1.5 能主導政策才有影響力

在我入職半年的時候，有一次開總經理辦公會，會上總經理談及目前公司銷售人員的積極性不高，表示要調整一下銷售人員的提成政策，讓銷售總監負責起草方案。一周后，銷售總監把起草好的銷售政策報給了總經理。總經理直接把這個政策轉發給了幾位副總和部門總監，讓大家先看看，過幾天要專門開會討論這件事。

我打開郵件，只有一個附件，是個Word文檔。內容大體是A產品的提成比例是a%；B產品的提成比例是b%；C產品的提成比例是c%，完全沒有測算過程和數據分析模型。我粗略測算了一下，如果按照這個政策，當業績達到去年的水平時，業務員的總銷售提成額要比去年增長一倍。這顯然很有問題，這種政策不會對業務人員有任何激勵，本質上就是一個給業務員“漲工資”的政策。

這就讓我看不下去了，在銷售政策的討論會議上就要討論這個——一個Word文檔，一大堆文字，連基本的測算和數字都沒有，目測都有一大堆問題的方案？這有什么好討論的？難道要現場拍腦袋去決定A產品的提成比例應該是a%，是（a+1）%，還是（a-1）%？誰知道不同的提成比例對最終的提成額有多大影響？誰來預估這對業績會有多大影響？召開這種會議，不是浪費大家的時間嗎？

在參加銷售政策的討論會之前，我給將要參加會議的所有人發了一封郵件：

銷售政策收到，一點拙見供大家參考。

整個政策沒有基礎的模擬數據測算。目測按照此政策業務員達到去年同樣水平時，銷售提成將比去年至少增長80%。公司本來付出1元的成本，能拿回5元的價值，現在平白無故變成要付出1.8元的成本，才能拿回5元的價值。人才的投資回報率毫無緣由地降低，我無法理解。

當然，讓業務人員拿到高薪不是壞事，沒有人想克扣業務員的待遇。但也不應無序增長。我粗略測算，如果公司的業績比去年增大5%，業務人員的提成會達到去年的2.5倍。這意味著公司付出了2.5倍的成本，換來了5%的增長，那么，明年要怎么辦？未來要怎么辦？

目前的這個政策，我看不到給銷售人員帶來的“動力”在哪，也看不到它為公司帶來的好處在哪。如果我是一名銷售人員，我會為這種銷售政策拍手叫好。因為我不需要付出多少努力，就能大幅加薪。

建議財務按照這一版銷售政策的邏輯做詳細的數據測算和分析，關鍵是公司提成付出與收益的投資回報比率，以便于會議上討論決策。

總經理看到郵件后，馬上通知財務中心準備各種數據。銷售總監得知后也把原來的政策修改了一版。在銷售政策討論會的當天，又拿出了一個新版的政策，有意思的是，這個新版的政策依然僅僅只是個Word文檔。

與原來不同的是，這一次政策設置了兩個檔，一個是力保額，一個是目標額。比如，當銷售額低于力保額時，提成比例是a%；高于力保額但低于目標額時，提成比例是（a+1）%；高于目標額時，提成比例是（a+2）%。設置力保額的理由是銷售人員預計明年的市場行情不好，能夠達到力保額就很不容易了。

另外，為了鼓勵諸如技術、生產這類銷售支持部門，設置了一部分非銷售人員的獎勵，當銷售額低于公司去年的同期數據時，沒有獎勵；當銷售額高于去年的同期數據但低于預算銷售額時，獎金比例為b%；當銷售額高于去年預算銷售額時，獎金比例為（b+1）%。

看到這里，我又提出了一些新的建議：

（1）我不建議設置力保額和目標額兩個檔，公司要的就是目標額，也就是公司的銷售預算。公司在設置年度銷售預算的時候已經考慮過了力保額，結果就應該是銷售預算。政策中有了力保額，等于給所有銷售人員一個潛臺詞：公司“公開支持”業務員“達不成”目標。

（2）既然我們想要的是銷售預算目標，把去年同期數據（比銷售預算低20%）搬出來恐怕會有所混淆。《孫子兵法》有云：“求其上，得其中。”公司想達成的是我們的銷售預算，也就是A目標，在政策設置時可以在達到了（1+10%）×A后給予獎勵。這樣比單純地設置達成A目標后就予以獎勵更利于實現目標。

銷售政策之后的進展變化，果然是按照我提議的方向走。這個事件之后，每逢公司有政策要制定，總經理必然會讓主導部門征求我的意見。從這時候開始，我的定位就漸漸開始不只是人力資源管理了，而是越來越趨于整個公司的經營管理。