第二節 瘋狂現象需要理性思考

與眾多為商業地產而狂的房企大鱷形成鮮明對照的是也有頭腦清醒的房企領導。在2013年7月24日于海南三亞盛大舉行的“21世紀房地產論壇第13屆年會”上，卓越集團執行總裁張遠先生接受網易房產專訪時表示，商業地產目前的確存在過熱、同質化、投資過剩等問題，但今年還不是商業地產最困難的一年，繁榮背后有風險，他認為：“商業地產的困難還在后面。”北京市商業經濟學會秘書長賴陽向網易財經表示，現在判斷其（指紅星美凱龍）能否成功還為時尚早，作為從來沒有運營過城市綜合體和購物中心的紅星商業來說，其商業地產的定位、功能、主力店、建筑形態、營銷模式都是決定其未來是否能成功的關鍵。賴陽秘書長曾經用幾句話來描述這個行業的發展：十年前人們問“什么是商業地產”；五年前，人們開始打聽“誰在做商業地產”；今天，人們問“誰還沒有做商業地產”；最后，我們要問，“五年后誰還在做商業地產”，這個行業亟須一個洗牌過程（見圖1-3）。五年？筆者認為也許這個過程要不了五年，因為：

一、存量過剩，平衡打破

卓越集團執行總裁張遠先生認為，最后還是取決于供應量的問題，其實商業有商業的規律、寫字樓有寫字樓的規律，酒店有酒店的規律，你有多少人？居民能夠支撐多大的商業體量，筆者覺得即使有電商這么一個沖擊的情況下，也是有一個客觀性的，如果說你超過這個量，那就是商場供過于求，肯定就達不到理想的價值，最后還是取決于供求關系，打破這個平衡關系那就會出事。其實，許多地方商業物業面積早就超越了所謂的人均1.5平方米這個所謂國際公認的上限，但是，遠遠超越這個上限的地區，往往還有不少大型商業項目的地塊源源不斷地推出來，眾房企競相溢價，將其一一收入囊中，這是不爭的事實。

二、拔苗助長，魂不附體

有人形象地比喻國內商業地產開發像一匹脫韁的野馬，后期的運營沒有跟上，給出的忠告是印度的詩句：“放慢腳步，等等我們的靈魂”，意思是“開發”是我們的腳步，“商業的運營”就是我們的靈魂，這樣才能持久發展。最早大量開發零售商業物業的萬達集團已經深切感受到了來自“商業運營”方面“魂不附體”的巨大壓力，在今年年初的萬達內部會議上，王健林號召公司要從開發思維轉向運營思維，并將此轉型提高到了戰略高度，異乎尋常。北京晚報記者認為：“運營一旦抓了起來，萬達就很可能與其他對手拉開距離，成為實力超群的領跑者。”而筆者認為“運營”不是能夠被“一旦抓了起來的”，“運營”是靠人才和實踐經驗積累的。恒隆集團董事長陳啟宗在2010年的地產峰會上表示，“許多朋友問我恒隆已經開業的項目回報率那么高，為什么不多搞幾個項目？我回答說，我手上的現金流足以支撐我多搞幾個項目，但是瓶頸是人才，我們的團隊的能力只能夠讓我們同時搞一個最多兩個項目，我們的策略是老人開新店，新人管老店，老人帶新人，有序去發展。因為開發商業房地產項目與開發住宅房地產項目不同，前者主要靠的是人才及其經驗，后者依賴的是一個系統”。恒隆集團是香港最具資歷的上市公司之一，經營著世界級商業物業，在香港和內地商業物業發展市場擁有逾五十年開發和運營經驗，想必已經培養和積累了大批商業物業開發和經營管理人才，尚且在新項目開發上小心翼翼，步步為營，認為大量開發受制于人才瓶頸。而與之形成鮮明對比的是，大陸商業地產市場大批新進入的后來者卻是初生牛犢不怕虎，幾乎在沒有什么人才儲備的情況下，大量投入，動不動就十個或二十個大型商業地產項目同時開工，宣布三到五年之內要開出一百個大型購物中心云云。像國內某大型商業房地產開發商已經陷入了一方面拼命高薪招聘人才，另一方面卻大量流失人才的怪圈。去年四月，筆者同一位原來在太平洋百貨任職、現經營一家商業咨詢公司的臺灣朋友一道去浙江天臺山考察項目，在回來的路上，他連續接聽了來自該開發商人力資源部的電話，請他確認發自該開發商商業公司的邀請入職意向書。筆者問他該開發商請他擔任什么職務，他說是全國購物中心運營總監，他們出的待遇肯定比他現在做咨詢收入高，現在的問題是他們如果有十個購物中心他肯定接受這個職位，但是，他們現在已經有六十多家購物中心了，他已經沒有辦法給他們龐大的管理團隊進行培訓和整合，這大大超出了他的能力范圍，所以沒法接受這個高薪職位。2013年11月的一天晚上，筆者和原來一幫百聯集團工作過的現已離職在其他企業就職的老同事聚餐，一位原來擔任過百聯集團西郊友誼購物中心招商總監，目前在一家國內著名房企任招商總監的老同事，不斷接聽到來自該開發商人力資源部的電話，筆者問他去還是不去，他回答，該開發商請他出任全國購物中心招商總監，待遇比他現在的收入高得多，但問題是他們現在的攤子太大太爛，根本管不過來，有大量設計建造有缺陷不符合商家使用要求的商業物業，還有的項目目前地點太偏僻，根本無法招到好的商家，所以謝絕了。因此，該開發商一方面到處高薪挖人，一方面現有的管理團隊大量流失，網上有好事者做了統計，該開發商購物中心總經理級別的高管在該公司的平均服務時間不超過十八個月，也就是該開發商商業管理高管層平均服務壽命是十八個月。該開發商是全國商業地產開發商的“培訓基地”的名聲不脛而走。盤點一下，紅星商業公司的高管半數以上來自該開發商，有哪幾家新進入商業地產開發領域的房企或跨界開發大型商業地產項目的企業沒有聘用來自該開發商的商業管理“人才”？招不到合用的人才，留不住現有“人才”，卻擋不住該開發商快速開發新的商業地產項目的步伐，他們可以做的選項只有兩個，在招不到商家的情況下“自行開店”和在招不到合用的商業管理人才的情況下“拔苗助長”。據網上有人觀察，該開發商許多新開的購物中心，自營的占比甚至超過了50%。俗話說“術業有專攻”，同樣缺乏某個商業領域經營經驗的該開發商，大批量開設各式零售和文體自營商店，把自己許多空蕩的購物中心填滿了，但內行人看了該開發商的這些自營店，其經營績效實在不敢恭維。還有網友觀察到，該開發商外面招聘不到合適的成熟的購物中心總經理和總監等高管，就從自己入職不久的員工中提拔，坐“火箭”上來當高管的大有人在，這些不具備本崗位所要求的管理經驗和素質的人當上了崗位要求遠遠超過他們實際能力的高管，他們拿了高薪，但面對要求極高的煩瑣復雜的團隊管理、招商管理、客戶管理、運行管理的購物中心實際運作，肯定是“一籌莫展”和“顧此失彼”，任職一年一輪考核下來，達標者寥寥，盡管他們在該開發商現有的崗位上難以活下來，好在曾任該開發商高管的錦衣在身，外面早以虛位以待，投奔他人就是他們現成的選項。這就解釋了拿高薪的該開發商商業管理高管為什么平均服務壽命只有十八個月。筆者的一位原百聯集團的同事，原來在東北某百聯購物中心任副總經理，被他們招聘到上海某購物中心任總經理，只干了一年多一點，又跳槽到成都一家已經開業的和在建的多個購物中心項目的某房企擔任商業管理公司總經理，在那里干了不到一年，又跳槽去了廣東某房企更大的商業管理公司任職，可見這個行業的高管流動之大。盡管如此，該開發商商業地產開發的腳步還是沒有停下來等一下趕不上步伐的“商業運營之魂”，不斷制造出來的沒有“靈魂”的購物中心軀體焉有回報？不斷地拔苗助長，焉有粟米豐收之日？2011年11月18日，筆者在同濟大學高管發展中心舉辦的地產總裁班上作《大型商業房地產項目開發戰略規劃實例》演講，聽課的超過半數學員對“該開發商的模式”表示出極大的興趣，筆者客觀分析了“該開發商的模式”的現象和本質，得出的結論是“該開發商的模式”難于仿效，如不作優化改革，也是不可能“可持續發展的”。因為各家企業的實際情況不同，筆者勸學員們不要隨便仿效，以免陷入巨大風險之中。至于“該開發商的模式”孰優孰劣，筆者提出“五年以后”見分曉。現在將近四年過去了，從該開發商現在的表現看來，基本上是迫切想“優化改革”，因為形勢比人強。筆者可以預言，“該開發商的模式”將會經受更為嚴峻的考驗，正如卓越集團執行總裁張遠先生所說的“商業房地產的困難在后頭”。較早進入大型商業地產開發市場的該開發商如此，更何況那些后來的效仿者，除非有神仙幫助，又怎么能夠規避“拔苗助長、魂不附體”的魔咒呢？

三、削足適履，破鞋滿地

前面所說的“存量過剩、平衡打破”的問題，如果經過一段時間項目所在地商圈人口增加，消費能力提高，這個平衡還有可能回來。以及“拔苗助長、魂不附體”的問題，如果商家注意培育經營管理人才，積累經營管理經驗，只要停止拔苗，時間也許可以幫助該商業物業還魂。但是，由于開發商不了解商家使用要求，開發出許多具有先天致命缺陷的不符合商家使用要求的大型商業物業，那么經營是必然失敗的。有的中小房企，攤上一個這樣的項目，就足以使自己陷入萬劫不復的境地。對于大型房企來說，攤上一個這樣的項目也是一個沉重的負擔。因為，做商業地產項目一個重要的順序被顛覆了，這個順序是商業物業的設計建造時要充分考慮未來入駐商家的運行技術條件，需要滿足商家的使用要求，而不是先把房子設計建造出來，然后讓商家改變自己去適應現成的物業技術條件，如果是這樣，那就叫“削足適履”，其結局必然是使人無法穿的“破鞋滿地”，會有大量無法經營成功的商業物業出現。這個殺傷力巨大的問題，往往被絕大多數的開發商高層忽視，無論在各類媒體或商業地產高峰論壇上，他們關注的是“過度競爭”和“缺乏經營人才”這兩個問題，擔憂的是大型商業物業造出來以后沒有合適的人去經營的事，幾乎沒有人提到這個會給一些企業帶來滅頂之災的問題。但是，細心的恒隆地產集團陳啟宗董事長注意到了，他2014年在給股東公開信中，談到在大陸商業地產市場盡管競爭激烈，但對于恒隆地產來說，還是機會巨大。他用一種近似厭惡的語氣在信中寫道：“這（指國務院宣布建1000萬套保障房）就說明了為什么這么多的開發商要轉型開發商業房地產，這無疑會推高商業地塊的價格。不符標準的商場和辦公樓本已充斥全國，今后將會涌現更多。許多最終均會失敗，但這不會令開發商卻步。這些物業幾乎全部都會分拆出售，并且往往在未落成前便已售出，部分原因是其發展商財政薄弱，同時也因為他們希望滾大資金。歷史顯示，這些原本已設計欠佳的物業一旦分拆售出后，其質量只會快速地退化。中國無可避免地將成為一個遍布垃圾商場和垃圾辦公樓的國家，這現象或已發生，極其浪費資源、土地及建筑物料，并將令中國城市和居民飽受‘視覺污染’的禍害。”那么，是哪些因素促使“中國無可避免地將成為一個遍布垃圾商場和垃圾辦公樓的國家”呢？首先是各地政府的因素，許多地方產業逐步空洞化，嚴重依賴土地財政，住宅受調控就不斷推出商業地塊，給開發商畫了許多大大的餅，誘使廣大開發商來搶，所以現今商業地產大開發熱潮的背后事實上是有各地方政府在背后推波助瀾。其次是大量開發商急功近利、相互攀比的狂躁心態所致，盡管有的開發商已經有所察覺，但是在這個大潮裹挾之下，無奈拼命向前。有媒體引述某商業地產開發商高層的話：“作為一個商業地產開發商和運營商，我希望我的房子蓋得很好，但市場不給我這個時間，競爭這么殘酷，人家是半年蓋一個購物中心，你如果需要一年多甚至更長時間就沒有辦法參與競爭。所以，政府應該調控這種速度，調控它的質量，思考好再去發展，不然情況會越來越糟。”狂躁之下許許多多的開發商喪失了理智，進而喪失了評判的標準，拿地的時候志在必得，瘋狂舉牌推高了地價；拿地以后卻胡亂設計建造，除了進度以外，充分考慮未來入駐商家的運行技術條件這個關乎到這個項目生死存亡的要求卻被忽視了，未來他們只能喝下自釀的苦酒。最后，開發商高層如果沒有建立體制機制來保障項目的使用價值得到充分挖掘的話，一個大型零售商業發展項目從拿地開始各個環節參與的各部門各方的價值取向均不是以保障項目的使用價值為導向的。

（一）案例一

政府領導的價值取向與開發商的價值取向相悖導致大型商業項目的使用價值低下。比如，那些拿地以后不研究自己到底要什么樣建筑形態項目的開發商做的一件非常普遍的舉動就是找了許多家設計院為他做免費的平面方案和效果圖，然后拿了這些圖給主管部門或當地領導去選。在很多情況下，造型越標新立異、越漂亮的效果圖往往是最能抓住領導眼球的，而這種標新立異和漂亮的效果圖所表現的項目建筑形態往往是使用價值最低的，筆者常常將這種情況比喻成開發商自己找了一條絞索，絞索一端的收縮環套在自己的脖子上，把絞索的另一頭交給政府領導。他一次又一次送給領導去選的越來越漂亮的效果圖實際上是讓領導一次又一次抽緊這根絞索，最后把能夠絞死這個開發商的建筑方案給批準了。長沙馬王堆有一塊80多米寬、200多米長凈用地面積不到18000平方米的狹長商業用地，建筑密度只有40%，容積率2.4。2013年9月拿地以后，開發商董事長帶了一個團隊來上海找筆者，希望筆者給這個項目產品研發做顧問，筆者當時覺得這塊地風險較大，給了一些口頭建議又報給他一個服務方案。開發商回長沙以后，一直沒有確認筆者的服務方案，也沒有簽約。2014年5月，該公司決定請筆者做顧問。筆者在長沙見到了到該公司總工拿出的一個建筑方案文本，已經通過規劃局批準，定好了建筑形態，請筆者幫助他們按照主力店的要求優化內部空間和動線便于主力店招商。但是他們竟然把這個項目設計成兩幢塔樓，一幢260米超高層寫字樓，一幢100米高的賓館，坐落在10層40多米寬200米長的狹長帶狀商業裙房上，組成一個商業綜合體，容積率竟然達到了10.2。該總工還得意地強調，這個方案是領導選中的，是開發商提供的眾多方案中最漂亮的，領導最滿意的，不可能再改了。筆者講了兩點：第一，商業裙房五層以上商業價值非常低，很難招商，即使招來了商家，租金也非常低，整體的商業裙房部分投入肯定在20年之內難于收回投資；第二，這個地方建超高層寫字樓很難收回投資，因為，目前這個地方寫字樓是租金1元/平方米/天，售價不到7000元/平方米，而200米以上的超高層寫字樓必須采用鋼結構和混凝土核心筒混合結構，加上安裝和外立面成本，綜合造價需要7000多元/平方米，含地價每平方米成本價超過8000元，加上超高層的物業管理成本高，筆者的評估是無論出租或銷售，這超高層寫字樓部分在馬王堆是沒有辦法收回投資的。盡管筆者覺得已經無法幫助該開發商改善這種建筑形態的設計以提升其使用價值，但是，筆者還是對2.4容積率上升到10.2感興趣，得到的回答是拆遷的成本大大高于拿地時的預估，政府對于開發商超高的拆遷成本的補償就是提高容積率，所以，每一次因為發生多支出拆遷費的情況后與政府交涉，政府能做的就是一次又一次提高容積率，就這樣容積率就從原來的2.4上升到了10.2。但問題是，這里有一個臨界點，超過了這個臨界點，增加建筑面積的收益是無法抵消因為超過這個臨界點項目整體建筑成本增加的超額成本支出，開發商的失誤在于拿地前沒有研究和把握拿地后可能發生的風險，也沒有去研發對自己最有利的、使用價值最高的建筑方案去爭取報批，而是讓政府領導去選越來越漂亮但使用價值越來越低的方案，還有拆遷成本增加去同政府交涉在增加容積率的同時沒有擴大項目的建筑密度。無論開發商有沒有意識到，到了這個分兒上，對于開發商來說，這是一場沒有開戰就已知失敗但又不得不去打的戰爭。絞索是自己套上的，怪誰呢？

（二）案例二

開發商老板的價值取向與自己的員工價值取向相悖導致大型商業項目的使用價值低下。某著名開發商一處位于深圳的一幢寫字樓加零售商業裙房的商業綜合體項目2012年已經設計完畢并挖了基礎坑開始施工，2013年初由于招商部門發現這幢由外國人設計的外觀非常漂亮的綜合體項目內部許多部位商家使用條件不夠滿足需要優化設計，筆者公司有幸被選中做該項目的優化設計咨詢工作。筆者公司初次提出的主通道的中庭上下對齊以增加樓層之間互動通透性、增加垂直交通設施以滿足客流需要、增加輔助動線以減少死角面積、改變兩個螺旋形汽車坡道以滿足負二層超市主力店布局要求、轉變巨幕影廳方向解放三樓巨幕下沉部分空間以增加三樓商業利用面積、增加西南角兩臺觀光電梯可以將從地鐵進入地下商場部分的顧客就近快速導到商場的各個樓層使各商業樓層更快得到來自地鐵的旅客客流等一攬子方案，如果這些提案全部得以優化實施，可以大幅提升整個商場的使用價值。當舉行第一次同該公司設計、招商部門的溝通會上，筆者提出的這些設計優化方案引起了該公司設計部門強烈反彈，該部門的負責人竟然說，項目已經批準，筆者提出要改就自己去重新跑審批。后來在該公司總裁的強勢干預下，才落實了除增加觀光電梯以外的所有優化要求。為什么筆者提出的這些可以極大增加項目使用價值和提升項目以后經營成功概率的設計優化方案會受到該公司的總裁支持而設計部門的反對呢？因為總裁是該企業的老板之一，該項目的最終經濟結果同他的利益是相關的，總裁的價值取向肯定是要爭取最高的使用價值，更好的投資回報；而項目的最終經濟結果同該公司的設計部門員工卻沒有任何的關系，今后該項目贏了或虧了與他們的工資獎金沒有關系，他們的價值取向是盡量減少麻煩去完成任務，如果完不成進度計劃，他們的獎金會減少。經過調研，筆者還發現了該項目上一些犧牲巨大使用價值設計原因竟然僅僅是為了圖個方便。比如地下室的車道做成螺旋形影響了超市的布局，明明是可以靠邊做成直通來回坡道，為什么要這樣做？設計部門回答說因為地下室采用逆作法施工，這兩個螺旋形坡道位置就是掏土的位置，土掏完了建個螺旋形汽車坡道就很方便。筆者聽了以后聯想到這個“方便”對他們是多么重要，而對于總裁來說的“重要”的主力店落位需求跟他們有關系嗎？老板和員工之間這樣的價值取向相悖的情況其實是存在于絕大多數的商業房地產開發企業，只要是老板不屑于關注的、老板不懂的或沒有這方面專業知識的、或老板盯得不緊的、或是老板沒有設立制度安排來扭轉上述這種員工這種價值取向的企業，設計建造出使用價值高的商業項目是不正常的，設計建造出用恒隆地產集團陳啟宗董事長話說的“垃圾商場和垃圾辦公樓的”才是正常的。因為“圖方便”是人性中的劣根性之一，還有一個劣根性就是“圖實惠”，如果這兩個劣根性合起來沒有被人為設計的制度所遏制，那么，結果可想而知。同樣這家公司位于青島的一個商辦綜合體項目的商業裙房設計由于老板沒有關注到，他們招商部門有位員工給筆者看的建筑方案就存在著“商業建筑無主立面”“地下商業沒有互動”“汽車坡道破壞廣場”“U形動線先天不足”“無心商場難于聚客”及“循環不暢客流不均”六大致命缺陷，在該項目沒有與筆者公司簽署咨詢合同的情況下，筆者應該公司招商部門員工的要求，給他們提供了一個友情咨詢意見書指出了這六大問題，希望該公司的領導層重視，三年過去了，至今尚未收到任何反饋意見，因為筆者不知道對該項目負責的領導聯系方式，也許，收到筆者友情咨詢意見的員工，他們的價值取向與該項目未來的命運和結果沒有任何關系。現在，這個項目已經竣工，開發商意欲為八萬平方米的商業裙房部分招商難于招到，又想整體將商業裙房銷售出去，至今尚未有人接盤。

（三）案例三

開發商追逐短期利益最大化的價值取向與大型商業房地產回報慢的贏利模式相悖，導致大量處于優質地段的商業地產項目被設計建造成為“垃圾商場”。在江蘇宜興市中心有一個“××新天地”大型商業城市綜合體項目，商業裙房地下一層地上四層共八萬平方米，商業裙房上建有三幢塔樓，其中兩幢高層住宅，一幢酒店公寓，項目由幾個新加坡客商投資，2005年開建，2007年建成開業。當時筆者在上海某商業集團下屬大型綜合超市公司擔任工程資產總監，約在2005年底，項目股東之一新加坡人陳先生來上海談該超市公司租用其商場地下室部分開設大賣場，筆者看到該項目設計存在幾個致命的問題，一是預留給大賣場的面積太小，地下一層層高6米的適合大賣場使用的面積不到一萬平方米，地下室其余約5000平方米的地方被分割為三米層高的隔層劃分為小商鋪，小商鋪上下分割以后達10000平方米。筆者強烈要求地下室減少小商鋪面積，把大賣場面積擴大到一個正常大賣場經營所需的13000平方米，甲方死活不肯把地下室預留大賣場部分面積改大，因為這么多的小商鋪可以賣很多的錢。二是地下地上總共五層的商業裙房沒有設計一個貫通五層上下通透的集散中庭，筆者強烈建議要做一個，甲方又死活不肯做，因為五層中庭的面積可以做好多的小商鋪，可以賣很多的錢。三是整個購物中心內上下動線和垂直交通均不對齊。四是地下大賣場作為主力店，在東南角做了一組直通外部直接出入的一組自動扶梯溝通室外地面，筆者建議說大賣場的人流需要在購物中心一樓溝通，這樣主力店的客流可以支撐購物中心地上商場的人流，大賣場也可以享受到地上商場的人流，增加地上地下客流互動。如果地下大賣場客流在購物中心一樓集散，需要在購物中心一樓要占用200平方米用于自動坡道梯井道和人流周轉面積，甲方死活不同意，因為一樓的商鋪賣5萬元一個平方米，這200平方米就可以賣1000萬。甲方的主意已定，房子就按照這樣的設計造起來了，2007年該超市公司的大賣場和一樓二樓部分商鋪開業。“× ×新天地”開業已經八年多了，現在的情況怎樣呢？“××新天地購物中心”股東之一的新加坡人陳先生前幾天與筆者通電話時說，這個總共8萬多平方米的商業項目開業了6年，現在徹底死了，新加坡老板王先生6年以來，為了救活該項目折騰來折騰去，開過百貨店，百貨店關門了；三四樓裝修開公寓式酒店，三四千萬裝修費投了，公寓式酒店開不起來；去年大賣場關了，主力店沒有了；后來又開過批發市場，開不好又關了，陳先生說，王老板這六年共計又投入3個億，把住房部分賺的錢全部賠進去了，還借了很多高利貸，想博弈一下，想改造一下翻身，但翻不過身，王老板今年躲債在逃，被債主起訴后被警察抓回關了起來，現在是走投無路。其實，“××新天地”開業三年以后，二樓以上一直招不到商家，王老板被迫自己開百貨店，想改善動線和挖一個上下貫通的中庭出來，但是，由于商業裙房上方騎了三幢高層塔樓，做結構改造的安全風險太大，因此被迫放棄。在這個項目上，新加坡王老板原打算總共賺五個億的，由于開發商追逐短期利益最大化的價值取向導致了王老板不但沒有賺到錢，還虧了三個億，淪落到身陷囹圄。其實，許多開發商追逐短期利益，忽視長期回報，有網友指出，例如，盡管某大牌開發商商業用地儲備過千萬畝，但商業房地產開發贏利模式至今沒有選定，“圍城”現象依舊。筆者相信，許多開發商追逐短期利益實是出于無奈。據香港媒體透露，在2014年5月前的14個月內，單是23家內地發展商已在香港債券市場借了超過1200億元港幣，其中2/3的借貸是5年或更短期，部分年息高達14厘。這只是其中一個舉債渠道，貸款者都是實力較強，業務覆蓋各地甚至全國的上市企業。另外，很多本土發展商為爭資金而付出難以長期負擔或實屬高利貸的成本。他們有些遲早會被并購，有些可能會破產，后者如接二連三地發生，可能對整個行業帶來連鎖反應。因此，他們不僅源源不斷制造出使大家“飽受視覺污染禍害”的“垃圾商場”，如果那些短視的開發商大量破產還會引發房地產金融市場的動蕩。