸屬感，進而產生集體榮譽感。

這類談話往往從下屬的家庭背景、生長過程中遇到過的事情入手，因為某些下屬的問題往往是由其在自身發展中挫折較多，或是對管理者不服氣等方面的原因造成的。這個時候，假如你能通過幫助下屬處理一些他無法解決的問題，理解他所面臨的困難，長期關注他的成長，進而走近他，那些所謂的落后分子就有可能迅速進步，最終成為企業的精英。

溝通對提高團隊競爭力是很重要，但不宜經常進行，隔一段時間進行一次即可。值得注意的是，對于有能力、成績優異的下屬，不要一談話就許愿，這種溝通很容易誤導對方，假如短期沒漲工資或是沒得到提升，對方會陷入失望，極易造成人才流失。更不能因為擔心被挖墻腳，害怕下屬辭職，便隨意許諾，卻無法兌現承諾。這樣的溝通只會制造出不服管理的團隊，最后頭疼的還是你自己。

2.讓下屬說出心里話

你的下屬是否能夠跟你順暢地溝通，并不僅僅跟下屬的表達能力有關，同時也在考驗你的指導能力。當上下級在溝通上出現問題時，領導往往認為是下屬沒有說清楚。其實，很多時候都是因為領導沒有學會引導。如果懂得如何引導下屬發言，那上下級之間的溝通就會順暢很多，工作效率也會大大提高，除非下屬確實存在語言障礙。

部門經理趙娜正在和手下的四個小組的組長開會。

趙娜對三組的夏雨說：“你們組最近人員流動比較頻繁，客戶的滿意度也有所下降，這些問題你有沒有找找原因？”

“哦，趙經理。我跟您說吧，現在的年輕人承受力差，說兩句就受不了。客戶滿意度的事，我想可能是最近銷售那邊的貨有問題。人員變化我也談了，可能是專業素質吧？趙經理我想應該培訓一下。嗯，我覺得自己工作非常用心，雖然上來時間短，可沒有浪費時間。我想吧，是不是應該再招點人，淘汰一些人，互相刺激。反正這些問題我都在解決，正在改善當中吧！”

趙娜聽得腦子里一團亂麻，這位新主管似乎太緊張，說話有點語無倫次。可是，干了有兩三個月了，談話也不是一回兩回了，不至于吧？

趙娜試圖提示：“你沒有回答我的問題，我是要你分析人員變化，把客戶滿意度下降的事總結一下。”

夏雨微笑著說：“嗯，是呀！我是這樣想的，服務質量是企業的命脈，要抓。一定要有所改善，我覺得把他們分一分，然后教一教。人的事您放心，其實我覺得最好是這樣，調整一下，然后鼓勵一下，您看是吧？我在處理客戶王先生的單子時，我就對大家說，要把握客戶就得先聽……”

趙娜擰著眉頭揮揮手：“好了，好了。小夏呀，我不是要你說具體你做了什么，是讓你說說你的管理思路。”

“哦！經理，這就是我的思路呀！”夏雨無奈地瞪大眼睛。

走進董事長的辦公室，趙娜臉都扭曲了，嘆著氣說：“我真服了小夏了，怎么她說話永遠不在題上呢？什么事讓她說就叨叨半天、亂七八糟，根本不是你要聽的。”

董事長嚴肅的臉上劃過一絲微笑：“誰剛帶隊伍都是一個新起點，做專業工作時，可能表達得非常好，做管理時與上下級的交流匯報，就不一樣了。所以，你得教他們，你要懂得引導，我教你幾個辦法吧……”

讓趙娜沒想到的是，董事長說的方法真的很有效。

作為管理者，在聽取下屬匯報工作，跟下屬之間的溝通遇到障礙時，一定要有效地引導下屬的思路。董事長到底給趙娜支了哪些著呢？我們這就去學一下。

第一，聽進去，引出來。當下屬來匯報工作的時候，領導一定要讓他說出來，然后仔細聽進去。也許下屬是緊張得說不清，也許是表達方式不妥講不明白，也可能是邏輯關系有些混亂。不管是哪種情況，領導首先要弄清楚他為什么說得不清楚。如果通過了解、觀察，發現他是緊張，那么與他溝通時，你就盡量給他創造一個寬松的語境，這樣問題定會迎刃而解；如果發現他是表達方式不妥，那么你就在溝通過程中給予一些提示，引導他向正確的方法轉移，這樣就解決問題了。最難辦的，就是表達時邏輯不清楚的，你就要下點功夫引導解決了。

當然，引導不等于批評，也不是指個大方向，而是要給下屬一個能夠讓他順著說下去的線索。有了明確的線索，下屬就可以順著線索和你交流。先給下屬一個線索，再在對方說的過程中幫助調整。他跳躍了，領導要及時拉他回來，不能下屬說話思路跳了，領導就跟著聽，聽煩了吼他一通，那樣，下屬會說得更亂。在這樣的引導下，下屬的思路會開闊起來，說話也就會進入領導的期望軌道。

第二，引申開，說下去。一般來說，線索引導一段時間以后，有些下屬會產生依賴，你不引他不說，怕說錯了。怎樣才能讓下屬打開話題，在線索之后再引申開來，溝通下去呢？領導有必要從引領話題，發展為交出話題。

引領話題并不難，不斷給下屬線索，時常糾正偏離，久而久之他就能循著你的線索溝通了。

在引領話題的基礎上，領導要逐步減少話語量，讓下屬在自己的引導下逐步成為話題的主講人。而領導呢，應該是話題的控制者，只要不偏離主題，就給下屬講的空間和時間。因為溝通就是通過表述，讓其內在思想得以釋放，從中獲得管理線索。而只有讓下屬能夠跟自己正常溝通，明確闡述思想之后，領導才有可能獲得這些線索。

第三，說下去，點題止。許多溝通最終都以失敗告終，這是由于領導不會在點題后終止話題，不能掌握溝通的彈性。好的上下級溝通，應該根據溝通的必要性、重要程度，來確定溝通的時長。一旦達到溝通效果，實現了本次溝通的目的，就要懂得適可而止。

終止話題的方法非常多，比如在下屬表達到一個段落時，對他說：“好，關于這個問題，今天咱們就談到這兒吧，回去后再整理一下你今天所說的，交一份詳細報告給我。”每一次會議都應該有一個明確的預期，目的實現了就趕緊結束，不然只能是浪費大家的時間。

3.“發火”的原則

在工作中，領導者免不了有發怒的時候，而上下級之間的溝通交流，不怕波浪起伏，最忌平淡無味。沒有數天的陰雨連綿，怎能襯托出雨過天晴的美好。暑后乘涼，倍覺其爽；渴后得泉，方知其甘。這其中包含著心理平衡的辯證哲理。

那些有經驗、有閱歷的老練領導者，大多既敢于“發火”，又有善后收拾的本領；既能狂風暴雨，又擅長和風細雨。只有做到這樣，才能讓那些懶得動的蝸牛跑起來，才能讓下屬為公司創造更多的效益。

當領導對下屬“發火”時，一定要掌握好下列兩條原則：

首先，該發火就發，但要適度、適時。作為領導，在涉及原則的問題上，或在公開場合碰了釘子時，或對有過錯的下屬指導教育無效時，往往需要通過“發火”壓住對方。尤其是領導確實為下屬著想，而下屬又固執己見時，領導通常會通過“發火”讓下屬明白和理解。

“發火”非常有必要，但有些事項需要注意：

第一，“發火”最好不要把話說過頭，也不宜把事做絕，應該注意留下感情補償的余地。假如領導在大庭廣眾之下把話說過頭，則很可能會讓自己在事后難以收拾，陷入騎虎難下、無法收場的尷尬境地。

第二，“發火”要懂得虛實結合。對當眾說服不了或不便當眾勸導的下屬，不妨對其大動肝火，這不僅能防止和制止其錯誤行為的繼續，警醒下屬，而且還能顯示出領導者的威懾力量。但是，對有的下屬則不宜真動肝火，而應以半開玩笑、半認真或半訓誡的方式去進行，這種虛中有實、情意雙關的“發火”，讓下屬既不能翻臉又不敢輕視。由于內心有了顧忌——假如領導認真起來怎么辦，所以工作起來會更加賣力。

第三，“發火”時要注意樹立一種關心下屬、有責任感的形象，要大事認真，小事隨和，輕易不“發火”，“發火”就叫人服氣。長此以往，領導才能在下屬中營造令人敬畏、令人愛戴的形象。

第四，“發火”之后要記得善后。不管領導為什么而“發火”，這種行為總歸會傷人，只是傷人有輕有重而已。人跟人之間，無論地位尊卑，人格都是平等的。因此，“發火”傷人后，領導應該做及時的善后處理，即對下屬進行感情補償。

在善后時，領導一定要遵守以下幾條原則：

第一，妥當的善后要選時機、看火候。過早，下屬通常火氣正盛，效果不佳；過晚，下屬郁積已久的怒氣很難解開。最好在下屬略為消氣，情緒開始恢復的時候予以開解。

第二，善后要具體對象具體分析，對不同下屬采用不同的方法。有的下屬性格大大咧咧，領導“發火”，他也很少往心里去，故善后工作只需三言兩語、象征性地表示一下就可以了；有的下屬心細明理，領導“發火”，他往往都能諒解，也不需下大功夫去善后；而有的下屬死要面子，對領導向他“發火”會耿耿于懷，甚至記恨報復，所以善后工作需要細致而誠懇。對這種人，領導一定要好言安撫，并在以后尋機通過表揚等方式進行彌補。

第三，良好的善后工作往往會體現出明暗相濟的特點。所謂“明”，就是領導親自登門跟下屬談心、解釋，甚至是“道歉”。下屬覺得有了面子，一般都會順勢和解。所謂“暗”，就是領導對心胸狹窄的下屬“發火”過了頭，單純面談也很難挽回時，便采用“拐彎抹角”或“借東風”法。比如，領導者可以在其他場合，故意在第三者面前表揚該下屬，并適當說些自責的話，使這種善后語言間接傳入對方的耳中。這種間接語言很容易使下屬被打動、被感化，進而為領導賣力工作。另外，也可以在下屬困難時暗施援手，待其明白真相后，自然會對領導心存感激。

總之，領導一定要注意一點，盡管“發火”施威有緣由，但畢竟“發火”會傷人，甚至有可能壞事。因此，領導者一定要謹慎對待，以期取得正面積極作用。

4.如何應對下屬的“發難”

下屬總是想弄清楚領導是何等人物，他們會在心中暗自揣摩：我是否喜歡這個領導？這個領導究竟合格還是不合格？這個領導是否值得尊敬？這個領導有沒有工作能力？這個領導的工作做得怎樣？這個領導會待我如何？

為了對領導有個全面的了解，下屬有時會通過旁敲側擊或正面接觸的方式來打探領導的底牌。他們所采取的最常見的做法，便是對領導“發難”。

例如，有的下屬會以自己最精通的事，故意向領導發問，以探對方虛實，假如領導被問得支支吾吾、含糊其辭或是無言以答，他可能就會揚揚得意，甚至不客氣地對領導說：“這么簡單的事您也不知道？”

在這種場合，領導假如漲紅了臉，緘口無言，就會喪失應有的威儀，日后也無法順利地做好管理工作。因此，一定要學會靈活應對下屬的“發難”。比如，在上述的場合中，作為領導，完全可以從容不迫地對下屬說：“你做這方面的業務已經三四年之久了，應該精益求精才對。假如這樣炫耀自己掌握的一點知識，不就恰恰說明你太容易滿足了嗎？”

如此不卑不亢的話語和態度，便是對“發難”的下屬最沉重、最致命的反擊。這樣應對，既不會讓事態進一步惡化，又可表現出自己的風度與氣量。

從理論上講，領導應該是一位比下屬略高一籌的“通才”，領導確實需要博學多識、多知多能，但卻不可能對各種事務都精通。因此，如果下屬在某方面強過自己，也沒必要與之較量，而應采取迂回曲折的方式巧妙地回避開，然后展示高瞻遠矚的優勢，在自己強過對方的事情上，給予下屬引導和啟發。

在日常工作中，與下屬發生爭論也是領導經常遇到的事情，能否得體地處理這種尷尬的事件，也是決定領導能不能獲得下屬敬重的重要條件。當上下屬之間意見相左的時候，最怕的就是互不相讓。

一般來說，領導覺得讓下屬占上風會讓自己顏面無光，因而急于想駁倒對方。然而，下屬（尤其是性格倔強、脾氣古怪的）也可能以不服輸的勁頭，堅持自己的道理，跟領導進行激烈的爭論。爭論越激烈，雙方的情緒就會變得越過激，結果也就越是無法控制。

如果跟下屬的爭論相持不下，只會變成“抬死杠”，讓雙方的關系越來越僵。因此，領導應該明智地尋找退身之計，不失時機地說一句：“看來，你對這個問題做過一番研究啊！”如此一來，不僅讓下屬感到臉上增光，工作起來也更有勁了，而且領導自身也能找到一個臺階可下。

你在和下屬說話時，很關鍵的一點是應認真細致地傾聽。這時，你表現出來的關切專注神情，可以有效化解沖突。另外，你也可以根據實際情況，通過一些插話技巧，應對下屬的“發難”。

第一，傳達你的理解信息。當下屬在敘述時急切地希望你理解他的談話內容時，也可能會對你突然“發難”。遇到這樣的情況，你可以用一兩句話來回饋你對談話內容的理解程度，加深對談話內容的印象，同時也讓下屬感到你的誠意，進而及時幫助你糾正理解中的偏差。

第二，幫助下屬疏導情緒。當下屬由于心煩、憤怒等原因，在敘述中無法控制自己的情緒時，你可選擇合適時機，插上一兩句話來進行疏導。對方在適當地發泄一番后，會感到輕松、解脫，從而能夠整理好自己的思路，從容地完成對問題的敘述。

5.做個信守承諾的領導

俗話說：“君子一言，駟馬難追。”自古以來，中國人就十分注重信義。作為領導，不管你是兵頭將尾，還是統率三軍，只有講信義，才能樹立威信，說出的話才會有人聽、有人信，下屬才會為你“拋頭顱，灑熱血”。

相反，如果一個領導總是忽悠人、不講信義，那么他就不會有威信，說話的分量就會大打折扣。有時就算他說的是真話，下屬也會持懷疑的態度。而當他處于危急之中、需要他人救援時，大家也會以冷漠的態度對待他。在下屬的心目中，這樣的領導不可能占據重要位置，也不可能帶好團隊。下屬不會對他言聽計從。

閆世杰是一家廣告公司的領導，幾年前他發現了在公交車上投放DM雜志的商機，打算辦一本名為《巴士生活》的DM雜志，但他既沒有辦刊經驗，又不認識能勝任的人才。

于是，老閆廣撒英雄帖，為了能夠招到優秀的人才，使刊物順利推向市場并取得預期的效益，他鄭重許諾，除可觀的工資以外，如果能夠將雜志發行到5萬份，他會一次性獎勵給刊物主編5萬元現金，一旦突破，馬上兌現！

程偉祥是一家省內某知名期刊的副主編，聽到閆世杰的承諾以后，經過再三思量，毅然辭職到老閆的公司為他辦起了雜志。由于DM雜志是新興產物，可供借鑒的經驗不多，創刊之初難度很大，程偉祥便不分日夜地調查讀者群，擬定辦刊宗旨，采集稿件，從形式到內容，忙得不可開交。還好，雜志出刊后市場反響還不錯。

此后，程偉祥把全部精力和才情全部投到了辦刊上。經過一年半的努力，他所辦的《巴士生活》從創刊之初的2千份，終于突破了5萬份！

正當程偉祥拿著當期的發行量，興高采烈地去找領導兌現那5萬元獎金時，閆世杰的臉拉得老長，說：“知道我為什么能有今天這份事業嗎？是因為我一直堅守‘只問耕耘莫問收獲’的座右銘！你還年輕，更應該如此，眼光要放長遠一些，不要只看眼前的利益得失。再說了，發行量為什么這么快就突破了5萬？還不是因為DM雜志是個新興產物，市場本身就好嘛！如果你把雜志發到20萬份，不用你提，我自然會重獎你的！”

程偉祥在心底憤憤地罵道：“真是個偽君子！言而無信的小人！”自己本來是合情合理地去提醒領導兌現當初的諾言，到頭來卻得到一頓訓斥。這樣言而無信、朝令夕改的領導怎么能有大的發展呢？經過再三考慮，程偉祥第二天早上就向老閆遞交了辭呈。

守信用，講信義，是一個人具備良好品格的體現，它的形成不是一朝一夕的，而是在工作實踐中慢慢形成的。在單位里，如果當領導的言而無信、背信棄義，不僅會讓自己的信譽掃地，影響到團隊凝聚力，而且還會在下屬面前失去應有的好感和信任，降低團隊的工作效率。

作為領導，在下屬面前怎樣才能做到講信義呢？以下是四點建議，如果能把這些基本點做好，就可以成為一個有誠信、有效率的領導。

第一，不輕易許諾。有的領導口頭上對任何事都說“沒問題”，一口承諾，甚至斬釘截鐵地拍胸脯保證。可是，嘴上說過去，腦中也就遺忘了，這種把承諾視作兒戲的行為，遲早會被人所鄙視。因此，許諾之前要先考慮清楚，一旦許下諾言就一定要努力實現，就算需要付出一定的代價，也在所不惜。的確是非人力之所能為的，也應該勇敢地放下面子，及時誠懇地向對方說明實際情況，請求對方諒解。假如真的做到了這一點，相信大部分人都能諒解。

第二，從小事做起。越是細微的小事，越容易給人留下深刻的印象。比如，你向下屬借錢后，到了約定日子仍無法還錢，你隨口敷衍“過幾天就還”。假如對方稍有判斷力，他一定可以看出你是否值得信任。正所謂“百尺之臺，起于壘土”，因此，一定要重視每一件小事，從一點一滴做起。

第三，不受功利的誘惑。一個人之所以會產生狡詐、欺騙的行為，最主要的原因就是受功利的誘惑。為此，領導一定要注意自己的行為不受功利的誘惑，不要太實用主義，不要因為蠅頭小利而去算計下屬，不要只看到自己眼皮子底下的那點事，眼光要放得長遠一點。只有做到這些，你才能變得誠實，才能談得上“信義”二字。

第四，有責任感。有的領導吩咐下屬三點鐘開會，結果自己四點還不到。他們一點都不考慮對方是多么焦急，不考慮自己浪費了別人的時間，甚至還認為無所謂，這就是沒有責任的表現。領導的一舉一動都在表現著對他人、對集體的一種責任，想要做到講信義，就必須加強自身做人的責任感。

6.為犯錯的下屬扛責任

在職場中，大部分情況下，下屬犯了錯，直屬領導往往唯恐避之不及。其實，誰都知道做的事越多就越容易犯錯。領導的任務是管理，沒有做實事自然不容易犯錯誤，假如有罪責，自己當然可以推得一干二凈。不過這樣一來，領導就會被看作一個沒有責任心、沒有能力的“等閑之輩”了，如此領導，下屬自然不能心悅誠服。而且，領導的上級也不會坐視不理。

至于那些能為下屬扛責任的領導，不僅會得到下屬的擁戴，還會讓頂頭領導看到自己的魄力和及時糾正問題的能力。最重要的是，有領導為自己撐腰，下屬才會有團隊歸屬感，他才會覺得自己的工作有價值，自己受到了尊重。如果領導一推六二五，下屬自然也不會顧及什么情面。

戈學偉被某電器集團高薪聘為銷售部經理，誰知剛上任三個月，他手下的銷售代表鄭志明就被客戶投訴貪污客戶返利，審計部的調查證實了這一點，而且返利單上居然有戈學偉的簽名。

這事讓老總很是惱火，質問戈學偉：“你手下的人貪污客戶的返利，這么長時間了，你居然毫不知情？”

“我已經知道了這件事，”戈學偉辯解道，“按照流程，小鄭是把返利單報到我的助理那里，她審查并整理好后，再給我簽字。我的工作比較多，可能當時沒看清楚。”

“是沒有看清楚就行了嗎？你的工作比我還多？”不解釋也罷，這一解釋更加激怒了老總。由于戈學偉到公司的時間不久，對銷售部的關系還沒有理順，所以有的時候，他還得順著助理的意思簽署一些文件。老總前去質問的意思，其實并不是要處理哪一個人，只是希望不要再出現類似的問題了。可戈學偉卻還在囁嚅著解釋原因，全力推脫責任：“回頭我會跟助理商量改進工作流程，并嚴肅處理她。”

“處理助理可以補回公司的損失嗎？這件事應該是你負全責！”老總對戈學偉這種百般推脫、將責任都歸結到下屬頭上的態度非常氣憤，他當然知道出了問題，懲罰當事人已經于事無補，關鍵是不讓問題再發生。

在領導眼中，戈學偉是代表銷售部的，只要是銷售部出了問題，不管責任大小，戈學偉都難辭其咎。因此，一旦下屬出了錯誤，戈學偉首先要自我檢討，而不是一味推脫，更不能拿小小的助理墊背，這種缺乏責任心的舉動太讓人失望了。

不知戈學偉想過沒有，部門經理都不愿意承擔責任，如何能管理下屬呢？下屬又如何能服從呢？正所謂“大樹底下好乘涼”，假如你能給下屬提供一個“好乘涼”的地方，那么你的下屬將會因為你的施恩而對你忠心。再則，敢于為下屬“撐腰”的領導無疑是敢作敢為之人，而且也清楚“下屬犯錯”跟“領導無方”撇不清關系。

不要以為下屬犯了錯你躲得遠遠地就跟你沒關系，領導的眼睛明亮著呢，你是否有領導風度，你有沒有責任感，你是否受下屬擁戴，領導心里都一清二楚。當然，并不是讓你替下屬承擔過錯，而是幫他們更清楚地認識自己錯在哪里，應該如何改進。反過來講，有些時候一旦領導把責任扛下來了，下屬就會積極地跟領導一起琢磨從根本上解決問題的辦法，因為只有這樣才能報答領導的“買單”之恩，這也是避免拖累整個團隊的安全、明智之舉。

假如下屬惹怒了你的領導，那你更不能躲開了，不管下屬是對是錯，你都應該先幫忙扛著。因為無論怎樣，你在領導面前也有幾分薄面，你的介入會讓矛盾有效地得到緩沖。唱好這出戲必須要記住一個要點：那就是絕對不能遷怒于下屬。你越是尊重他，他就會越感到內疚，在工作上就會越認真，這才是我們主動“埋單”的最終目的。

當然了，我們所說的為下屬犯的錯“埋單”絕對不是讓領導吃啞巴虧。等“戰火”熄滅后，領導要找到當事人仔細詳談，將事情的來龍去脈搞清楚，讓下屬認識到錯誤所在，正視問題，并保證不再犯，或是及時補救。假如下屬犯的錯誤很大，應該受到處罰，那么你也不要手軟，不然，他就不會長記性，還琢磨著下次再犯時有你當“替罪羊”呢。

處于領導層的人一定要從大局的利益出發。假如一個人待人處世只從自己的利益出發，那他永遠不可能得到團體的認可，更談不上在他人心目中樹立權威形象了。在職場上，大家總是會自覺或不自覺地從自己的角度出發來考慮和處理工作，假如你學會設身處地為他人著想，你自然能夠得到大家的信任，并成功地打造一個積極向上的團隊。

7.說出那些不得不說的話

在工作中，領導者不可能事事都讓下屬感到稱心如意，句句話都悅耳動聽，有些難以開口的話該說還是得說，只不過要懂得盡量減輕對下屬的打擊。這樣的領導才更受歡迎。

有些話盡管并不過分，也沒有什么不正當的動機，但當領導的還是覺得無法講出口。例如，向下屬傳達被降職、解雇的消息；下屬辛辛苦苦擬好的計劃書，被否決了；下屬提出了一個建設性的方案，卻由于疏忽大意或過于繁忙，忘記審閱了……諸如此類問題，當面對下屬時，的確不好說出口。剛當上領導的職場人，遇到這些情況時，該怎么說呢？

第一，公司在人事方面有所調整，下屬被降職或被調離，或是被打入“冷宮”，被派去負責一些雞毛蒜皮的事時，領導有責任及時告知下屬這些情況，并且要耐心安撫他，盡量使他能保持積極愉快的心情服從安排，前往新崗位就任。

這種時候，領導者應盡量避免使用傷感情的字眼。下屬被降職，心情本來就非常郁悶，假如領導溝通過程中再用詞不當，甚至惡意地嘲諷對方，無異于火上澆油，極有可能造成難以想象的后果。

假如說降職通知讓領導們難以開口，那解雇通知恐怕就是連嘴都張不開了。當下屬被解雇時，作為領導應該以100%的真誠面對即將離職的下屬，告訴對方“為什么要裁員”“領導是怎樣考慮的”和“為什么會留下其他的人”。而且，要給對方足夠長的時間消化吸收。

第二，前期工作都做完了，計劃卻突然改變了。遇到這樣的事，領導該怎樣跟下屬解釋呢？首先，作為領導，不能直接告訴下屬：“不關我的事，都是老總一人說了算，我也沒辦法！”這樣將責任推卸給領導，自己暫時沒有麻煩了，但部下會對老總產生怨氣。或者，一旦下屬明白你不過是在推卸責任，肯定對你這個領導產生極大的反感。

當然，也不能為了防止下屬產生不滿，而用高壓手段禁止下屬開口。這樣做會在下屬心里留下疙瘩，對領導心生不滿，也會對工作消極應付，這是最不明智、最不可取的做法。正確的方法應情理兼顧，對下屬動之以情曉之以理，使下屬真正心服口服，不喪失工作的積極性。

假如以后有合適的機會，領導應當將下屬的能力考慮在內，優先對下屬的工作做出認可。積極地推薦下屬去完成更加有挑戰性的工作，讓大領導看到下屬的表現。下屬一定會感激不盡。

第三，有時下屬上交了一個提案，領導滿口答應要仔細“看一看”，而過了一段時間后，還沒有看。下屬已經等不及了，希望得到一個滿意的答復，跑來問領導：“那個提案，您看過了嗎？覺得怎么樣了？”在這種情況下，領導應該直率地說：“我現在很忙，實在沒有時間細看。不過一個星期之內肯定會給你一個滿意的答復！”

同時，在約定時間之前，領導最好能主動答復下屬。到時候，下屬一定會被領導的責任心所感動。假如答復是否定的，與其讓下屬追問理由，不如由領導主動予以說明，表明領導的確認真審查他的提案，是有誠意的，絕不是草草應付了事。

假如提案需遞交給更高一級的負責人，而大領導態度不明確，以至于沒有確定結論時，直屬領導最好能居中說明立場，表示自己已經轉交給高層，卻久久沒有得到回音。所得答復假如是否定的，一定要對下屬詳細說明情況，千萬不要隨意敷衍。