通過溝通達成一致目標

在企業中，溝通是實現信息共享的重要方式，也是各方達成一致目標的手段。在確立目標時，通過不停地溝通，才能準確定位目標，并在實施過程中保持良好的分工合作關系。

很多人在提出目標時會帶有理想主義色彩，溝通就是要讓理想的目標與現實相結合，形成一個既能實現又能滿足各方要求的目標。就像任正非說的一樣，要“達成理想主義、現實主義都能接受的目標”。華為就是在通過公司內部的研發與對客戶需要的發掘中，實現理想與現實的結合，達成目標的（見圖2-1）。

溝通時，要有目的性。企業內部的溝通以及與客戶的溝通都是為了取得一致的目標，因此也應該采取合適的方式進行。溝通時注意方法，往往會取得更好的效果，也有利于團隊內部團結。溝通不暢是導致團隊出現分歧的常見原因。與客戶的溝通也是如此，溝通好就會獲得信任，不注意溝通方法導致溝通失敗，彼此之間便沒有信任基礎（見表2-1）。

在企業內部，目標溝通多是在上級與下級之間或同級之間進行。同級之間的溝通主要是細節上的，通過相互了解、相互幫助，將彼此手中的任務完成，并能融合在一起為上一級目標服務。上下級之間的溝通對目標能否達成一致有著重要影響，當上級與下級在目標意見上不一致時，上級要耐心聽取下級的意見，并做仔細分析；當下級認為自己制定的目標方案對企業的成功更為有利時，也要運用適當的方法與上級進行溝通，不能一味聽從上級的命令行事。上下級溝通，有利于團隊內部信息和感情交流，可為達成最終目標提供多方位的思考。

 

2006年，王茜（化名）進入華為后，在機關培訓了3個月就被派往尼日利亞，跟著華為項目組開展工作。在工作初期，受到委屈，甚至是被客戶罵都是經常的事，在不斷被批評和學習中，王茜也逐漸從一名徒弟變成了導師。

來到尼日利亞3年多后，在華為導師制的管理下，王茜也帶出了幾個徒弟，其中Solu是讓她印象最為深刻的徒弟之一。Solu剛加入華為時被安排負責認證供應商，后來成為了王茜的助手。Solu的工作比較突出，王茜對他也很信任，所以讓他在獨立完成一項任務后的3天內，做出一份評估報告。Solu準時將報告交給了王茜，但是王茜仔細一看，發現報告長篇大論卻沒有任何項目組需要的信息數據。正當王茜準備對Solu進行一番批評時，她發現這份報告不盡如人意的原因在于自己的指導方法用錯了，與Solu無關。

通過這件事，也讓王茜明白了上下級之間及時溝通的重要性。由于事先缺乏溝通才導致了Solu的報告出現失誤，因此在之后的工作中，王茜都會先制定好明確的目標及完成期限，并與Solu進行溝通，對一些疑問做出解決，Solu的工作完成質量得到很大提升，慢慢地不用王茜再手把手教了。

王茜與Solu之間的師生情誼在一次次的溝通中不斷加深。有一天晚上，王茜正在為第二天的供應商大會加班，家離辦公室3個半小時路程的Solu毫不猶豫地選擇留下來陪王茜和項目組做最后的沖刺。王茜看到Solu能夠將自己真正視為項目組的一分子，并朝著一個目標努力，也感到很欣慰。

 

案例中，Solu第一次寫報告時沒能達到要求，是因為上下級之間事先沒有就做報告要達到什么樣的目標達成一致，經過之后的調整，工作就順利得多。不管是多大的目標，也不管是什么級別的員工之間，都應該通過溝通統一目標，避免做無用功。

作為團隊的管理者也要時常關注成員的工作狀態，當發現成員工作積極性減弱時就要及時進行溝通，幫助成員走出困境。有時候成員也會因為上下級關系的限制而不敢找管理者談話，管理者應該放下架子，與成員平等相處。

 

李奇（化名）剛接手一個項目的PM（項目經理）不久時，就感覺自己團隊成員對工作的積極性沒有以前高了。而且這些人平日看到自己還會經常躲閃，晚上也不再加班。后來問過PL（項目組長）才知道，原來計劃下個季度啟動的新項目停止了，團隊成員一時找不到方向了。

李奇這才明白問題出在自己身上，于是向團隊成員解釋計劃停止的原因。由于計劃停止時要加強后端的關注，李奇就安排團隊成員去后端學習，一起分析后端存在的問題。但是作為一個研發團隊，成員對后端的工作根本不感興趣，團隊又陷入了迷茫中。

為了統一團隊的思想，李奇召集團隊開了一次“思想撥亂反正會”。在會上，大家就以下問題達成了一致：一、開發把單板歸檔后還需要關注后端的表現；二、每個產品的生命周期不同，開發產品不在量而在質；三、后端工作不只是修修補補，更多的是要找到改進點，指導團隊后續的開發工作，這也是重點工作，發揮的空間大，能創造的價值也更大。會議結束后，團隊的工作狀態明顯得到改善。之后的工作也證明，后端工作的經驗，讓團隊對維修工作和后端工作有了更加深刻的認識，讓團隊的質量意識有了極大的提高。

事后李奇表示，通過此次與團隊的溝通，明白了目標是否清晰直接影響一個人的狀態和投入效率，一個團隊要想高績效地運作，就要將每個人的目標和團隊的目標明確一致，才能避免團隊陷入迷茫。

 

團隊最初的迷茫，就是因為不理解團隊的目標，因為這與個人的目標沒有形成統一。經過在會議上一起討論后，團隊成員漸漸明白了團隊現在目標的重要性，并和實現個人目標是密切相連的。

企業的成功是以實現客戶的成功為前提的，企業在為客戶提供服務時，客戶的目標也就是企業的目標，企業要運用自己的資源幫助客戶實現目標。但是在實現目標之前，需要雙方能夠就目標達成一致。因為企業設立的目標可能會與客戶的實際需求有偏差，而客戶設立的目標在技術或者其他方面也可能有不切實際的地方，雙方應該經過協商，將影響成功的利益因素一一排除，確立一個既能滿足客戶需求，又有可實現性的目標。

與客戶進行良好溝通，也是企業在交付時提高工作效率的有效方式。有了溝通才能貼近客戶，準確把握客戶需求，并據此制定目標，運用完整的方案滿足客戶需求，從而提升客戶滿意度，使雙方都能達成目標。

 

華為在H國的P項目是公司特級TK項目，項目實施階段，站點獲取困難，還有業主頻繁變更、串行溝通冗長等問題需要解決。為了提高項目交付效率，項目組主動找到客戶總監Y進行溝通，一起優化站點獲取流程，并一起組建站點獲取聯合團隊。這個團隊由華為站點獲取人員、分包商和客戶站點獲取人員組成，團隊到站點和業主協商，使站點獲取進度大大提高。項目組許多工作都提前完成，為全面展開TK站點建設打下堅實基礎，客戶總監對華為提出的互動溝通模式也大加贊賞。

項目驗收階段，項目組與客戶總監進行溝通確認，提前制定驗收方案。華為在溝通中注重客戶利益，再三強調驗收對客戶工程部門有著重要意義。最后，在華為項目組和客戶項目組的共同努力下，完成了每個區域第一個站點的驗收和證書，華為和客戶之間完美的配合，使之后的規模驗收更加順利。完成整體項目驗收后，華為也取得了回款。

項目商用階段，華為項目組每周都要和客戶進行溝通，以明確之后兩周的傳輸資源需求，然后將目標分解到各個區域，項目組全程跟蹤落實。與客戶有效的溝通，提前解決了運輸中可能遇到的一些困難，傳輸到位迅速，站點開通速度也十分快，TK站點開通很快就完成了。

在最后的路測和網絡優化環節中，華為項目組組成“鐵三角”，即交付線、產品線、客戶線，共同制定測試優化內容和對應KPI，滿足CDMA網絡在P國的實際使用需求。方案確定后，立即啟動并快速完成，交付速度使客戶大為贊嘆，大大超出了他們的預期。項目匯報中，客戶總監和全體客戶項目團隊對華為的交付能力表示了極大認可。

 

華為項目組能夠高效率、高質量地完成項目，關鍵在于他們能夠打通與客戶溝通的渠道，并且保持密切的溝通，使很多目標在實施前就達成一致，避免了分歧。案例中，華為項目組在與客戶溝通時，既對客戶表現出了極大的尊重，又將華為的能力充分體現出來，這種主動與客戶溝通的方法是值得其他企業學習的。