《遇到這樣的人才你一定要拼命挽留、誓死爭奪》

徐慶菁 |文 徐明 |編輯

中國市場已不再是簡單的藍海，對人才的爭奪將是下一輪競爭的焦點。作為人才招募的長期實踐者，我非常贊同《潛力：21世紀英才新標準》一文作者的觀點，但在中國真正能做到的企業少之又少，企業需要走出舒適地帶、更新所謂的人才標準，才能尋找到真正的人才。

首先，企業必須具備創新精神。要找到充滿高潛力的新人，他必須具備相關經驗嗎？不然。在實際工作中，一個沒有相關經驗的高潛人才一定會犯錯誤，但具有創新意識的企業會比較有寬容心，能允許員工犯錯，甚至鼓勵員工有“創造性”地犯“新錯誤”。這樣，他們才能從錯誤中快速學習糾錯，豐滿羽翼。

其次，企業需要把人力資源部門看作戰略部門而非支持部門，負責招聘的人力資源經理應以業務伙伴的方式開展工作。HR人員要敢于把一個簡歷上看似不匹配的候選人推薦給業務部門，而不必擔心被指責；否則，HR一定會把可能發光的金子篩選出局，因為必須“求穩”。從這一角度講，業務出身、沒有HR“經驗”的人往往比不懂生意、一路從事事務性HR的人更能勝任招聘工作。優秀的招聘經理應該能夠透過應聘者的經驗看到應聘者的本質，并敢于不拘一格選人才。

只有具備這些基本條件，企業才有可能長期吸引到高潛力優秀人才，并進一步授予其新挑戰。說不定五年后的總經理，就是今天招募的應屆畢業生。

2006年，當我剛開始著手建立員工招聘和發展部門時，我問老板“什么是你的擇人標準？”他的回答是：“招聘比你更優秀的人——如果兩三年以后，你愿意向今天坐在我面前應聘的這個人匯報，他會比你更優秀，那就值得招聘。”如此形象的說法對我的招聘理念產生了深遠影響。

那么，如何找到比自己更為優秀的高潛力人才呢？根據我們對全球各地諸多領導者的接觸和觀察，高潛力優秀人才身上具備一些相似的特質。我們將其歸納為獨特的“SW6”模式（6 Strengths & Weaknesses），即：使命必達（Killer Instinct）、決斷力（Decisiveness）、創造力（Creativity）、分析能力（Analytical Ability）、感召力（Presence）以及感知力（Antennae）。

1．使命必達

“使命必達”的英文表述為“Killer Instinct”（殺手的直覺），這聽起來很血腥，但卻正是企業所需要的人才素質?！癒iller”善于發現商機，無所畏懼，堅韌不拔，一旦認定目標，排除萬難也要達成結果。當你想找人幫你完成一件不可能的使命，你下意識里想到的那個人一定是“Killer”。如何甄別Killer？我常會問，“請分享一個您的成功故事?！焙汀罢埛窒硪粋€您的失敗案例?！比绻粋€人沒有經歷過事業或生活的跌宕起伏，或者把失敗的故事輕描淡寫，我很難確定他的韌性和源自內在的自信。

2．決斷力

用時下流行語說就是“不糾結”。有決斷力的人不只依賴分析，也相信直覺，能在眾多事務中迅速分清輕重緩急，從而抓大放小快速做出決策。在商機瞬息萬變的今天，快速做決定比完美做決定更為重要。我常問應聘者，“您每天收到多少郵件？您如何處理這些郵件？”雖然這個問題很微觀，但卻能反映出性格特質。一個“糾結”的人，常常不能果斷決定，這封郵件是該刪、該轉，還是該回復，結果就會郵箱超容，影響工作效率。當然，決斷并不等于武斷、草率。

3．創造力

英孚創始人伯提·霍特（Bertil Hult）喜歡問一個經典問題：“你的第一輛自行車是什么顏色？”當我第一次聽到這個問題時，既好奇又困惑?；籼氐睦碛墒牵@個問題可以考察一個人的長時記憶能力，而長時記憶力和創造力緊密相關。創造力不是廣告創意和技術研發人士的專利，任何人在任何崗位上都可以有、也應該有創造力。一個長時記憶力強的人，思考方式往往是非線性的，更能由點及面地思考問題，更能出其不意。

4．分析能力

應聘者的簡歷長度，回答問題的長度，談論一個話題時繞出去是否還能收回來，都能考察一個人的分析能力。具備這種能力的人善于做減法，他們思路清晰、言簡意賅、化繁為簡。他們喜歡并擅長數據分析，但決不會埋沒于數據堆中，能更注重數據背后的故事，他們會問“So what?”――所以然。當遇到高難度挑戰時，企業如何處理難題？我們的秘訣是，把具備創新特質的人和分析能力強的人組成團隊，這樣就沒有解決不了的問題。前者思維發散，而后者收斂集中，收放組合，戰無不勝。

5．感召力

這一特質的英文表述是“Presence”，因為人們常形容一個有魅力、有感召力的領導為“有氣場”。一個有氣場的人舉手投足都會讓人感受到他的存在。氣場不是領導的專利。事實上，在每天瀏覽成百上千的簡歷時，我的竅門是從后往前看。我最關心應聘者是什么樣的人，他的興趣愛好是什么，他的氣場和公司的氣場合不合，其次才是核心競爭力與技能的匹配，行業經驗反而會放在最后。因為“氣味相投”的員工才能夠像老板一樣思考，言必信行必果，關鍵時刻挺身而出，把他人、公司和公眾利益置于個人利益之上。

6．感知力

“這個人的天線（Antennae）有多長？”我們常這樣評價一個人對他人、對周圍環境的感知力，“天線”是我們最看重的特質之一。我們可以將其想象為“觸角”――可愛的螞蟻就是通過觸角感知周圍情況并傳遞信息的。一個領導者應該具備合適長度的天線，才能感知他人的心態，因人而宜，因事而變。天線過短的人對他人的情緒反應遲鈍，比如開會時自己談性正濃，全然不顧聽眾的心不在焉。而天線過長的人又太過敏感，讓個人情感模糊了視野、影響了判斷，從而白白消耗了能量。遇到這種情況，我常常會半開玩笑地說，“你的天線太長了，剪短些。”這樣一來，話可以既點到，又不傷人。

“SW6”模式是我們一直在使用的人才管理工具。它當然并不會完全否定智力、能力、工作經驗及業績等顯性因素的重要性，但會更加鼓勵管理者優先考慮培養、提拔那些具備好奇心、洞察力、責任感、參與感的人才。盡管不足以代表全部，但這些特質確實有助于評估應聘者，尤其是高管候選人。

我們明白，并不是每個領導者或者高潛力人才都具備以上所有特質，否則不就都成了“超人”。重要的是，作為領導者，我們要在了解自身優勢、劣勢的基礎上，有意識地組建團隊，有勇氣招聘比自己更優秀的人，取長補短，讓團隊更有戰斗力。

 

徐慶菁是英孚教育亞洲區執行副總裁。