第一部分 領(lǐng)導(dǎo)變革的新科學(xué)

第1章 領(lǐng)導(dǎo)力即影響力

雖然不知道怎樣改變別人，但是我想改變的人有很多。

——大衛(wèi)·賽德瑞斯

跟之前在世界其他地區(qū)的危險經(jīng)歷相比，我們這次要做的影響者調(diào)查簡直像是一次旅行，沒有致命的寄生蟲，不用面對纏人的乞丐，不用擔心被綁架，更不用和腐敗的官員爭得面紅耳赤。

這一次，我們要在紐約調(diào)查一家全市最好的餐廳。麻煩的是，我們要一邊享受美酒一邊和老板聊天（這活兒可不容易）。這些工作只有一個目的，即了解為什么有些人具備與眾不同的能力，可以輕松地影響他人的行為。

今天我們要關(guān)注的對象叫丹尼·麥耶1。由于培育了獨特的客服文化，丹尼是一位成功的影響者。他經(jīng)營的每一家餐廳都在顧客好評榜前40名之列。實際上，這些餐廳自從開業(yè)以來一直都備受人們喜愛。我們很快就發(fā)現(xiàn)了其中的原因。丹尼的成功是因為他有能力影響手下1500位普通職員，讓他們持之以恒地為每天光顧的10萬多位顧客創(chuàng)造非凡的體驗。老實說，“非凡”這個詞都不足以描述他們的做法。

舉個例子，有一天在位于曼哈頓某區(qū)丹尼的一家餐廳門口，一位女性顧客匆匆走了進來，神情很是不安。原來，這位來就餐的女士剛剛發(fā)現(xiàn)把錢包落在了出租車上。這下子不但錢包兇多吉少，餐費都沒了著落，就算打車回去，身上也沒現(xiàn)金了。這可怎么辦呢？

就在這時，丹尼餐廳的好客精神開始閃現(xiàn)了。一位員工（我們暫且稱他為卡羅）留意到女士的表情，了解情況之后，請她加入了宴席，這時已經(jīng)有一桌人在等她了。

卡羅安慰道：“錢的事不用擔心，可以以后再付，先好好吃個飯。對了，你的手機號碼是多少？”

卡羅估計這位粗心的顧客把手機也忘在車上了，于是讓同事不停地撥打她的號碼。差不多半小時后，那位司機終于接通了電話，此時出租車已經(jīng)跑到了紐約北部的布朗克斯區(qū)。接下來，卡羅開始召喚“蝙蝠俠”出手相助了。

好吧，“蝙蝠俠”這一段可以略過，不過卡羅的做法確實很仗義。他和出租車司機約好在返程的半路見面，為司機支付了空駛費，取回錢包，然后趕在那位女士剛剛吃完飯時將其遞到對方手中。后面的結(jié)局不難想象，這位女士激動得千恩萬謝，甚至發(fā)誓要給未來的孩子起名叫卡羅。

這件小事其實不足為奇，但令人驚訝的是類似的情況在丹尼的每家餐廳每天都會上演。要說丹尼也并不特別，他招聘的員工跟別人一樣，從事的行業(yè)也一樣，每天采購?fù)瑯拥脑希袢~約兩萬多家餐廳老板一樣開張經(jīng)營。但是，他卻有一種別人并不具備的能力——影響力。他手下員工的工作方式和其他餐廳的員工完全不同。更重要的是，這種不同顯然不是一時的運氣使然，而是丹尼系統(tǒng)和有意識地影響員工特定的行為所產(chǎn)生的結(jié)果。

所以我們才來到紐約，了解丹尼是怎樣成為影響者的。

尋找普遍規(guī)律

首先要明確的一點是，本書討論的內(nèi)容絕非客戶服務(wù)。同樣，我們會在后面談到舊金山的一位女性，在她的幫助下成千上萬的罪犯脫胎換骨重新做人，我們研究的也絕非犯罪心理學(xué)。我們研究了很多成功的行為改變，如實施六西格瑪，克服毒癮，根除流行病，改善患者安全，減少家暴，提高員工參與度，讓學(xué)校重新煥發(fā)生機等，但我們的關(guān)注點也絕非這些具體的課題。

我們要尋找的是造就成功領(lǐng)導(dǎo)者的普遍規(guī)律，無論他們奮斗的目標或所處的環(huán)境是怎樣的。我們要探索的是一套能夠帶來快速、深刻和持久改變的普遍原則與技能。這種能夠引發(fā)人類行為改變的能力即影響力，而具備這種能力的人即影響者。我們認為，真正的領(lǐng)導(dǎo)者就是那些有能力影響他人的行為從而實現(xiàn)重要目標的人。

聽到“影響力”這個詞，也許你腦中浮現(xiàn)出的是有些讓人懷疑的手段“游說”。你錯了，本書的目的絕不是利用各種花言巧語解決問題。如果你想巧舌如簧地說服別人從而達到某個目的，那么本書肯定不適合你。

我們在本書中確定的目標更為高遠和持久，需要更加強效的工具。它研究的是如何通過改變那些難以改變的人類行為，從而令微小的家庭到巨大的核電站都能在各個方面實現(xiàn)更加深刻和成功的結(jié)果。我們要探究人類的行為原因以及怎樣改變這些行為。我們的分析表明，無論你的目標是阻止艾滋病蔓延，還是啟動安全項目，成功的關(guān)鍵和鼓舞士氣的講話、賄賂舞弊的做法以及長篇大論的說教毫無關(guān)系。真正的秘訣在于，你是否有能力對少數(shù)關(guān)鍵行為系統(tǒng)化地實現(xiàn)快速、深刻和可持續(xù)性改變。

比如，你是一家軟件開發(fā)公司的經(jīng)理，手下有幾十名程序員，每周要完成十幾萬行代碼。由于產(chǎn)品非常復(fù)雜，軟件開發(fā)任務(wù)要分給幾個團隊共同完成。面對長期的開發(fā)進度滯后和層出不窮的錯誤，你意識到要保證持續(xù)的高質(zhì)量開發(fā)必須讓員工做到以下兩點。

（1）遇到問題馬上提出。

（2）任務(wù)無法按期完成馬上上報。

持續(xù)做到這兩點，軟件開發(fā)才能杜絕錯誤和保證進度，反之，情況只會越來越糟糕。這表明只要你能影響員工在這兩個方面做出改變，整個局面就會轉(zhuǎn)危為安。

但事情沒有這么簡單，你的員工（假定都是正常人）多半死也不肯接受這些規(guī)定，因為傻瓜才會承認自己在工作中遇到了問題。只有那些傻瓜才會說：“啊，怎么辦？我遇到問題了！”就算你在辦公室張貼了規(guī)定，給員工做了培訓(xùn)，甚至為主動承認問題的人提供車位——人家還是不干。

遇到這種問題，影響者就能處理得很好，讓每個程序員一遇到問題或進度滯后就馬上上報。來自密歇根州門羅創(chuàng)新公司的里奇·謝里丹2就是這樣的影響者，他的程序員每次都能按時完成軟件開發(fā)，他們甚至非常熱愛這項工作。那么里奇是怎樣做到讓員工既開心工作，又忠于職責的呢？秘訣和丹尼一樣，也是利用同樣的原則對員工產(chǎn)生影響。

在本書中，我們會詳細介紹里奇、丹尼以及其他影響者影響人類行為的策略，以200多頁的篇幅介紹他們掌握的知識和技巧。用一句簡單的話說明他們成功的原因：他們不但視自己為老板、經(jīng)理或管理者，更重要的是他們把自己視為全職的影響者。我們甚至可以說，這是他們對自己的定位和特征描述。跟他們交流你會發(fā)現(xiàn)，他們時刻都在思考能否幫助別人以前所未有的高效方式展開行動。他們思考、討論和實踐的都是如何影響行為舉動，因此才會在別人長期犯錯的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)重大變革。

和里奇或丹尼不同，你可能不是軟件開發(fā)經(jīng)理或餐廳老板，不過同樣要面對難以逾越的行為障礙，同樣有希望實現(xiàn)的遠大目標。或許你的目標是幫助三次戒毒歸來的兒子擺脫毒癮。不幸的是，之前的努力都失敗了，這時你需要的是影響力。或許你的公司從來都是按時按點交貨，但你想幫助它成為行業(yè)第一。或許你所在的高中退學(xué)率高得驚人，你的目標是幫助學(xué)生讀完高中，考上大學(xué)。總之，你要做到最好。

缺乏影響力

幸運的是，多了解影響力是一件好事。學(xué)習如何激勵和幫助別人改變其行為，也許是人們可以習得的最為重要的技能了。這個過程既吸引人又折磨人。困擾我們的最大問題不是對技術(shù)、理論、思想或數(shù)據(jù)的需要（我們已經(jīng)有太多了），而是對改變?nèi)祟愋袨榈哪芰Φ男枰?span id="j7xu9at" class="super">3關(guān)于這項具體技能，如今的需求遠遠大于供給。

鑒于大家都了解改變他人行為的重要性和成果的不持續(xù)性，你可能認為每個鄰家燒烤宴會或同事聚會上都會有影響力大師。你甚至會認為我們對這個話題過于操心，以至于孩子們會到處搜集印有世界影響力大師頭像的卡片互相交換為樂。這種研究和熱情的結(jié)果是，我們一天到晚說著別人聽不懂的話，樹立起一個個大師或典范，掌握著幫助和鼓勵他人改變自身行為的專業(yè)能力。

顯然，這些理解都是錯誤的。充其量，我們只是對影響力淺嘗輒止。我們會不時參加一下有關(guān)的研討會，但不會專門研究這個課題，而且我們也不善于幫助別人做出改變。和丹尼、里奇以及后面要介紹的其他影響者不同，我們大多數(shù)人都不善于描述影響他人的個人理論。我們不會自視為影響者，基本上也沒有成功影響他人做出行為改變的經(jīng)驗。

例如，你上一次在公司看到改變員工行為的嘗試是什么時候？注意我說的改變是重大改變，不是發(fā)件T恤衫或水杯籠絡(luò)人心的小伎倆。我想很多人的回答可能都是“想不起來了”。我們對過去30年有關(guān)企業(yè)變化的資料做了回顧，發(fā)現(xiàn)只有不到1/8的公司做過變革嘗試，但其結(jié)果也多半牢騷滿腹、不盡如人意。

說到行為改變，家庭方面的情況也不容樂觀。4例如，每年我們花費數(shù)百萬美元減肥節(jié)食但收效甚微，只有不到10%的人能成功改變胡亂花錢、健身不足和其他不良生活習慣。

社區(qū)事務(wù)也好不到哪里去，2/3的罪犯離開監(jiān)獄后，不到三年就繼續(xù)作案，甚至在犯罪道路上變本加厲、越走越遠。遏制艾滋病和其他疾病的傳播需要全人類的合作才能成功，但每年仍有數(shù)百萬人感染。其原因是人類不善于合作，這種情況從未得到好轉(zhuǎn)。

所有這些失敗的影響活動和未能實現(xiàn)的人類理想，最后讓我們大多數(shù)人失去了耐心。我們的疑問是，為什么人們不做應(yīng)當做的事？為什么我無法改變別人的行為？最終我們決定放棄，這就像散文家大衛(wèi)·賽德瑞斯所描述的那樣：“雖然不知道怎樣改變別人，但是我想改變的人有很多。”

實際上，影響者的確是存在的。

尋找影響者

前面關(guān)于丹尼和里奇的介紹已經(jīng)給了大家一些提示，即我們研究的是如何影響人類的行為。具體而言，我們研究的是那些能夠成功做到這一點的人。實際上，我們的研究最初不是從具體目標開始的。和大多數(shù)研究者一樣，我們首先從閱讀資料開始。我們的研究團隊詳細閱讀了17000多篇文章和作品，尋找具備不同影響力的學(xué)者和人物。從他們當中我們找到了能夠以不可思議的方式成功實現(xiàn)快速、深遠和可持續(xù)變革的個體。然后，我們要做的是找到這些個體，并密切觀察他們的工作方式。

例如，通過影響6000萬名泰國同胞的行為，威瓦特這樣一個小人物拯救了500萬人，使他們免于感染艾滋病；洛克希德·馬丁飛機制造公司總裁戴恩·漢考克成功地影響了13000位心存不滿的員工，幫助他們改變行為，最終完成價值1萬億美元的合同；愛迪娜·瑞德就職的學(xué)校每次都在區(qū)閱讀理解考試中排名墊底，她用了不到1年的時間讓學(xué)校變成了冠軍；瑪莎·史威在坦桑尼亞通過電臺廣播，幫助全國減少家庭暴力。還有很多影響者，有的致力于根除流行病，有的通過改變醫(yī)療行為拯救大量的患者，還有的幫助服刑罪犯成功轉(zhuǎn)變成良好市民，這樣的例子不勝枚舉。

于是我們開始跟蹤和研究這些成功的影響者，從中尋找普遍規(guī)律。本書剩下的篇幅將具體介紹我們在他們身上發(fā)現(xiàn)的具體特質(zhì)。有一點是令人鼓舞的，即影響者的確存在，而且他們的所知所為是可以習得的。實際上，已經(jīng)有成百上千的人閱讀過這些規(guī)律，并且在他們的工作和生活中應(yīng)用了這些原則與技巧。他們不但形成了自己獨特的感悟，而且取得了很大的成就。因此，我們堅信你也能做到這一點。

下面我們就進入正題，試著列出你一直準備改變的對象，看看怎樣才能幫助他們改變個人行為。