堅持管道戰略

自2012年華為公司正式明確管道戰略以來，華為一直堅定不移地聚焦管道業務。華為輪值CEO徐直軍說：“面對即將到來的大數據流量時代，華為選擇定位管道，將管道作為核心戰略。數據流量（音頻、視頻、大數據、云計算）是水，華為做的是運水的管道。信息流流過的地方就是聚焦的方向。管道是華為的核心戰略，是華為的航道，我們所有的業務都沿著管道戰略展開，力出一孔。”

聚焦主航道，發展核心業務

“管道”這個概念源于水的運輸，最初要輸送水必須通過人力，這樣不僅耗時費力，而且往往不能及時滿足人們對水的需求。而建立了自動輸送水源的管道之后，這些問題便迎刃而解了。任正非在設計華為核心戰略的時候，考慮到華為正是需要這樣一種獲取資源和輸出資源的途徑與模式，于是借助“管道”這個概念設計了一種將數據作為資源來運輸的管道體系。

事實上，“管道”不僅意味著快速便捷，更重要的是，“管道”能夠將資源聚集地的資源運輸到有需要的地方。也就是說，“管道”意味著聚焦，這非常符合華為的戰略理念。任正非提出華為要聚焦主航道，集中力量打殲滅戰的戰略，他說：“（華為）一定要加強戰略集中度，在主航道、主戰場上，集中力量打殲滅戰，我們要避免多條戰線作戰，才能解決疲于奔命的問題。我們要將重點放在主要客戶的方向上，主要客戶的方向變了，我們要跟著進行調整。”

1987年，任正非創立了華為公司。從創業至今，任正非一直堅持華為要聚焦主航道，即通信行業。最初，華為沒有市場、沒有技術，任正非也堅持代銷香港的通信產品來開拓市場、發展業務，決不做與通信無關的業務。

當華為的事業逐步走上正軌時，任正非將所有資金都投入自主研發創新之中，將所有火力都集中在通信類業務，這讓華為的未來有了清晰的方向。

最開始的時候，華為憑借HJD系列產品在業內取得了一定的成績，但華為并沒有延續這種成功。由于認識錯誤，華為錯誤地判斷了產品趨勢，導致接下來的產品JK1000遭受數字交換機的打擊，一推出就在市場上遇冷，成為無人問津的產品。

這一次失敗極有可能將華為之前建立起來的事業毀掉，但任正非依然堅持自主研發的主航道，只是調整了產品的開發戰略，轉向數字交換機的研發。而華為當時的員工在技術上尚有欠缺，每個人只能拿著普及交換機規范的說明書才能開展工作。在這種嚴峻的工作條件下，任正非意識到，如果交換機長時間不能研發成功，華為將面臨資金鏈斷裂的危險，而好不容易打下的江山也將瞬間覆滅。任正非甚至說，如果C&C08研發失敗，他就只能跳樓。但好在任正非堅持主航道的選擇是正確的，C&C08交換機的成功使華為迅速占領市場，而華為堅持自主研發的主航道，也讓華為直至今日依然在市場上屹立不倒。

關于華為為何堅持聚焦自主研發的主航道，集中主要力量攻堅核心業務，任正非解釋道：“我認為企業業務無須追求立刻做大、做強，還是要做扎實，賺到錢，誰活到最后，誰活得最好。”

許多企業在找準自己的戰略方向后，集中進攻都不能確保在最后取得勝利，如果力量分散，就更加難以實現成功了。任正非基于這個考慮，認為華為在整個管道戰略管理過程中必須意志堅定地聚焦于核心領域，圍繞這個管道體系進行業務拓展。他說：“公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發出巨大的電來。無論產品大小都要與主航道相關，新生幼苗也要聚焦在主航道上。”

不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量

任正非深知，一個企業不太可能把每項業務都做到行業最優，真正卓有成就的企業都是在某個領域做出了難以超越的成績。因此，他認為華為要成為一家成功的企業，就要學會專注，在企業變革與創新過程中，要明確目標并落實到執行上，不能讓精力分散在不同的點上，而要全力投入戰略點。在攻下一城之后，再攻下一城，華為才能穩步前進。

當前，同行業的企業在其他多個領域都有所涉獵，有人疑惑華為是否也應該在這些領域廣泛投入力量，形成全方位的競爭力。對此，任正非說：“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。在這個時代，我們是很重要的強者，不要因為擔心對手而延誤了我們自己的戰略性的機會。”

日本著名的山葉公司是享譽世界的一家樂器公司，尤其在鋼琴制造方面屬于世界一流。發展初期，山葉公司圍繞著自己特有的專長，讓具備精湛技藝的工人造就了有名的吉他、小提琴和電子琴，打造了屬于自己的品牌。

但隨著公司規模的擴大，山葉公司開始涉足眾多非音樂領域，如體育用品、家電、音響設備、摩托車，甚至游艇等。顯然，并不是每個企業都適宜實施多元化經營，當時山葉公司的管理、技術、銷售都無法跟上企業的快速擴張，于是公司陷入困局。1990年以后，山葉公司的利潤大幅下滑，并陷入債務危機。

幸虧在新社長的帶領下，山葉公司及時懸崖勒馬，重新調整經營策略，聚焦核心業務——樂器生產，從而使公司走出了困境。

很多企業都像山葉公司一樣，希望公司走多元化發展的道路，但大多數企業最終以失敗告終。華為在最初確定發展路線的時候，也考慮過“遍地開花”的多領域發展模式，但任正非考慮到盲目擴張業務范圍可能會使企業偏離原有的專業領域，陷入經營困境。他說：“要踏踏實實沿著有價值的點撕開口子，而不要剛撕開兩個口子，就趕快把這些兵調到另外一個口子，你們分兵多路，最后就必然是死亡。”基于更長遠的考慮，華為決定走“集中突破”的專精路線，在主營業務上集中優勢資源，確保企業能夠持續經營與發展。

任正非說：“我們決心永不進入信息服務業，把自己的目標定位成一個設備供應商。這在討論中爭論很大，最后被肯定下來，是因為只有這樣一種方式，才能完成無依賴的壓力傳遞，使隊伍永遠處在激活狀態。進入信息服務業有什么壞處呢？在自己的網絡賣自己的產品時，內部沒有壓力，對優良服務是企業的生命的理解就會淡化，有問題就會推諉，這樣的企業是必死無疑的。在國外，我們經常碰到參與電信私營化這樣的機會，我們均沒有參加。當然我們不參加，以后賣設備會比現在困難得多，這迫使企業必須做到產品性能最好、質量最高、成本最低、服務最優，否則很難實現銷售。任何一個環節做得不好，都會受到其他環節的批評，通過這種無依賴的市場壓力傳遞，使我們內部機制永遠處于激活狀態。這是置之死地而后生，也許會把我們逼成一流的設備供應商。”

任正非認為，企業管理實際上和自然界事物發展的規律是相近的，所以他在思考企業經營管理辦法的時候常常會結合一些“常識”。在確定主航道戰略的時候，任正非考慮到企業發展和萬物發展的方向是一致的，都呈正態分布，如果在非戰略機會點上分散力量，也就是正態分布的兩端，那么極有可能得不償失。要想做常勝將軍，就要把精力集中在正態分布的中間部分，才有更高的概率能夠獲得成功。

于是，任正非號召華為人要聚焦主航道，不要在非戰略機會點上消耗競爭力量：“我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目分散公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目投入，四面八方都喊響口號，就是我們的葬歌。”

上不碰內容，下不碰數據

當華為因為聚焦主航道而逐漸成為電信行業的領軍企業后，華為內部出現了一些聲音，表示華為有能力拓展自己的領域，局限在主營業務上會使企業錯失很多機會。當時互聯網行業興起，很多做內容的人賺得盆滿缽滿，華為又不像之前那樣受限于資源和技術，于是很多人認為華為也應該做內容、做數據。但任正非經過認真研究之后，認為華為還是應該堅持聚焦管道戰略，他認為做內容看似獲得了很多財富，提供管道平臺的卻沒賺到什么錢，但這些都只是暫時性的。做內容的人會越來越多，內容也越做越豐富，客戶的可選項也越來越多。所以從長遠來看，做內容不一定能夠被客戶選中，得到發展機會，但不論客戶選擇哪一個內容，都需要管道來運輸。而小的管道服務商由于帶寬局限，不能提供符合需求的服務，因此堅持做能夠提供超級服務的大管道服務商，是華為的重要戰略。

任正非說：“我們要做一個管道操作系統，下面操作管道，上面中間平臺是網絡集成，對上還要能夠開放，把所有內容接進來，實現管道的三點銜接，即任何兩個點經過一個轉接點就能接通。我們的網絡已經覆蓋世界的1/3，這可以減少我們內部的轉發。當接通需要轉發的次數變少時，價格成本也就降低了，速度也快了。管道操作系統‘上不碰內容，下不碰數據’，只是負責信息流量的傳送，但我們并不知道傳送出去的是什么，只要傳送了就要收費，包括信息垃圾。有人說，我們需要過濾垃圾，否則將來流量太大。如果我們現在要去區分數據的有效性，就成了一個內容公司，就要同時打贏兩場戰爭——信息傳送和信息過濾，我們公司有這樣的能力做到都成為佼佼者嗎？如果有一場戰爭沒有打贏，會不會導致全局失敗？而且我們也不能利用別人的數據來產生新的數據做經營，那會涉及國家的安全問題。

“我們說管道操作系統‘上不碰內容，下不碰數據’，并不是建立兩道混凝土的夾層墻來隔源。在支撐別人的過程中，我們一定要充分理解客戶需求，包括對方提供的內容需求。我們是融合在里面的，給內容提供良好的服務，讓內容能夠通過我們的中間件運轉起來。數據在我們的平臺里運轉，又還給數據；內容在我們的平臺里運轉，又還給內容。就像銀行流轉鈔票，但并不擁有鈔票，鈔票都是別人的。”

對于華為為什么如此堅定地聚焦主航道，堅持管道戰略，任正非表示，大數據管道類似一棵樹的樹干，樹枝上結的果子是千萬家內容商與運營商的業務，千萬家運營商要在這棵樹上開花結果，就要通過樹干打通資源，從樹根中吸收營養。而華為如果堅持管道戰略，就能夠“上不碰內容，下不碰數據”，從客戶那里吸收到足夠的營養，使樹干更為強壯，同時也能支撐更多的運營商業務，為長遠發展積累機會，華為就能因此強大。

任正非清醒地知道，華為必須靜下心來踏踏實實聚焦主營業務，堅持管道戰略，才能在未來有更好的發展。正是因為任正非意識到了管道對于未來的意義，所以華為數十年只做管道。也正是因為如此，客戶選擇的做內容、做數據的企業不斷地變換，但華為依然是客戶在選擇運輸數據、運送內容的管道時最先想到的企業。