第二節
適應環境

前面講到企業和個人如何認識社會環境。在認識環境的同時，企業也在試圖適應環境。當然，也有一些企業對環境認識不足，也沒有適應環境。2008年是讓中國企業界人士記憶深刻的年份，連續發生關于中國產品的負面事件：兒童玩具的召回、寵物食物的下架、三鹿奶粉添加三聚氰胺等。幾個典型事件通過媒體報道成為系列新聞，讓企業界意識到它們所面對的不僅是供應商、客戶和消費者，以及股東意義上的利益相關者，還要面臨整個社會的監督。

企業的失敗經常是因為這些組織對環境的認識有問題，更遑論如何去適應環境。上節談到的企業的資源、制度、生態環境和開放組織，只是敘述了環境對組織的重要意義。那么，中國企業是如何適應社會環境的呢？在適應的過程中，它們有什么基本策略呢？

融入環境

據百勝餐飲集團中國事業部公關事務和政府關系副總裁王群介紹：“1987年肯德基進入北京，當時我們只有8種產品，大多是從美國引進的傳統產品；但是22年后，現在我們已有52種產品，其中有很多產品都是為了中國的消費者開發的，像老北京雞肉卷，早餐的油條、粥等，這些都是為了符合中國大眾的口味。”

中國有句老話叫“入鄉隨俗”，身為洋品牌的肯德基顯然深得要領，并將其運用得很徹底。據記者了解，1987年，肯德基落戶中國，在北京前門安下了家，從此踏上了它“立足中國、融入生活”的征程，一做就是22年。縱觀肯德基在中國的這些年，它的成長和變化有目共睹，為中國而改變，全力打造“新快餐”。轉眼間，22個年頭過去了，中國大江南北500多個城市的消費者可以在自己的家門口品嘗到肯德基。¹⁴

肯德基“為中國而變”。有人曾設想，如果中國在美國的企業喊出“為美國而變”會在國內得到怎樣的反應。我們強調環境對企業的意義，是因為企業無法獨立地存在。企業是營利組織，但無法只用經濟理性和外界打交道。企業生活在其中的社會不但流通著經濟資本，也流通著社會資本，即各種各樣的關系，企業之間的關系，人與人之間的關系，人與組織之間的關系。社會上還流通著其他超功利的資本，如信息和知識資本。古典經濟學把人假設為“理性人”，而企業是理性人的集合，它們也遵循經濟理性的邏輯而行動。但社會學家Granovetter 認為，經濟行為不可能只是理性行動，因為人、企業都“嵌入”在社會之中¹⁵，本地的社會結構和社會關系會對他們產生深遠的影響。對于跨國公司來說，它們實際上同時“嵌入”若干本國的和外國的社會關系網中，而這些社會關系網又各不相同，需要企業去區別對待。

有些企業的發展，不但把公司嵌入或融入當地的社會文化之中，也融入了一個國家的企業傳統。改革開放前，中國的計劃經濟由國有企業唱主角，國有企業也形成了自己的傳統。20世紀80年代，私營經濟開始興起，聯想、華為等企業都曾借助過國有企業的單位組織模式，科室的設立、職位的稱謂都曾參照國家單位。私營企業成立和外資企業進入中國時，它們之所以受到過一些懷疑，不完全是存在合法性和身份認同的問題，而是有一些現實的考慮，如實物和票證（含糧票、油票、布票，甚至肥皂票等）這部分收入在私營和外企是沒有的，更遑論住房、子女初等教育和公費醫療等問題。在外資企業進入中國的早期，就有企業為員工提供住宅等福利來爭取中國一些員工對“單位”的認同。

社會學家如韋伯和涂爾干都把傳統社會看成是以血緣為紐帶聯系起來的整體，而現代社會是由契約關系維系著的。中國社會并沒有出現古典社會學家所說的從傳統到現代的斷裂，不但血緣關系仍然在聯結著中國，中國共產黨所建立的行政關系也在維系著中國社會的各個部門和各種人群，經濟學和現代組織理論意義上的契約關系尚在建立，但它也是在發展中逐漸被廣泛地接受的。整個中國社會的結構，在改革開放的發展時期，都作為企業的背景和環境在影響著企業組織。

避免影響

這些年來，任正非最關注的不是企業經營，而是企業外部環境，特別是政治環境的變化。每次在國外出差訪問的時候，他都要讓公司內部及時傳遞國內各個重大政治事件，因為縱然他有天大的本事去駕馭企業的經營運作，也無法抵御由于政治風云的變幻對企業可能產生的影響。為了最大限度地避免各種瓜葛可能帶來的不利牽連，任正非從來沒有擔任過任何企業外部的社會職務。

2006年6月6日，華為收購港灣網絡的重大事件，更加體現了任正非對于外部因素引發內部動蕩的憂慮，如果任由港灣發展，則不但使中國有了出現第二個“華為”的可能，更將造成對華為核心隊伍軍心的持久性沖擊，這才是任正非真正的“心頭之患”。¹⁶

我們談到了企業存在于社會關系網之中。跨國和跨地區常常選擇融入本地環境的策略來獲得認同和發展。但如果對關系過分重視，也可能對企業產生不利影響。過去在中國官僚制盛行，辦點正事不容易，特別是沒有背景的私營企業。有時不拉關系就做不成事情，甚至拉了關系也做不成事情。一旦欠了關系方的人情債，足以把一個小企業搞得破產。關注人情可能是好事，但也有可能把好事辦糟。私營和外資企業在中國的發展過程中，遭遇到的蓋章難的問題，至今還能碰到。對于很多有耐心的企業組織來說，他們要耗費時間和精力去蓋章。而一些企業干脆因為投資環境不佳而放棄了在當地的業務。這對社會、對企業來講都是巨大的損失。另外有一些個人和企業干脆鋌而走險，把一些基層政府難辦的事，交由刻章辦證的公司來解決。可以不夸張地說，根據在各地城市天橋上的刻章辦證的非法小廣告數量，可以計算出這個城市的行政成本來。

和一些四處拉關系的企業家不同，華為公司的總裁任正非刻意把自己和公司從繁復的中國人情關系網中解脫出來，專心做自己的事情。我們在上節談到，企業受外界環境的影響甚至支配，但并不是說企業就可以沒有自主性，環境管理企業的常常是一些底線。只要不犯罪和違背企業倫理，企業完全可以在一定程度上免受一些外部關系網的影響，專注于自己的主要業務。

從資源環境的角度講，“可替代的交換和多樣化的發展是減少依賴的兩種方式……但當組織面臨其他組織控制下的權力集中時，消除這種控制的集中的途徑是通過反托拉斯法的訴訟”¹⁷，即除了像華為公司那樣保持一定的獨立性以外，企業也可以通過改變自己的戰略來避免不必要的影響，或通過法律來改變不平等的關系。

處于發展早期的企業，為了專注于核心業務，可以有意地規避來自環境的影響。那些發展很超前，已經獲得很大的自主能力的企業可以這樣做，但要時時注意因為過于封閉而喪失了核心的資源。在實際中，有些企業專注于某些業務，但也有不少人或部門在應對外部環境。例如，華為公司做研發工作的人，也是開放的，因為自前方的市場人員，可以將客戶的意見及時反饋給他們。華為公司的員工之所以能夠靜下來做事，也是因為在深圳獲得的特區政策的諸多支持，如在創業早期，在解決華為員工本人及家庭的戶口問題上的支持。也就是說，華為公司在保持了與大環境的和諧的基礎上，才使得他們可以專注而避免環境的過多影響。

若即若離

在中國的企業家中，王石可能是唯一一個敢于公示自己從不行賄的企業老板。但這并沒有給他贏得掌聲。在一次企業家論壇上，王石和一位嘉賓先后發言。“我講我不行賄，下面沒有掌聲；他講他行賄的時候，下面掌聲雷動，坐在臺上我多少有點尷尬。”王石說。

王石一直與他所處的環境若即若離，尷尬的青澀，孤獨的標桿。¹⁸

企業不可避免地處于各種關系網和社會交換網中，但關系和交換方式可以有多種，如強紐帶關系和弱紐帶關系，可以替代的交換關系和不可替代的交換關系。就經營企業而言，不可替代的關系可能就是和政府的關系，但和政府關系的強弱，則可以有所取舍。王石不行賄，但他在信息和政策制定上確實在和有關政府部門保持著較強的關系，這是正常合法的關系，完全不必回避。和環境關系的若即若離，似乎是難以把握的策略。但是對于有原則的企業家來說，這種境界其實不難達到。對于違法的事情和有悖于企業倫理和原則的東西，一定要保持距離。但對企業業務發展有利，對社會有利的事情，一定要密切聯系。只有清醒地了解自己的企業和社會環境，才能達到若即若離的境界。若即若離是對企業在社會環境中發展的長遠考慮。其實不只是王石，中國各行業做得較為成功的人，都能和社會環境保持這種若即若離的關系，如聯想公司的柳傳志。只不過，若即若離的境界聽起來瀟灑，但實際上也需要忍受委屈。如當柳傳志成功之后，有一次回憶起自己當年創業的艱難時，談到有三件事情最為不易：“第一不容易跟環境去磨合。不要說改造環境，就說去適應環境，真的要受很多委屈。”¹⁹而企業與政府的關系，被柳傳志看做是“企業必過的環境關”。

和關鍵組織的關系的強弱，以及在社會關系網中嵌入的深度，是企業家需要掌握的一個技巧，必須在實踐中反復練習。

內外兼容

萬向的人才國際化戰略以海外公司為平臺，逐步向國內輻射。海外公司從本土化入手，通過當地的銀行、律師事務所、會計師事務所、媒體等多種渠道，聘用不同國籍，具有多國文化背景的各類優秀人才。例如，萬向美國公司成立初期，很多人建議從國內派“子弟兵”出去。萬向經過分析后認為，雖然派“子弟兵”出去直接成本不高，但間接成本較高，尤其是機會成本。因為國內“子弟兵”不但要過語言關，要過法律關，要過生活關，還要熟悉環境、結交朋友等，要一兩年以后才能獨立工作，消耗了時間，更主要的是可能錯過很多機會。萬向選擇了本土化招人，萬向美國公司現有480名員工，國內派出的只有6人，其余的人員都是在美國當地招聘的。

以海外公司為依托，內外一體化用人，為人才創造國際化的流動空間。國內公司大批地派人出國，進行工作培訓。萬向在國外的18家公司，為集團人才國際化流動創造了條件。萬向內部的員工，通過自我申報的形式，提出到國外公司工作的要求，經過一定程序的崗位考核，就可以到國外公司工作。與此同時，國外的員工也要到國內進行工作培訓，了解中國的國情和萬向的文化，熟悉集團的制造能力。²⁰

企業是營利組織，但企業組織并不只是受經濟理性和市場制度的影響，不同的制度交織在一起，相互依附，這些制度各自都有不同的對組織和個人的要求。對企業組織來說，這些制度的要求常常不是效率，而是正當性。這既有法律的正當性問題（即合法性），也有文化的正當性問題（如一種實用的產品是否符合一個民族的習慣），還有職業和行業的正當性問題（如某種組織行為是否會侵害職業信譽和行業規范）。每一種制度都可能有不同的正當性要求。

中國在改革開放之前，有過政治掛帥，而漠視技術效率的時代，以至于在社會發展的各個方面遠遠落后于發達國家。1984年，時任深圳市蛇口區委書記的袁庚第一次提出“時間就是金錢，效率就是生命”的口號時，他可能沒有想到這句口號一夜之間傳遍大江南北，成為很多工廠大門前的激勵標語。這個標語對于無數中國企業，無論是國有企業還是私營企業，沖破僵化的技術經濟制度的束縛，真的有過情感性力量。時過境遷，當企業逐漸發展起來的時候，當企業不再是封閉的工廠組織，而是要直接面對社會的各個方面時，必須承認，對效率的專注有優點，但對企業的進一步發展已經不夠了。

某通信企業中層經理告訴我們，在20世紀90年代，當他們公司的主營業務在國內市場時，效率絕對是首先要考慮的事，因為當時的通信業市場可以說是“無限大”，國內的大眾客戶對通信質量的要求還不算高。但是，進入新世紀以來，在多種因素的作用下，如80后的長大、互聯網的普及和海外市場的擴大，不但提高產品質量成了大問題，對國內外社會制度、地方文化和流行文化的掌握，也成了這家高科技公司的一個培訓需求。公司高層逐漸意識到，過去籠統的海外市場的概念不夠用了，因為海外也是由不同的市場組成的。過去中國人談西方，似乎西方是一個統一的文化共同體，但實際中發現是不一樣的，不但歐洲和美洲是不同的，在歐洲，每個國家的市場都要區別對待。現在該公司有更多的培訓旨在提高員工對企業環境的認識，而不像以前，主要是在員工的忠誠度和工作價值觀上下工夫。

在關注企業外部環境的同時，也要看到每個企業都有一個內部環境。內外環境都不可能是完美的，當企業內部環境不佳時，可以考慮利用外部環境的價值和規則來約束企業；當外部環境不佳時，可以考慮用內部積累的經驗來改善環境。企業的小環境和社會的大環境要達到兼容的地步不容易，因為不但要考慮技術性的問題，還要考慮文化的問題，以及上面所說的企業資源、制度和生態環境。但是成功的企業家知道，對企業和環境的兼容進行投資是值得的。