第一章 理論綜述：關系企業治理

從關系開始：關鍵概念及定義

現代臺灣地區的關系企業普遍創立于第二次世界大戰后的十多年時間內。在美國人的援助下，遷臺不久的國民黨當局開始積極制定產業發展戰略，采取多項政策措施扶植民營企業發展：一方面在制造業領域擴大參與國際分工，引進并學習先進經濟體的技術與經驗；另一方面努力拓展外銷市場空間，走上一條以出口導向為主軸的工業化發展道路。

隨政策與市場的逐步開放，一批企業家，特別是出生在“日據時代”后期的那一批企業家，他們抓住機遇創立并著手經營自己的企業。特殊的成長背景使這批企業家在骨子里就有著一股強烈的使命感，擁有著與“成就需要”相關的個性特征和工作倫理。作為第一代創業者，他們不顧一切地直接切入某個產業或行業，各自迅速打拼出一片新天地，并由此成為現代臺灣工業最早的創辦者或奠基者。

在臺灣，集團企業也叫關系企業，且“集團”一詞并不像在中國大陸那樣具有較強的法律意義。例如臺塑企業，既可稱之為臺塑集團，也可稱之為臺塑關系企業。觀察這些企業發布的重要法律文書，以及對外正式交易或交往中所使用的名稱，通常還是采用關系企業的居多。從字面看，關系泛指聯系，其涵義雖碰巧與中國人所謂人情關系中的“關系”二字相重疊，但實際上關系的含義卻遠不止于此。

在關系企業，關系更多的是指由情感和利益聯系構成的一個綜合體。就情感而言，關系企業內各公司、各單位，甚至于個人之間，通常皆以“兄弟”相稱，并且外界也傾向于使用兄弟關系這一指標，來判斷關系企業群體間情感聯系的緊密程度。就利益聯系而言，關系企業通常按照約定的責權利原則來對兄弟關系做出恰當的制度性安排，因為這一原則時常會提醒“各位兄弟”注意：只講兄弟關系而放棄責權利原則，或者只講責權利原則而不顧及兄弟關系，顯然都不是關系企業的正常成長之路。

大部分關系企業的經營者均重視統籌管理，他們一般傾向于設立總部組織并將之定位為幕僚單位，其目的有二：一是許多共同性事務集中管理，不但可以減少重復用人的浪費，而且共通性事務由專精人員負責辦理，其效率及品質也能提升；另一方面，總部組織能夠協助經營者對全集團實施統一指揮、協調和控制，使經營者較易掌握到集團內各公司的營運狀況。在早期，總部組織的名稱五花八門：對外有稱作總管理處的，如臺塑集團；也有稱作聯誼會的，如國泰集團；還有稱作聯合服務處的，如臺南紡織關系企業等等。至于總部組織使用何種名稱，以及應具有什么樣的功能，各關系企業并沒有固定套路，完全視各企業之業務發展戰略的需要而定。

不容忽視的是，關系企業及其總部組織在臺灣地區民營企業集團化進程中始終扮演著關鍵角色。隨企業規模和分子公司數量增加，臺灣地區集團企業逐步呈現出管理密集形態，需要一個幕僚組織協助決策層完成戰略規劃或計劃任務，只不過因為不同企業的做法差異很大，其總部組織的重要性和作用在程度上高低不同而已。根據臺灣政治大學企業管理研究所于1980年1月所做的一項調查顯示，島內關系企業設立總管理處的情形有愈來愈普遍的趨勢，其中當以臺塑關系企業設立總管理處的歷史最悠久，結構最健全。

如學者們所言，臺塑集團成功的原因之一是因為擁有一個真正意義上的總部組織。用臺塑集團自己的話講:“一個企業成功與否，取決于經營者明確而堅定的信念。臺塑企業深信企業道德、公司治理與企業競爭力是互補的，并不存在矛盾與沖突。為實現此一經營理念，臺塑集團成立了企業總管理處，并在各公司成立了總經理室。其主要功能，就是依經營理念與實務作業，建立起完善可行的各類制度、作業細則與作業標準，讓公司治理透明化，讓員工有清楚的責任、目標與正軌可遵循；同時透過人員訓練、嚴格執行、稽核與不斷改善，來確保企業內各公司、各單位的管理模式、工作質量與競爭力都能達到企業要求的一定水平”。

關系企業與集團企業在結構上有著顯著差異：首先是關系企業作為“總部組織”，相當于西方企業中的“母公司”，但區別在于關系企業不是法人，也不辦理工商登記，其創始人通常既是關系企業的董事長，又是旗下各公司的董事長。其中，前者由各關系企業擁戴產生，后者則由各公司董事會選舉產生。既然關系企業董事長一職并沒有像各公司那樣可通過選舉產生，那么這表明其任職的基礎不是選票而是“擁戴”，或者說是“關系”更為準確。

其次，關系企業若有成立總部組織，雖然具體名稱、業務形式和組織結構五花八門，但一般對外還是叫總管理處的居多。在有些企業，總部組織的核心是總管理處，另還并列有其他職能部門；而在另外一些企業，總管理處就是總部組織，總部組織也就是總管理處，此外再無并列其他職能部門。但上述兩種形式的總管理處卻擁有一個共同點，亦即：它們都擁有辦公場所和層級結構，同時還雇請大批工作人員開展多項具體業務。

另從總管理處的業務性質或管理功能看，總管理處也未進行過工商登記。有些企業視其為內部管理機構，有些視其為各分子公司間的聯誼性組織。關系企業旗下各分子公司雖是獨立法人，許多還是公開上市上柜公司，但卻總是透過總管理處聯結在一起，對外以關系企業自居，在許多方面以及在不同程度上，均接受總管理處的管理與控制服務，并處處按照“關系法則”開展交往與合作。臺塑集團的總管理處即屬于第二種形式，它被定位于企業內部的最高幕僚管理機構，其間雇請工作人員有上千名，且其管理功能涵蓋了一個集團企業總部組織的所有業務領域。

理解關系企業公司治理結構的關鍵，是如何剖析以創始人為主形成的“核心關系圈”。更進一步的觀察表明，“核心關系圈”是指以創始人為主形成的一群股東——一個或幾個聯手出資的自然人和法人。他們因為持有股票而擁有企業，其持股數相加常使其處于控股或絕對控股地位，他們不僅創辦企業并決定企業的發展方向，同時也參與或主導企業的日常經營管理活動。

如表1-1所示，作為總部組織存在的關系企業本身并不持有各公司股票。關系企業對各分子公司的控制主要是透過管理手段而不是控股手段來完成的。王永慶兄弟既是各分子公司的個人大股東，又是各分子公司的實際經營者和管理者。由于四大公司相互之間交叉持股，各自的法人代表都是王永慶，再加上長庚醫院、福懋興業和長庚大學等關系企業所持有四大公司的股票，遂使得整個關系企業的控制權于無形當中被完全放大了，亦即被牢牢地掌控在以王永慶為首的“核心關系圈”手中。

換句話說，與總管理處的管理控制不同的是，王永慶以及以他為首形成的“核心關系圈”，對臺塑集團各關系企業的控制具有雙重性——既有管理控制又有股權控制。這一點與西方企業中普遍存在的“兩權分離”迥然不同，關系企業的“核心關系圈”集各種角色于一身，他們既是出資者、所有者，同時又是經營者、管理者，不僅有權主導關系企業與外界、總管理處與各公司，以及各公司間以關系為基礎展開的所有交往和交易，同時也有權選擇不同聯系模式或交往與交易規則，從而決定了關系企業的興衰與存亡。