1.3 企業計劃與預算系統：領導力與執行力的落實機制

1.3.1 領導力與執行力的要素概覽

領導力（Leadership）是一個組織實現長期成功運營的重要因素。正如一位管理學家所說，有多少管理學家為領導力下定義，就有多少個領導力的定義。在領導力理論中總結出優秀領導者的九大特質：偉人、品質特征、權力、影響力、行動主義者、應變性、意外處理能力、執行力、變革力。無論對領導力的定義有多少不同，但眾人公認領導包含著影響過程。

領導者要用行之有效的方法確保組織管理中的秩序和平衡，否則公司的長期成功只能是空談。大多數公司無序而失衡的現狀正是領導力不足、管理混亂的表現。幸運的是，有一個辦法能訓練建立秩序和平衡所需的領導力。這個方法就是建立由四個部分組成的4P管理系統，它包括人（People）、流程（Process）、合作伙伴（Partner）和績效（Performance）:（1）領導者永遠都不能忽略公司的員工。人才在每個可持續發展的公司中都是生產力和創新的活力源泉。（2）領導者必須把足夠的時間投入到公司運作的流程中。這是人用來驅動生產力的輸入和輸出系統。（3）領導者必須清楚，沒有合作伙伴就無法生存。合作伙伴包括供應商和購買你的產品與服務的人。（4）領導者必須交付卓越的績效。所謂卓越績效是根據公司可實現的潛力而言，而不是根據公司的歷史表現。4P管理系統的開始和結束都是由流程聯系起來的人?？冃е皇且粡堄浄挚ǎ粋€描述前三個P管理的歷史記錄而已。

摩托羅拉所使用的是領導力的廣義定義，把領導力定義為一種影響一個群體實現目標的能力。摩托羅拉綜合多種領導力理論研究的成果，結合企業自身實踐，形成符合企業自身特點的4E's+1E領導力模型。這個領導力模型是基于摩托羅拉的文化基石（Ethics，即1E）而建立的，并且將抽象的價值觀具體化。摩托羅拉將自己的領導者所需要具備的核心能力定義為4E's+1E，并用其衡量領導力四個維度的特征：（1）成功的領導者有充沛的激情、能夠激勵他人（Energize），創建一種志在超越、樂于奉獻的工作氛圍；（2）他們高瞻遠矚，能夠從長規劃（Envision）；（3）他們果敢決斷，能夠作出明確的決定，而不會給出似是而非的回答（Edge）；（4）他們強調執行能力，領導團隊超越競爭對手，更快更好地實現商業目標（Execute）。通過4E's+1E領導模型，摩托羅拉確保其領導者的管理能力一直與戰略業務目標緊密相連，與市場變化保持相應的步調，只有明確了這些要素才能使領導者的管理工作有的放矢地開展。

真正的原則是簡單和容易被理解的，比詳盡的制度更具適用性和指導性。

有人歸納微軟公司所強調的領導力原則是比爾·蓋茨“欽定”的，它已經形成了公司管理層的工作方式，包括下述五條策略（5E策略）:（1）分工授權（Empower）。員工承擔其力所能及的工作，具體負責任務的各種事項。（2）平等。以平等主義（Egalitarian）的觀點對待每一個人，并要求他們同樣以這種方式對待你。（3）績效為重點。將員工的表現放在重點強調（Emphasis）的地位，而且首先明確希望的結果是什么。（4）充分交流。利用電子郵件（E-mail）與每個人交流，并且在共同感興趣或重要的議題上保持一種連續、開放、建設性的討論。（5）獎勵。對取得成就的員工給予表彰獎勵（Enrich），不僅僅在經濟上，還應包括表揚及晉升等精神上的獎勵。5E策略幫助微軟建立一種每個人都樂于奉獻、追求成功的良好氣氛，并使所有人都擁有工作熱情，發揮出最大的能力。

什么叫執行力，簡而言之，公司上層的決策，能被下級所認同、接受與實施。

要研究這一行為，需要從四個方面考慮：（1）權力。權力的重要作用，它能保證決策作出之后，強制性地獲得認同。（2）組織忠誠。就是組織忠誠度的體現，它在于防范組織在員工心理上整體被肢解，具體表現為員工對其所在部門之間的“忠誠”造成了部門之間的沖突。（3）信息與反饋。很多決策之所以流產，并不是因為決策本身，而是因為信息的流動受限。所以，執行者通過直接對目標負責，然后主動尋求信息，讓信息在目標導向的環境中流動。（4）培訓。培訓的目的是讓組織成員依靠自己的判斷來決策，是讓組織成員通過理解來認同最終目標。

無論企業制定的戰略有多完美，最關鍵的還是要落到執行上。然而，大多數公司并不精于此道。研究結果顯示，3/5公司的員工認為自己組織的執行力薄弱，并發現了四個能改善執行的基本要素000明確決策權、設計信息流、協調激勵機制以及調整組織結構，而且認為采取與決策權和信息相關的行動要比改善其他兩個要素重要得多。

這里羅列了五項特征對組織執行能力的相對影響力：（1）每個人都清楚自己應該負責哪些決策和行動；（2）有關競爭環境的重要信息能迅速真實送達總部；（3）決策一旦制定，就很少遭到事后置疑，并全力推進；（4）信息跨越組織邊界自由流動；（5）基層和一線員工通常掌握必要信息，知道自己的日常決策會對企業產生什么影響。

1.3.2 “領導力與執行力”和“計劃與預算系統”之間在理念與技術的契合

通過對上述對“領導力與執行力”多種定義和“計劃與預算系統”的多重解讀分析，這兩者在許多方面，尤其是理念和技術路徑方面，具有極大的相似性和重疊性。圖1-6以關鍵詞的方式，歸納了它們的契合程度。

兩者之間在理念、技術路徑方面具有契合。用一句話來概括：計劃與預算系統是落實領導力與執行力的工具，計劃與預算系統必須著眼于領導力和執行力的提升。具體的要求和要點包括：

1．計劃與預算系統是量化領導愿景的“顯示器”，具體包括：（1）公司目標與愿景。（2）戰略開發。在集團發展戰略的指導下，評價、選擇集團財務戰略。（3）預算目標體系的形成。通過對戰略性價值驅動因素分析，把財務戰略中的價值驅動因素進一步細化并量化。

2．計劃與預算系統彰顯高管領導方式的選擇。在人的精神需求中，往往都存在“自尊”、“自我實現”的需要，領導的信任和重視、適度的分權可以在一定程度上滿足人們的這種需要，從而能夠更好地激發人們的主動性和創造性。但是，權力的下放必須適當，不能失控和失調；而且，擁有一定權力就必須承擔一定責任，以形成約束機制。

3．計劃與預算系統是戰略的儀表盤。對于現代企業來說，戰略的重要性不言而喻，但是什么是戰略呢？簡單來說，戰略就是企業未來定位是什么、該做什么、不該做什么、為什么、什么時間或何種節奏做、投資多少去做、具體的行動方案是什么而收入將會是多少，從而形成了企業一整套關鍵的經營模式和財務運行機理。公司戰略管理的任務就是要通過戰略來明確未來的具體目標、統一管理思想，這樣也就只有通過預算定量化的指標體系才能完成。

戰略預算是根據管理的權變理論提出來的，權變理論認為不存在普遍適用的管理控制系統，應根據不同的組織環境選擇與之相合適的管理控制系統，其中一個關鍵的選擇變量就是組織的戰略和目標。由于組織環境在不斷變化，相應的就需要調整戰略來適應新的環境，從而導致整個管理控制系統的改變。因此，預算作為控制系統的重要部分，對應不同的戰略應有不同的預算管理模式，如對于公司的多元化戰略應實施預算的緊控制，而對于公司的單一化戰略應實施預算的松控制等。不同戰略導向下的預算，其核心、作用、范圍等因素都應有所不同。

4．計劃與預算系統整合領導執行全過程中的每一環節。計劃與預算系統的運行包括目標確定、目標落實和目標實現結果評價三個主要環節，它們離不開管理會計的規劃與控制職能，規劃又可細化為決策和計劃，廣義的控制又包括狹義的控制和評價。預算的方法體系必須圍繞這些職能的實現來構建。戰略和目標是領導控制的出發點；計劃是控制的依據；實際執行過程是控制的對象；差異分析和修正是控制的手段；考評是對結果的控制，也是對控制的總結?！翱刂啤笔且粋€全過程管理的概念，為了以示區分，我們稱之為“管理控制”。

5．計劃與預算系統是明晰企業內部“游戲規則”，重拳出擊企業中的“越位”、“越權”行為。

在現代企業制度中，出資者與經理人之間是一種委托代理關系，這種代理關系的紐帶是資本意識，資本意識的核心就是盈利和股東財富最大化。治理結構的基本任務是確保和實現股東權益，作為界定企業法人治理結構，明確出資人和經理人的責任、權力、利益關系有多種“游戲規則”，主要包括三個：一個是《公司法》，另一個是《公司章程》，再一個就是公司預算。其中，公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會、董事會、經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域，所以公司預算是最具操作性的游戲規則。由此可以說，預算是公司內部一個非常嚴肅的制度概念，在現代公司制度中，出資者與經理人之間是一種委托代理關系，經理人受控于出資人的謀利要求、戰略決策和財務監控。

在具體的管理框架中，必須也只有通過預算才能明確出資人和經理人各自負有哪些責任和義務，規范他們各自的權益。當然《公司法》所述的“預算”絕對不是公司事無巨細的各類預算，而是公司年度內重大的、全局性、資本性的預算方案。不難看出，提出預算目標的主體是出資人。這不僅反映了出資人進行投資的目的，也體現了出資人的基本權益以及對經營者的約束，同時也表明了經營者對出資人的責任。

6．計劃與預算系統是提升資源配置能力、獲取競爭性優勢的關鍵。規劃及資源分配的關鍵是：深刻了解不同市場的不同經濟驅動力。利用外部信息實現更加高效的資源（包括資本和人員）再分配，以實施變革計劃，這一舉措也至關重要。迅速實施這些措施的能力也將是獲得競爭性優勢的一個重要來源，了解績效驅動因素以及在具體的本地化水平上采取措施是企業有別于其競爭對手的能力。

7．計劃與預算系統是增強公司內部透明度、減少信息不對稱的武器。

8．計劃與預算系統是促進組織內部學習、增強內部信任的平臺。

我們提倡建立目標和控制，這些是成為負責任的公司至關重要的基準點。這些基準點因公司和部門不同而變化，但公司中的每個人都必須對下列五個問題有一致的回答：（1）我每天的工作如何支持公司的愿景？（2）我每天的工作如何支持公司的使命？（3）我的直接主管的名字是什么？（4）我是否擁有所需的特定工具，并接受了相應的培訓，以保證最佳績效？（5）我怎樣才知道我已經成功，以及公司已經取得成功？可惜，我們發現大多數公司的員工往往不能自信地回答這些問題。領導者必須不斷與員工溝通，這要求他與其下屬之間達成良好的諒解，每名員工都應該定期收到切實有意義的、針對其個人的反饋。

9．計劃與預算系統是監測績效與風險的儀表盤。監測關鍵標準和驅動因素（內部和外部）的能力，以及在具體的市場迅速采取接近客戶的措施將是一個關鍵的制勝因素。這顯示了一個簡單的績效監測能力（在市場中具有適應性和靈活性），以及在這些市場中的運營商迅速了解信息和制定決策的更高水平的商業洞察力。

10．全面預算管理是一種整合性管理系統，具有全面控制的能力。

公司預算不僅是出資者與經理人之間的游戲規則，還體現出經營者與其下屬員工之間的權力、責任安排，即在為實現整體利益的目標下，明確各單位的權利和責任區間。預算使各責任單位的權力得以用表格化的形式體現，這種分權以不失去控制為最低限度。預算是權力控制者采用的合理方式，否定預算也就是否定經營者自身，經營者的權威也就無從談起。經理人需要協同各種業務活動和管理方案，使企業內部各部門、各環節均能統籌規劃、協調行動；需要有效的聚集各項經濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合。所以，從內容上分析，企業預算既是由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體“作戰方案”。各個預算應該統一于總預算體系，所以稱之為“全面預算”。它不只是財務部門的事情，而是企業綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的機制。

11．計劃與預算是企業日常經營業務、財務收支活動的控制標準。

全面預算管理也不例外，預算的顯著特征應該體現在它的控制力。在日常業務活動和財務收支過程中，企業一切成本費用支出和現金流量都必須納入預算軌道，以預算指標為基礎，不容許超預算運行或無預算運行，對因特殊情況確實需要突破預算的，應先提出預算修訂報告，經批準后方可實施。

12．預算指標是業績獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心。

預算為考核評價各部門及員工工作業績提供了依據。定期或不定期檢查考評各職能部門所承擔的經濟責任和工作任務的完成情況，確保企業總目標的實現，是企業管理工作的重要組成部分。所以，預算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要“標桿”。

將上述內容概括為二十個字：制度安排、戰略體系、盈利模式、控制標桿、考核標準，這五個要點就明確一個基本命題：全面預算管理是整合公司管理的最佳工具。

圖1-8就是這些內容的完整展示：

在公司內部統一搭建以企業價值管理為核心，以“企業戰略0經營計劃0預算設定0執行控制0業績分析0績效考評（KPI）”為內容的全過程數字化管理體系