第一部分
賦能領導力的三大業務關鍵

01
從想法到商業模式的共創
業務設計

未來屬于那些擁有與眾不同思維的人，唯有擁有右腦時代的6大全新思維能力：設計感、娛樂感、意義感、故事力、交響力、共情力，才能決勝于未來。

——趨勢專家 丹尼爾·平克

領導者就是帶領團隊實現目標的人。領導一詞中的“領”是引領的意思，設定方向和前進路線是各級領導者的必修課。領導力顧問大衛·科特萊爾（David Cottrell）在他的暢銷著作《周一清晨的領導課》（Monday Morning Mentoring）中，把領導者比作司機，與乘客相比，司機要清楚地知道目的地以及到達路線。業務設計是一件看上去很高大上的事情，似乎只是大老板才關心的事，而實際上，各級領導者都有責任指明前進方向，帶領團隊設計業務策略、分解關鍵任務。趨勢專家丹尼爾·平克（Daniel H.Pink）認為“設計感”，是人類以自然界史無前例的方式塑造和改善著我們所處的環境，以滿足我們的需求，并使生活充滿意義的能力。他把“設計感”置于決勝未來的6大能力之首。

組織目標的實現過程，為每一級領導者都留下了創新的余地。反過來講，各級領導者都有機會在實現組織目標的過程中進行創造性的發揮，用自己獨特的方式達成目標，在產品和服務中體現出自己的獨特風格、核心優勢和匠心獨具。

生活與茍且，詩與遠方

奇點大學創始人雷·庫茲韋爾（Ray Kurzweil）和當代著名思想家杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）在他們的著作中，都把當下的時代定義為范式轉換（paradigm shift）的時代。互聯網正在用全新的方式顛覆式地重新定義各個領域，傳統產業互聯網化的進程勢不可當。在這種大環境下，企業試圖找到一個好的藍海戰略來維持生存是非常困難的。所謂的藍海只是暫時的避風港，只要某個領域或某個商業模式有利可圖，野蠻的資本和山寨的力量就會快速跟進，迅速把藍海變為紅海。因此，未來的企業只有持續創新、快速變革，不斷找到新的藍海才能保持持續的領先優勢。未來企業之間的競爭，歸根結底是變革效率的競爭。

主動求變，把握先機

互聯網時代之前的傳統企業戰略并不會輕易改變，大多數企業領導者的核心任務是落實既定的戰略方針。而互聯網時代的領導者，則需要持續不斷地根據外部環境的變化調整其戰略、設計其業務。業務設計能力成為新時代領導者的重要能力。擺在各級領導者面前的共同命題是：如何動態地、隨需應變地、創造性地設計業務，適應環境。

我的一位企業家朋友曾經非常苦惱地找我傾訴經營過程中的煩惱。我感覺他的經營正處在疲于應付的狀態，他幾乎把全部精力用在了處理客戶投訴、收拾爛尾項目、挽留骨干員工之類的事情上。我開玩笑地說：“你的工作只有生活與茍且，沒有詩與遠方。”一個人的精力總是有限的，如果把全部精力投入到“生活與茍且”中去，必然沒有多余的精力去考慮未來發展的“詩與遠方”的事情。

我們可以把一個人所做的事情劃分為兩類：一類是為外力所迫不得不做的；另一類是按照自己的意愿和規劃主動去做的。

有的人工作越干越狼狽。被動應付不僅會讓人陷入當下的疲憊狀態，更糟糕的是，對未來缺乏設計必然使其更為被動，不得不付出更多的精力應對未來更大的不確定性，由此陷入越來越疲憊的惡性循環之中。所以，當一個人長期把全部精力用于應付當下的話，我認為他遲早不能勝任。

有的人工作則越干越輕松。他總是積極主動地規劃未來，主動求變會使他獲得成就感和掌控感。越主動，越輕松，當一個人為自己想要的東西而忙碌的時候，就沒有時間為不想要的東西而擔憂了。谷歌提倡每個人應該用20%的時間干與工作無關的事情，客觀上起到了良好地配置員工能量運用結構的效果，使得員工有精力從事創新性工作，有機會為未來發展作出考慮。當工作進入主動求變的正循環的時候，一個人的聰明才干和創新思維，才能在工作中充分地發揮出來，才能活出綻放的狀態。

歐洲工商管理學院教授斯圖爾特·布萊克（J. Stewart Black）在他的《變革始于個人》（It Starts with One）一書中把變革分為三種類型：預期性變革、反應性變革和危機性變革。

預期性變革，是在現有模式最輝煌的時候就能敏銳地嗅到新的機會或預見到潛在風險。日中則昃，月滿則虧，物盛則衰，輝煌的巔峰即是衰落的開始，這時的團隊成員都沉浸在成功的喜悅中，沒有人認為需要變革，所以推動變革的難度最大。而此時推動變革所要付出的成本最低，變革成功的潛在收益也會因為搶占了先機而高昂，這就要求領導者具有更遠的眼光、更大的魄力和更硬的手腕。

反應性變革則是大勢已經形成，組織已經感受到環境變化帶來的威脅和壓力，領導者決定采取變革以適應變化。這時，團隊中部分先知先覺的人也覺察到變革的必要性，所以推行變革的難度適中，付出的成本也適中，變革成功所帶來的預期回報也適中，談不上搶占先機，只是沒有落伍。

到了危機性變革，就是為形勢所迫，不變革就要被市場淘汰了。這時，變革的危機感和團隊共識很容易形成，可惜市場的先機已經被競爭對手占盡，變革的成本很大，難度也很大，變革成功所帶來的收益也沒那么明顯了，勉強可稱之為跟上了潮流，沒被淘汰出局而已。

顯然，喬布斯帶領的蘋果所進行的智能手機領域的變革堪稱預見性變革，隨之而來的三星智能手機業務的變革算是反應性變革，而諾基亞則悲催地為危機性變革做了失敗的注解。

在互聯網時代，如果領導者不能主動求變，必然會陷入疲于應付的狀態。主動求變才能把握先機，掌握主動，形成競爭優勢；主動求變才能活出自己的風格，充分發揮自己的才干，綻放出更多的精彩；主動求變才能最大限度地收獲成就感和成長感，更容易獲得社會認同。

引領團隊，合力共創

傳統企業管理的假設是最高領導者作為業務的總設計師和總指揮，業務設計完全是高層領導的事情。基層單位的領導者無須參與業務設計，也無須具備業務設計能力，只要貫徹執行好總部分派的任務就可以了。而今的情況則大不相同了，外部環境快速變化，業務越來越復雜，處處充滿不確定性和模糊性，最高層的總指揮客觀上已經做不出滴水不漏的頂層設計。這就要求基層領導者具備較強的權變能力，能夠根據當地的實際情況靈活應對和獨特創新。組織的業務模式，是由高層的指導性概要設計和基層的創新性實踐合力演變而成的。組織不再是一個貫徹高層設計思想的機器，而更像是高層意志與基層實踐共同作用下持續進化的有機體。

反過來，未來的基層領導者更需要參與業務設計的機會。如果一個人的工作全部都是上級安排下來的，在工作中沒有任何創新空間，工作帶給他的意義感和成就感就會大打折扣。真正的業務精英是需要創新空間的。探求意義和價值是大腦的本能，也正是這個本能賦予人成就感和幸福感。有的人恰好從事他們很喜歡的工作，工作和個人愛好完美地結合起來，他們就會感到幸運和幸福。大部分人沒有那么幸運，他們的工作未必是個人愛好，那么，努力發掘和主動探索工作能帶給自己的意義和價值，主動把自己的特長和才干通過工作表現出來，才是更重要的讓自己幸福、把握自己人生的能力。

甚至優秀的基層員工也需要工作中的靈活授權和創新空間。無論領導者自己的目標多么明確，思路多么清晰，都很有必要跟團隊成員一起進行年度業務設計的共創。帶領團隊共創年度業務策略，跟領導者自己確定業務策略然后向下宣貫，有三個顯著的不同點：

◆ 第一，多人智慧勝一人，集體決策對提高決策質量是有幫助的。

◆ 第二，給員工主人翁的感覺，員工參與了策略的制定，對策略的理解就更充分，在執行過程中會更積極主動。

◆ 第三，員工在參與研討的過程中，既有機會把自己的想法融入組織工作計劃中，也便于他們把個人成長與團隊年度計劃進行有機結合。

尋找意義和快樂是一種能力，員工能夠從工作中找到屬于自己的獨特意義和快樂，才能激發出內心的驅動力。也正是為了激發出更多員工的內驅力，英特爾、谷歌等硅谷大公司把傳統的KPI考核發展成OKR。我認為，OKR最精髓的思想在于把員工自身的成長放在首位，鼓勵員工主動把工作和自身成長緊密結合，發現工作的意義和價值，自主承擔起在工作中成長的責任。事實上，早在一百多年前，蒙臺梭利就發現，孩子是把工作和任務當作探索世界和學習新知的方式。而成年人卻把工作和學習分開，認為工作是為了謀生，工作就應該被動接受上級領導的安排，工作就是完成任務然后得到好處，應付工作的心態才逐漸滋生。只有重新定義工作，主動把工作當成學習的機會，有意識地從工作中鍛煉和發展自己的各項能力，我們才能從工作中釋放更多的激情，收獲到全新的體驗。

總之，在VUCA時代，最高領導者客觀上不具備全面的組織業務設計能力，中基層管理者和基層員工又非常需要工作中的創新空間。未來組織的業務模式一定是各級管理者與員工合力共創，并且在實踐中持續演進的。而且，唯有如此，工作才能給基層員工帶來足夠的成就感、創新機會和成長機會，工作才能成為真正意義上的員工實現夢想和賦能的平臺。

下面我會重點介紹在實踐中可以直接套用的一套領導者帶領團隊共創業務設計的實戰方法。

始于交流，讓所有干系人找到意義和價值

很多企業把自身的失敗歸咎于沒有跟上互聯網的時代步伐，而實際上更本質的原因在于沒有滿足客戶持續變化的需求。商業失敗永遠只有一個原因，那就是失去了客戶的信賴。商業成功也永遠只有一個原因，那就是滿足了客戶的需求，得到了客戶的信賴。因此，切實了解并持續滿足客戶需求才是基業長青的根本，當然也是領導者帶領團隊進行業務設計的基礎。

業務設計基礎：廣泛深入的交流

幾乎每個企業的核心價值觀中都包含客戶至上、以客戶為中心的意思，只是用不同的詞匯表達罷了。而事實上，能真正做到以客戶為中心的企業又不算太多。不是沒意愿，而是常因能力有限不能兼顧。要做到以客戶為中心，首先要找到真正的目標客戶；其次要了解客戶的核心需求；再次要兼顧自己的能力和資源選擇性地匹配客戶需求；最后要形成產品和服務并以恰當的方式提供給客戶。而這一切又都是動態變化的。

一切事業的目的是為了人，一切事業的實現要依靠人。無論是全新業務的設計還是已有業務的持續優化，跟不同的參與者（項目管理稱之為干系人）的廣泛深入交流是開展工作的基礎。

某公司要做一款協同工作的APP，對原型客戶做了訪談。客戶的最高領導和管理層提到最多的需求是，能夠實時看到員工的工作狀態，能夠用大數據分析員工工作行為的有效性，能提供員工考核的依據，能根據員工的行為表現有針對性地給他們推送行為改進的課程等。而員工們提到的需求則是能夠自由支配自己的工作，有機會展示自己的特長和工作成果，能找到對自己成長有幫助的老師，能及時解決工作中的問題。

不難看出，針對這款APP管理層希望更多地為業績服務，希望更多地掌握員工的工作動態；而員工們則希望能更好地為自己的成長服務。他們的需求有時候是矛盾的。互聯網時代業務設計的關鍵點在于整合不同干系人的利益訴求，讓所有干系人都能從中找到意義和價值。干系人在業務中找到的意義和價值越多越大，他們參與的熱情就越高。業務設計恰恰需要兼顧不同群體的訴求，整合不同群體的資源。正如芝加哥大學社會學家羅納德·伯特（Ronald Burt）所說：站在社會結構間隙的人想出好主意的可能性更大。

組織中哪些人最容易感知到環境的變化、競爭的威脅和更好的商機呢？當然是戰斗在最前沿的一線員工。一線員工很容易感知到客戶訴求的變化和競爭的變化。一個組織的失敗在表面上看是因為決策層對威脅和機會不敏感，深層次的原因則是決策層與客戶和一線員工的距離太遠。華為提倡把指揮部設在“能聽到炮聲的前線”，就是要根據“前線的戰況”及時調整策略。

業務設計的關鍵：商業生態鏈設計

互聯網時代業務設計的關鍵是商業生態鏈的利益設計。傳統的業務模式設計認為：戰略就是發揮和整合自己的優勢去滿足客戶的某種利益，組織只要緊盯著自己的細分市場（戰略定位的結果），設計好最終客戶的利益，整合資源服務好自己的客戶就萬事大吉了。而互聯網提供了豐富的信息、多樣的選擇和迅捷的響應條件，使得快速、廉價地滿足個性化需求成為可能。越來越挑剔的客戶會倒逼企業轉型，企業不僅要把自己的優勢發揮到極致，而且要把員工的積極性調動到極致，還要盡最大可能橫向整合資源，把企業拓展成生態鏈，調動整個生態鏈的資源來滿足客戶的需求，這樣才能持續滿足客戶日益苛刻的要求。

互聯網時代，商業模式不再是組織與最終客戶之間的事，還要涉及伙伴、團隊甚至社會的利益，商業設計就升級為商業生態鏈設計了，設計者要為全生態鏈上的所有玩家設計生存模式和利益模式。淘寶不僅讓終端消費者高高興興，也讓千萬個網店的店主開開心心，自己還賺得缽滿盆滿。《連線》雜志創始主編凱文·凱利（Kevin Kelly）提出“有序失控”的主張，推崇的是維持一種不斷動態演化的商業生態，讓所有參與者像自然生態中的各個物種一樣生存，為每一位參與者創造一個適合生存的環境，讓他們從自己的利益出發，用自己的方式去適應環境。

互聯網時代的業務模式都有平臺化傾向。老子說：“天地之間，其猶橐龠乎？虛而不屈，動而愈出。”橐龠就是風箱，風箱的特點是中間空虛而兩頭開放。平臺化商業模式就是風箱模式，把自己當作開放的流動中樞，用互聯網技術打造一個多方共同經營、各得其所的生態環境，從而呈現出“虛而不屈，動而愈出”的自然狀態。

在互聯網社區文化的熏陶下，員工的自我意識不斷提高。在企業里，表面上是員工給老板打工，實際上員工也在挑選一個能夠充分施展自己才智的平臺。企業不再是一個打工場所，而是老板和員工各自追逐自己夢想的平臺，事業成功了，投入資本和知識的人各得其所，所以員工更注重自己的夢想，更追求卓越，更希望有屬于自己的成就感，更希望有自己創業的感覺。如果這些感覺都有了，他們會很好地服務于客戶，為企業贏得口碑，越來越像合作伙伴。所以，領導者應該給員工足夠大的授權，讓員工參與公司的決策，敢于給卓越的貢獻者分享豐厚的經營利潤。

需求比薩，整合干系人核心需求

面對同一項業務，不同干系人的訴求是不一樣的。滴滴出行同時兼顧了乘客、員工、出資方、出租車司機、快車司機、專車司機、代駕司機、政府等多方參與者的利益訴求，才能真正做到整合全社會資源，共同推動國人出行新模式。面對新的商業模式，每位干系人都會站在自己的角度上來審視該業務對自己意味著什么，能帶來什么價值。每位干系人都是自己利益的代表，而業務設計者的任務就是盡可能滿足所有干系人的訴求，讓他們愿意參與進來，愿意把你的業務當成他們成就事業的平臺。

需求比薩正是一個整合不同干系人核心需求的工具。任何業務都會涉及若干類干系人，各類干系人的需求又可以分為不同層次，如核心需求、重要需求和一般需求（見表1-1）。

大事業要有大情懷

伏羲教民結繩為網，以佃以漁；后稷教民稼穡，樹藝五谷。先圣是因為開啟了先民全新的生活方式才成為圣人的。大事業的背后是大情懷，一定是胸懷天下、惠及萬民的，是以推動整個社會進步為己任的。《周易·系辭》中說：“舉而措之天下之民，謂之事業。”喬布斯曾經說：“消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產品，他們才發現，這正是我要的東西。”

業務設計的一個難點、也是重點在于，不僅要傾聽客戶的聲音，而且要想辦法超越客戶的需求，引領客戶的需求。如何才能超越客戶的期望，引領商業潮流呢？我認為以下兩點很重要。

其一，細致入微的用戶體驗。用戶不是創新專家，他們習慣了去克服生活中的種種不便，卻無暇思考如何做才能消除這些不便，時間久了甚至意識不到這些不便的存在，認為生活本該就是這樣的。業務設計者只有深入到用戶的生活中，仔細體味這些細節，結合新技術和自己的創新，發現并徹底消除這些不便，才能發展出引領潮流的業務創新。

其二，能夠看清事物更深層的結構，把握更根本的本質。馬車更本質的作用是交通工具，福特抓住了這一本質，發展出了T型車；手機更本質的作用是人們溝通和獲取資訊的工具，喬布斯把握住這一點發展出了智能手機；商場更本質的作用是交易平臺，進而馬云發展出了淘寶。《道德經》說：“天下有始，以為天下母。既知其母，以知其子；既知其子，復守其母。”這里的“母”可以理解為本質，“子”可以理解為實現手段，把握本質的創新才是不離譜的創新。

而這樣的創新是需要有家國情懷、工匠精神和持續專注能力的，不是追求短期商業利益之徒能夠做出的。斯坦福大學教授邁克爾·雷（Michael Ray）從其20多年來的教學經驗中總結發展出“最高目標”（Highest Goal）的概念，在他的著作《此生為何而來》（The Highest Goal）中指出：“所謂最高目標是指個人的核心本質和協助我們的力量，通常可以用一個字或詞來表示，如愛、溝通、智慧、連結、能量、安寧、創意等。每個人的最高目標都不同，唯有找到自己的最高目標，為它而活，生命才能充實、圓滿，也更有創意。”喬布斯說：“人生需要一個與財富無關的追求。”大概唯有把人生的最高目標與大情懷有機結合的人，才能超越單一的對商業利益的追求，而開創出全新的方式、引領潮流的事業。組織成就這一事業的過程，也必然塑造出一批投入該事業的人。成功的組織也必然成為為員工賦能的平臺。

凸顯元素，塑造業務靈魂

在“需求比薩”中，靠近中心的核心需求里隱藏著業務的凸顯元素。戰略一定是有所為，也有所不為的。任正非說：“戰略的重心是略，只有堅決地放棄那些不重要的事情，才能專心致志、心無旁騖地做好重要的事情，凸顯出自己的特色和風格。”

剛創業的公司常常不得不做一些有悖于當初的戰略設計，卻能掙點錢維持生存的事情。長此以往，公司就變得沒有焦點，演變成為了生計什么都做的“雜貨鋪”。雜貨鋪也許能夠維持生計，但永遠不可能做大。更可怕的是，開雜貨鋪的思維模式會讓領導者不思進取，得過且過。

用友大學成立不久，我們就確定了自己要凸顯的元素：名師、名課、方法論、自成體系和品牌形象。我們要打造名師隊伍，所以對教育學、心理學挖得很深，專職講師著書立說蔚然成風；要有自己的品牌課程，我們花大力氣持續開發精品課程；在教學中尤其注重方法論的萃取和貫徹，認為方法技能才是組織智慧的核心；多年來，我們積累出一整套自成體系的業務開展法；當然，內外部的品牌形象也在持續提升。這5個凸顯元素成為我們多年來重大決策的重要依據。對于任何一件事要決策該不該做，該重點做還是應付地做，該不該投入更多的預算和資源，我們總是問自己幾個問題：這件事是否有利于塑造名師？是否有利于打造名課？是否有助于形成自己的方法論？對體系的形成是否有貢獻？對品牌的提升是否有貢獻？業務風格是常年堅持的結果。

丹尼爾·平克說：“客戶購買的是風格，而不是產品本身。”從這個意義上講，世界上根本不存在完全意義上的競爭對手。哪怕兩家公司的產品和服務一模一樣，也會有風格的不同，而風格背后是基于各自價值觀的選擇，是資源和精力的投入。奇普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）兄弟倆在他們的新作《瞬變》（Switch）中指出：不斷地尋找值得他人效仿的成功做法，即亮點，并有意識地復制亮點才是開展業務的關鍵。

沒有獨特風格的業務缺乏靈魂，凸顯自己獨有的風格才是業務設計的重點。旗幟鮮明地凸顯自己的風格有利于各種資源和團隊能量的聚焦。稻盛和夫說：只要你知道自己去哪兒，全世界都會為你讓路。哈佛有句名言：當你為自己想要的東西而忙碌的時候，就沒有時間為不想要的東西而擔憂了！

凸顯元素塑造了業務的品牌形象。定位理論認為，建立品牌就是要實現品牌對某個品類的主導，成為某個品類的第一品牌。當消費者一想到要消費某個品類時，立即想到這個品牌，就說明該品牌已成為某個品類的標志。不僅產品需要有品牌，實際上任何一個業務單元，哪怕是組織內部的職能部門，也需要合適的定位和品牌形象。凸顯元素更像一面旗幟，對內部的資源分配、能力建設、關鍵行動有明顯的牽引作用。

關聯矩陣，為凸顯元素賦予資源與能力

確定凸顯元素的過程恰恰是戰略選擇的過程。凸顯元素確定下來了，接下來的工作，是探索如何做才能確保要凸顯的元素在業務開展中切實地凸顯出來。確定戰略的過程，就是把市場需求和自身資源與能力有機結合的過程，而凸顯元素本身就是市場需求和自身資源與能力初步匹配的結果。我們既不可能凸顯市場根本不需要的元素，也不可能凸顯自己根本沒有基礎的元素。

如果把凸顯元素比作業務的靈魂，把資源與能力比作業務的身體，那么填寫關聯矩陣的過程就像形神結合的過程。領導者帶領團隊用頭腦風暴的方式填寫關聯矩陣，在這個過程中會遇到三種情況。

其一，某個凸顯元素和已有的資源與能力完美匹配，意味著團隊可以把現有的資源與能力發揮到極致。我經常說，對沒有目標的人來說，無論什么資源與能力都沒有意義。一旦目標明確，我們就可以帶著目標重新審視已有的資源與能力，其實資源與能力一直都在那里，等待著有目標、有意識地被發掘和利用。

其二，發現某個凸顯元素并沒有與之相匹配的資源與能力，意味著要凸顯某個特點還缺乏相應的資源與能力。無論是在內部發展新的能力，還是在外部招聘有此能力的人員，或者要運作新的資源，這些都可能是后續戰略落地的攻堅工作。

其三，發現某些既有資源與能力不能跟任何一個凸顯元素匹配，意味著這些資源與能力可以轉移。有些資源可以置換成對凸顯元素有貢獻的資源，有些能力需要快速轉移，甚至涉及人員的安置。在實踐中我發現，關聯矩陣背后有強大的牽引力，它迫使人們帶著很強的目的性重新審視現有的資源與能力，也能夠自動顯現出資源與能力的缺陷與不足。

所謂領導者就是有能力把資源整合成績效的人。而把資源整合成績效，又有一系列方法和工具可用。關聯矩陣是一個用途很廣的工具，凡是要把目標和資源進行匹配的場景，都可以用關聯矩陣來尋找目標和資源與能力的因果關聯。

這里要特別強調的是，組織的治理方式一定要與凸顯元素相匹配。組織目標與員工個人利益及成長的關系是業務設計的又一個重點。領導者始終要思考“如何才能最大程度地有效釋放員工潛能”的問題。美國硅谷的公司動輒拿出上千萬美元激勵一個員工創新，足見在當下“知本”的價值。

正如上文所述，在互聯網時代，企業是領導者和員工實現各自夢想的平臺，領導者應該給員工足夠大的授權，讓員工參與公司的決策，敢于給卓越的貢獻者分享豐厚的經營利潤。這些都是大勢所趨，不可逆轉。如果領導者能意識到這些，就會早點采取靈活開放的治理方式，采用互聯網時代的生產關系。

架構方案，經得起質疑才值得付諸實踐

團隊共創關聯矩陣的過程是一個典型的想法發散過程，關聯矩陣的每個格子里都可能貼上多個即時貼，每個即時貼上都寫著一條行動建議。但這些行動建議在形成的過程中，并不考慮和其他行動建議的關系。接下來的任務是，要把這些獨立的建議整合成一個有機的整體方案。

整合形成方案，明確優先級

凸顯元素的合力形成業務的風格。因此，整合方案不能是各個凸顯元素的簡單拼湊，而應該是多種措施的有機整合。方案整合過程要考慮很多問題，比如兩個不錯的行動建議是相互促進的還是相互矛盾的？如果兩個行動建議都要付諸實踐，那么孰先孰后、誰主誰次？這一系列問題都需要帶領團隊一起評估和審視后決定。

這里面會涉及很多重要的權衡。比如，堅持要質量取勝，但高質量帶來的高成本如何消化？又如，把顧客當上帝，又該如何對待員工？有時候看似不矛盾實則矛盾很大，有時候看似矛盾實則不矛盾。方案架構的過程，就是要將各部分的行動建議放在整體背景下分析，對各部分的行動建議從更高的視角上進行評估、審查，然后排出先后主次。

團隊的精力總是有限的，永遠需要找出最重要且緊急的行動計劃優先付諸實踐。業務推進過程總會與問題相伴，解決問題是領導者的重要職責。業務沒有問題了，領導者存在的意義和價值也就沒有了，從這個意義上講，領導者就是為問題而生的人。對解決問題我最崇尚“割韭菜”的方式，永遠只解決當前幾個最突出的問題。優先解決主要矛盾，主要矛盾解決了，那些次要矛盾就會上升為主要矛盾，再去解決。就這樣像割韭菜一樣一茬茬地找到重點問題，并采取行動。

如何從諸多選項中找到重要且緊急的行動項目呢？如何確保這些行動項目被執行到位呢？這兩個問題在第3章中有專門的篇幅進行討論。

用“花苞刺”廣泛征求意見

我經常看到有人向別人分享自己的商業模式，一旦對方有質疑，他就陷入為自己的解決方案辯護的狀態中，有時候甚至爭得面紅耳赤。對方感受到再爭下去會傷感情，心想又不是自己的事，何必較真，就轉而說幾句恭維的話，當事人這才心滿意足了。方案論證階段因為愛面子而回避質疑，把問題留到實施階段勢必會付出更大的代價。華為流行一句話：燒不死的鳥就是鳳凰。經得起質疑的方案，才是值得付諸實踐的方案。理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）在他的名著《好戰略，壞戰略》（Good Strategy Bad Strategy）中指出：

當我們有了一個想法時，我們往往會投入大部分精力去為這個想法辯護，而不是質疑。這是任性，即使是經驗豐富的高管也不例外。簡單地說，我們的思維總是傾向于逃避質疑并放棄早期判斷帶來的痛苦，而且我們還往往意識不到這種逃避。

為了有效抑制“自我方案辯護”傾向，在實踐中，我們通常要求每個小組設計一個方案并向全體學員匯報，再采用一個被稱為“花苞刺”的工具向全體學員廣泛征求意見。

方案設計者先面向全體學員呈現本小組的方案簡報，然后廣泛征求建議和意見。其他成員可以將建議和意見以“花”“苞”“刺”的形式貼在其方案簡報上。

每個小組匯報結束后，再反過來修改自己的方案。在修改過程中，第一，要重點參考全體學員“花苞刺”環節給出的建議和意見；第二，可以公開參考和借鑒其他小組匯報中的亮點。這樣，經過三輪左右的迭代匯報，各小組的方案會越來越趨同。雖然初始匯報很不一樣，但由于大家可以相互采納意見和借鑒亮點，大家一致認同的措施會被每一組采納。這種方法借鑒了德爾菲法（Delphi Method）的思想，背后隱藏著一個自然的評價和選擇機制，在團隊達成共識的過程中非常有效。

敏捷迭代，業務設計演化的自然法則

工業化時代的主導思想是系統工程思想，開展業務就像做工程，領導者更像總工程師。總工程師需要對整個業務進行完整的頂層設計，然后再用工程化的思想將其拆分成若干個可以單獨完成的任務，而每個任務又交給不同的團隊去完成，最后，所有團隊的工作成果匯集成一個整體。這就要求總工程師一定要能高屋建瓴，總攬全局。

以軟件工程為例，早期的軟件開發采用的都是瀑布模型。項目從需求分析開始，經過概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、集成測試等多個環節，最后大功告成。結果往往是，產品發布后才發現開發的軟件跟用戶的需求大相徑庭，卻已經投入了大量預算。因為瀑布模型背后有一個假設，就是軟件設計師能夠準確把握用戶的需求。而實際上，做到這一點幾乎不可能。第一，大多時候，用戶在見到實物之前是說不清自己的需求的；第二，就算用戶能表達自己的需求，設計師也未必能夠毫無保留地接受和理解；第三，設計師常常會把自己的想法和用戶的需求相混淆，甚至把自己的一些想法合理化為用戶的需求；第四，用戶的需求也是與時俱進的，從需求到產品發布這段不短的周期中，外部環境和用戶的想法都不是停滯的。瀑布模型背后是分工協作的機械組合思想，這種思想指導下的產品是人工造出來的、沒有生命的機械。

而現實情況是：無論一開始軟件設計師的理解有多深，他們終究無法預測用戶對最終產品的反應。只能提前與用戶接觸，把低清晰度的原型作為與用戶交互的媒介，來收集用戶的反饋。因此，互聯網時代產品開發的新模式是反復迭代的敏捷開發。十多年前，我在學習項目管理的時候，老師把邊設計、邊開發、邊改造的“三邊”型項目作為反面典型，而今，這種“三邊”模式恰恰成為典范。工業化時代講究的是設計好了再干，互聯網時代流行的恰恰是邊干邊設計。迭代思想更接近把產品假設成為一個成長變化的有機體，產品的全生命周期都是不斷發展變化的，產品是持續演化的而不是一次設計到位的。

迭代式開發是先設計原型。最初的原型稱為最小化可行性產品（Minimum Viable Product，簡稱MVP），是將用戶的核心需求用最簡潔的方式快速開發成原型產品，快速投放市場讓目標用戶使用，然后不斷聽取用戶的反饋意見，持續對產品進行迭代優化。MVP實際上是與客戶進一步深入溝通的工具。開發產品的過程就會演變為邊搜集客戶需求，邊改進和增量開發，邊尋求反饋的持續改進和快速迭代過程。MVP的方式模糊了傳統瀑布模型中需求和設計開發的界限，加速了開發進程，提高了產品開發的針對性。

迭代思想更接近于自然法則。動植物長成什么樣子，其實都是自身基因和所處環境長期相互作用的結果；一個人發展成什么樣子自然也是自身目標和環境相互作用的結果。相互作用持續演化是自然法則，而迭代思想正體現了這種法則的精神實質。迭代法則就是成長的法則，軟件開發過程需要持續作用，迭代演化。就像我們成長過程中的每一天，都是一個功能完整的活體在邊成長邊演變，我們將這個過程稱之為發育。無論是我們的身體還是我們的思想，時刻都保持著與外界的互動，過程中每一刻的樣子，都是自身條件跟周圍環境相互影響的結果。

互聯網時代的商業設計更應該用迭代模型。好的商業模式不是一開始就想出來的，而是在實踐中干出來的，是在實踐中不斷演變出來的。谷歌首席人才官拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在《重新定義團隊》（Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead）中說：我們的文化塑造了我們的戰略，而不是戰略塑造了文化。恰恰是谷歌尊重個性、崇尚創新的經營文化逐漸演變出谷歌的戰略。我認為，從文化塑造戰略更像是進化的結果，而戰略塑造文化則有系統工程思想的影子。

在互聯網時代，客觀上沒有人能夠擔當高屋建瓴的企業戰略總設計師的角色，各級主管也不能只扮演按照上級統一部署完成某一具體任務的執行者了。我反復強調：互聯網時代的業務設計必須是各級業務團隊在實踐中逐漸演變而成的。每一級單位都有業務再設計的空間，每一級單位的業務設計，都需要領導者帶領團隊用一套行之有效的方法和流程群策群力地完成。用持續迭代的思想和方法持續設計和改進自己所轄部門的業務，是互聯網時代各級領導者都應該具備的技能。

業務模式持續優化模型

不變的模式會讓人倦怠，變化太大又讓人焦慮。所以，人的發展始終應該走在變與不變中間，做到穩中有變：在保持大部分不變的基礎上，積極尋求新的突破，這樣的生活才有成長的感覺。我們穿衣服也是穩中求變的，總是保留自己喜歡穿的衣服，淘汰過時或者穿舊的衣服，買幾件新潮的衣服。對于已經開展的有基礎的成熟業務，不需要顛覆性的變革，領導者則可以帶領團隊用行動學習的方式進行持續演進。檢視一下哪些做法已經不合時宜應該放棄，哪些做法行之有效應該保持，哪些流行的新做法能共創出新意、讓人興奮、值得嘗試，重新梳理和整合那些該放棄的、保留的、注入的元素，形成下一階段的工作計劃。這會讓我們的工作與學習跟生物體自然進化的規律類似，找到成長的樂趣。

第一步：保留

哪些事情是你最近感覺特別好的工作實踐，自己做得得心應手，客戶反饋也非常好，讓你非常興奮，收獲了足夠多的成就感和成長感。填寫這個格子的時候，你的大腦在對過去的事情進行“回放”，不要只做理性分析，還要覺察你內心深處的情緒和感受。把要做的事情跟內心深處的情感緊密聯系，在執行的時候就很容易激發內在動力。

第二步：放棄

哪些事情令你厭倦，在做的時候你很清楚地意識到自己在應付差事，又迫于某種壓力不得不做。你做這些事情收獲不到任何成就感和成長感，感覺投入產出比極其不合理，投入很多但收效甚微，不僅績效指標不好，而且客戶反饋也較差，是如果你當了領導者，第一個就想叫停的事情。還有哪些是過去曾經非常奏效，而且你已經做得得心應手，但是客戶反饋卻越來越差，客戶需求萎縮的事情，你的內心未必想放棄，但在實踐中已經顯現出不合時宜的趨勢。

這個格子非常難填寫，常常會讓你陷入糾結之中。對大部分人來說，要放棄那些已經有深深的情感依賴和習慣性依賴的事情，就像戒煙一樣，是很痛苦的。但須知，沿用舊的行為模式就別指望收獲完全不同的新結果。要想有不同的結果就必須采取新的行為模式，每一次變革和成長都意味著和過去決裂。學習和成長意味著改變，要改變就必須有放棄。只有放棄了一些不合時宜的行為，我們才能騰出精力來嘗試新的改變。

第三步：注入

這個格子里填寫你從同行的最佳實踐中學來的新打法，或者團隊創新出來需要付諸實踐的新點子，或者要解決某個問題的新措施。新注入的元素一定是你充滿期待和令你興奮的，是你發自內心想去實踐的，是直通你的內在動力的。甚至在你的腦海里已經無數次想象，將這些措施付諸實踐后收獲的豐碩成果，包括成功后客戶對你的贊許和團隊成員的喜悅。

要注入的內容應該跟要放棄的內容比例大致趨同，切忌放棄很少而注入很多，否則你一定會力不從心。保守的人沒有十足把握是不愿意嘗試新模式的，但如果總是做十拿九穩的事情，成長的速度就會放緩。老子說：“故有之以為利，無之以為用。”有把握固然給你帶來便利，但沒把握反倒有創新和成長的空間。有七八成把握的事情就要大膽嘗試，在實踐中創新探索和持續改進，才是最容易帶來業績成果和個人成長雙重回報的措施。

第四步：行動

在梳理完保留、放棄、注入的措施之后，接下來，把這些通過頭腦風暴出來的點子加以評估、選擇和整合，并制訂切實可行的行動計劃。首先，評估這些事情的價值和優先級，投入產出比高的當然優先進行；有兩點能讓團隊收獲成就感和增長經驗的有益實踐，即使短期不能帶來直接的績效回報，也應該放在較高的優先級上。其次，要評估這些措施如何相互結合、相互促進，形成一系列方案加以整體推進，而不是作為一個個發散點去分別行動。當然，還要結合團隊的特點和業務骨干的個人興趣來考慮如何行動，也就是說，如何通過這些工作讓你的團隊成員獲得足夠的成就感和成長感。順便說一句，員工的成就感、成長感也是需要設計的，最好跟工作計劃結合起來進行。最后，形成計劃，確立里程碑和檢查點，掃清行動的障礙，配套相關的資源，動員相關的力量馬上行動。

以上的工具既是領導者個人行為反思和改進的工具，又可以作為整個團隊行為反思和改進的工具。如果作為團隊工具，就采用行動學習的方式，組織團隊成員通過頭腦風暴出各種措施，進而一起評估優選。團隊共同開發部門的計劃，在計劃形成的過程中就能充分兼顧每個成員的興趣和想法，把團隊成員的興奮點整合到團隊的工作計劃中去，這樣做的結果是工作計劃更容易落地。