第二部分 工業與商業

第5章 企業的興衰

失敗是商業周期的一部分。公司時有興亡，只有資本主義不斷向前。

——《財富》雜志

 

通常，我們傾向于把企業僅僅看作賺錢的機構，但是這種看法至少在兩個方面是極具誤導性的。一方面，新建立的企業約1/3活不過兩年，一半以上會在四年內倒閉，顯然許多企業是虧損的；另一方面，不只新企業虧損，有些經營了數代的企業——有的甚至超過了一個世紀——也會由于虧本而倒閉。從經濟學角度來看，重要的并不是企業家想賺多少錢或賺錢的愿望是否得到滿足，而是所有企業如何影響具有多種用途的稀缺資源的使用，進而又如何影響整個社會中其他數百萬人的經濟福利。

適應變化

我們在媒體或其他地方得悉的許多企業，通常都是成功的企業，特別是那些取得非凡成就的企業，如微軟、豐田、索尼、瑞士信貸等。早些年月，美國人都聽說過A&P百貨連鎖店，它是當時世界上最大的零售連鎖店。1929年，它就擁有15,000家分店，這個數量比美國其他任何零售連鎖店都要多?，F在，A&P百貨連鎖店的規模已經縮減到微不足道的地步，幾乎不為人所知。這一事實說明工商業并不是靜止不變的，它是一個動態的過程，產品、個體的企業和整個產業，都會在其中隨著不斷變化的環境進行殘酷的競爭，發生起伏演替。

2010年到2011年，僅僅一年就有26家企業跌出《財富》500強企業名單，包括美國無線電器材公司（Radio Shack）和李維斯公司。幾個世紀以來，這種變化從未停止，包括整個金融中心的變遷。從18世紀80年代到19世紀30年代，美國的金融中心是費城的栗樹街，但是從那之后的逾一個半世紀里，紐約的華爾街取代栗樹街成為美國金融中心，后來它又取代倫敦成為世界金融中心。

核心是利潤和虧損在起作用。從迫使企業有效利用稀缺資源的角度來看，利潤和虧損同樣重要。工商業涉及的不僅是利潤自動增減的常規管理問題。在經濟環境和社會環境的不斷變化中，存在著大量不斷變化的細節，這意味著即使是最大、最成功的企業，虧損的威脅也無處不在。為什么公司管理人員的工作時間通常要比普通員工長得多，為什么只有35%的新公司能夠撐過10年，這都是有原因的。只有旁觀者的眼中，經營企業才是容易的。

正如企業隨時間推移經歷興衰一樣，利潤率也會隨時間漲跌，速度甚至更快。2007年年初，《華爾街日報》報道了太陽計算機系統公司（Sun Microsystem）的盈利是這家公司“自2005年后半年以來的首次盈利”。20世紀80年代后期，CD光盤開始迅速取代黑膠唱片，《遠東經濟評論》報道稱日本的CD播放機制造商“蓬勃發展”。但是“幾年之內，CD播放機也只能給制造商帶來極其微薄的利潤了”。

對于很多行業的許多產品來講，這是一種非常普遍的經歷。第一個引進消費者喜愛的某種產品的企業可以獲得豐厚利潤，但正是這些豐厚的利潤為現有企業吸引了更多的投資，也鼓勵了新企業的建立，這兩種情況都增加了產出，降低了價格和利潤率，因為價格會隨供求變化而變化。有時，價格會下降得非常厲害，企業于是從盈利變為虧損，有些企業甚至因此破產，直到該行業的供求達到經濟上可持續的均衡狀態。

從長遠來看，公司在本行業的相對排名會發生非常巨大的變化。比如，美國鋼鐵公司在1901年成立時是當時世界上最大的鋼鐵生產企業。它生產的鋼鐵曾用于修建巴拿馬運河和帝國大廈，還被用來制造超過1.5億輛汽車。然而，2011年美國鋼鐵公司的排名已經下降到鋼鐵業的第十三位，當年損失5,300萬美元，第二年又虧損1.24億美元。波音公司是第二次世界大戰中著名的B-17“空中堡壘”戰斗機的生產者，也是商用客機（如波音747）的最大生產者。1998年，波音公司銷售的飛機數量是其最大的競爭對手法國空中客車公司的兩倍。但是，2003年，法國空中客車公司超過波音公司成為世界上最大的商用飛機制造商，而且它在未來要交付的預訂飛機數量也遠遠超過波音公司。然而，法國空中客車公司過于自負，2006年由于新飛機的研發沒趕上計劃進度，空中客車公司解雇了一些高層管理人員，而這時波音公司重新奪回飛機銷售量第一的寶座。

總之，盡管公司可能被認為是非人格的、神秘的大型組織，但是，它們最終都是由各不相同、各具缺點且會犯錯誤的人來經營的，這一點不論在哪種經濟制度、哪個國家的經濟組織中都是如此。能夠很好地適應某些條件的公司，在面對條件突然改變和迅速應對的競爭者時，會被拋在后面。有時候，這些變化是技術性的，比如計算機行業中的變化，而有些時候這些變化則是社會或經濟方面的。

 

社會變化

A&P百貨連鎖店曾一度非常適應美國的社會和經濟環境，是當時美國最大的連鎖百貨商店，以物美價廉著稱。20世紀20年代，A&P百貨連鎖店的投資回報率相當驚人，每年不少于20%，大約是全美平均的兩倍。并且在20世紀30年代到50年代一直保持著繁榮。但是，從20世紀70年代開始，一切急劇轉變，A&P百貨連鎖店在一年時間里損失了5,000萬美元。幾年后，A&P同樣又在一年中損失了1.57億美元。自此，它的衰落已成定局，在接下來的幾年中，A&P被迫關閉了數千家門店，規模越來越小。

不管是蓬勃發展，還是輸給競爭對手，A&P百貨連鎖店的命運表明了基于價格調節的經濟具有的動態性，以及利潤與虧損在其中的作用。A&P百貨連鎖店能夠在20世紀50年代飛速發展，是因為它的售價比競爭對手都要低，而它之所以能夠做到低售價，是因為它的非凡效率讓它能夠比大多數其他商店或連鎖店保持更低的成本，于是低價格吸引了大量的消費者。后來，A&P百貨連鎖店的顧客開始流失，轉向其他連鎖店，這也是因為其他連鎖店的成本比A&P百貨連鎖店更低，于是商品售價也更低。這樣的轉變源自周圍社會環境的不斷變化、不同的企業是否體察到這些變化、是否意識到這些變化的意義，以及對變化做出調整的速度差異。

那么，這些變化究竟是什么呢？在第二次世界大戰結束后的幾年里，城市化和美國公眾財富的不斷增長，使得擁有大型停車場的商場大超市——比如A&P——具備了市中心社區商店所沒有的絕對優勢。汽車、電冰箱和冰柜的普及，完全改變了零售業的經濟學。

汽車的普及讓城市化成為可能，同樣也讓消費者和超市獲得更大的規模經濟成為可能。比起戰前人們要徒手從市區的社區商店把東西拎回家，消費者可以一次購買更多的物品，這時汽車就發揮了重要的作用。另外，電冰箱和冰柜的普及，使得人們能夠儲存肉制品和奶制品等易腐食品，這就減少了人們購物的次數，并增加了單次的購物量。

對于超市自身來講，這意味能夠在任何一個地方實現大量銷售，它可以吸引周邊幾英里范圍內的顧客，而位于市中心的社區商店則幾乎無法吸引10個街區外靠步行外出的顧客來光顧。大量銷售意味著從生產商到超市的運輸成本大大節約，相比之下，將等量的貨物運送到許多分散的個體小商店成本更高，并且這些商店的銷售量加起來才抵得上一家超市。這也意味著超市銷售成本的降低，因為在超市給1位購買100美元商品的顧客結賬所花的時間，要少于在社區商店給10位各購買5美元商品的顧客結賬所花的時間。由于這樣那樣的經營成本的差異，超市能夠通過降低價格獲得可觀的利潤，而社區商店卻只能勉強支撐下去。

所有這些變化不僅降低了提供商品的成本，而且也改變了不同區位的商店在經濟上的相對優勢與劣勢。一些超市連鎖店，比如西夫韋（Safeway），在應對這些全新的條件時，比A&P百貨連鎖店做得更快更好。A&P百貨連鎖店長期徘徊于中心城市，也沒有跟隨人口一起轉移，進入美國加利福尼亞州等“陽光地帶”。

A&P百貨連鎖店也不愿在顧客和貨幣的遷移目的地，簽訂長期租約或支付高費用。結果，這家以低價著稱的大型百貨連鎖店，突然發現競爭對手的經營成本更低，售價也在不斷降低。

正是低成本帶來的低價格，使得A&P百貨連鎖店在20世紀上半葉，成為世界上最大的零售連鎖店。同樣，低成本下的低價格，使得其他超市連鎖店在20世紀下半葉，搶走了A&P百貨連鎖店的顧客。雖然A&P百貨連鎖店在一個時期取得了成功，在另一個時期卻失敗了，但重要的是，美國經濟在這兩個時期內都取得了成功，物價因企業采取了最低價格而處于最低水平——不管是哪家企業。21世紀初，行業領袖的更替仍在持續，大零售商沃爾瑪成為零售百貨行業的領頭羊，它的門店數量幾乎是西夫韋的兩倍。

許多其他領域的主導企業在面對變化時，也同樣經歷了隕落甚至破產。在20世紀上半葉曾開辟了大西洋和太平洋商業航線的泛美航空公司，就因為航空業放松管制后航空公司間愈演愈烈的競爭，在20世紀末破產了。

一些著名報刊，比如有著一百多年歷史的《紐約先驅導報》（New York Herald Tribune），在新環境下——電視成為新聞的主要來源，報業工會增加了發行成本——停止了發行。從1949年到1990年，紐約市出售的報紙份數從600多萬份下降到了不到300萬份。不只是紐約，從1947年到1998年，整個美國的報紙人均日發行量下降了44%?！都~約先驅導報》是美國因電視興起而破產的多家地方報紙之一。1949年，有100多萬份日發行量的《紐約每日鏡報》（New York Daily Mirror）也在1963年?？?。

截至2004年，日發行量在100萬份及以上的報紙只剩下全國發行的報紙，如《今日美國》（USA Today）、《華爾街日報》和《紐約時報》。早在1949年，單紐約市就有兩份日發行量超過100萬的地方報紙——日發行量為1,020,879份的《紐約每日鏡報》和日發行量為2,254,644份的《每日新聞》（Daily News）。21世紀，下降的趨勢還在繼續。從2000年到2006年，整個美國的報紙發行量又減少了大約400萬份。

其他衰落或消亡的大型工商業企業，同樣也成為殘酷競爭的紀念碑，但是伴隨而來的卻是公眾消費的繁榮。某些公司或產業的興衰并不是最重要的。更高效地配置具有多種用途的稀缺資源可能會降低物品價格，而消費者是這一結果的主要受益者。在其中起關鍵作用的不僅有價格和利潤，還有虧損。虧損迫使企業隨環境的改變而改變，還讓企業更快地意識到自己被競爭對手拋在了后面，因為競爭對手察覺到了新趨勢、能夠更好地理解周圍環境，并更快地做出反應。

不管在什么經濟體中，知識都是最稀缺的資源之一，從知識中提煉的洞察力則更是稀缺?；趦r格、利潤和虧損的經濟體，能夠賦予擁有更多知識和洞察力的企業決定性的優勢。

換言之，知識和遠見能夠引導資源配置，即使大多數人——包括國家政治領導人并不具備相關的知識，也沒有理解所發生之事的洞察力。顯然，在政治領導人控制經濟決策的經濟體制中，事情卻不是這樣的，因為那些領導人有限的知識和洞察力變成了整個經濟體進步的主要障礙。即使領導人比普通社會成員有著更多的知識和更敏銳的洞察力，他們也未必及得上散落在人民大眾間的大量知識和洞察力。

知識和洞察力并不一定要具備科學性或技術性，才能在經濟上對整個社會的物質福利具有價值、舉足輕重。平凡如零售業，在20世紀發生了根本性的變化，也帶來了百貨商場和雜貨店的變革，并通過降低運輸物品的成本提高了數百萬人的生活水平。

為了繼續生存，私營企業不得不隨著時間推移做出劇烈轉變。例如，在20世紀末，對許多美國人來講，西爾斯（Sears）、沃德（Wards）指的是連鎖百貨，然而，這兩個企業最初都不是連鎖百貨。蒙哥馬利·沃德（Montgomery Ward）——沃德百貨商場最初的名字——是建立于19世紀的一家郵購商店。那時還沒有汽車或貨車，許多美國人居住在規模較小的農村社區。在這種情況下，向散布在各處的地方商店運輸商品的成本很高，商品的價格也因此很高。相應地，這就意味著很少有普通人能負擔得起在今天看來是必需品的物品。

蒙哥馬利·沃德為了削減運輸成本采用郵寄訂購的方式來經營，從它位于芝加哥的巨大倉庫直接銷售給全美國的消費者。它利用已有的鐵路貨運服務，以及后來的郵政系統，以較低的成本將商品提供給消費者，于是價格也就比農村地區的商店更低。它也在19世紀后半葉成為世界上最大的零售商。

那時理查德·西爾斯（Richard Sears）還只是個以賣手表為副業的年輕鐵路代理人。后來他也建立了一家郵購公司，經過多年的經營，其規模甚至超過蒙哥馬利·沃德好幾倍。不僅如此，2001年，當蒙哥馬利·沃德以它后來被人熟知的名字沃德百貨倒閉之時，西爾斯零售帝國見證了這一競爭對手的滅亡。在它們的鼎盛時期，標志著這兩家郵購商店成為規模巨大的零售業巨頭的是：兩家公司都有通往其芝加哥倉庫的專用鐵路軌道。這是它們削減運輸成本的一種方式。20世紀初，美國仍以農業為主，這種方式讓它們能夠提供比地方零售店價格更低的商品。1903年，《芝加哥論壇報》（Chicago Daily Tribune）的一則報道指出，郵購公司的興起讓大批農村商店瀕臨倒閉。

比起這兩個企業的命運，更重要的是千百萬人可以享有更高的生活水平了。如果商品還是通過高成本的渠道來運輸，人們將很難負擔得起這樣的生活水平。同時，隨著越來越多的人開始移居城市，美國社會在那些年也發生了許多變化。雖然變化并不隱秘，但是并不是每個人都注意到了這些逐漸發生的變化，而能夠洞悉到這些變化將對零售業產生重要意義的人就更少了。1920年的人口普查表明，美國城鎮人口在美國歷史上首次超過農村人口。

蒙哥馬利·沃德的高級管理者羅伯特·伍德（Robert Wood）就是喜歡仔細研究這些統計資料的人。他意識到，通過城市百貨連鎖店來出售貨物，比僅僅通過郵購商店銷售效率更高、獲利也更大。然而，蒙哥馬利·沃德的總裁不僅沒有接受他的意見，并因為他試圖改變公司的政策而把他解雇了。

無獨有偶，一個名叫詹姆斯·卡什·彭尼（James Cash Penney）的人也有同樣的洞察力，他還建立了自己的百貨連鎖店。從低微的起點出發，到1920年，彭尼百貨（J.C. Penney）的連鎖店已經增加到近300家，20世紀的最后10年間，連鎖店數量超過了1,000家。這些連鎖店能夠更高效地為城市消費者提供商品，給消費者帶來了諸多實惠，而來自彭尼百貨的競爭，也給郵購巨頭西爾斯和蒙哥馬利·沃德帶來了很大的經濟問題。由于百貨商場開始搶走郵購商店的顧客，這兩家公司都出現了虧損。此時，羅伯特·伍德已經去了西爾斯百貨，他成功說服了希爾斯百貨高層管理者，建立西爾斯百貨商場。面對這樣的情形，蒙哥馬利·沃德別無他法，也只能做出這一遲到的決定，盡管從此它再也沒能趕上西爾斯百貨。

我們要從經濟整體和人民生活水平的視角來看待這一問題，而不應該糾纏于某些企業的歷史細節。由價格調節的經濟，在利潤和虧損帶來的激勵之下運作，這樣的經濟最大的優勢之一就是它可以激發出稀缺知識和洞察力，即使大多數人——甚至是知識分子和政治精英——并不具有這種知識和洞察力。

觀點正確的人具備很大的競爭優勢，他們能夠在數量上甚至在經濟上戰勝錯誤的一方。詹姆斯·卡什·彭尼在創業時并沒有多少錢，事實上，他出身寒門，零售生涯開始于美國懷俄明州某小城鎮上的一家商店。當時，他只是這家商店的三個合伙人之一，而西爾斯和蒙哥馬利·沃德已經是美國零售業無可爭議的巨頭。然而，他洞察到了零售業形式的變化，并最終迫使這兩大巨頭必須用他的方式來經營，才能避免滅亡。

后來，詹姆斯·卡什·彭尼連鎖店的一位名叫山姆·沃爾頓（Sam Walton）的店員，完整透徹地學習了怎么做零售，然后把他的知識和洞察力運用到他自己的商店中，最終這家商店發展成為沃爾瑪連鎖超市?，F在，它的銷售量比西爾斯和詹姆斯·卡什·彭尼兩家的銷售量加起來還要大。

由政治當局來運作經濟的一大缺陷是，來自大眾的洞察力沒有足夠的影響力讓當權者改變其行為方式。不管在何種形式的經濟或政治體系下，掌權者往往會變得自滿、傲慢。說服他們做任何事都不容易，尤其是要說服他們以完全不同于以往的新的行為方式做事。自由市場的一大優點是，你不必就任何事說服任何人，你只要在市場上與他們競爭，讓市場來檢驗哪種做法效果最好。

想象詹姆斯·卡什·彭尼必須以口頭方式說服西爾斯和蒙哥馬利·沃德：不要以郵購方式從事零售業經營，而是建立一個全美國范圍的連鎖商店。在這樣的經濟體系中，這兩家巨頭的反應很可能是：“這個叫彭尼的家伙是誰？一個犄角旮旯的鄉下小鎮上的小商店合伙人也敢指手畫腳，教導我們怎樣去經營世界上最大的零售公司？”

在市場經濟里，彭尼不必努力說服任何人做任何事。他需要做的僅僅是把商品以更低的價格提供給消費者。結果就是彭尼獲得了成功，西爾斯和蒙哥馬利·沃德則出現巨額虧損，為了再次盈利，這兩家行業巨頭不得不仿照這個后起之秀的經營方式。彭尼成長于赤貧，比今天享有福利救濟的大多數人還要貧困，但是他的思想和洞察力卻戰勝了那個時代最富有的人，這些人最終意識到：如果放任彭尼或其他人搶走顧客，公司每年將損失數百萬美元，他們將無法保持富有。

 

經濟變化

經濟變化不僅包括經濟體的變化，還包括公司管理的變化，尤其是它們對外在經濟變動的反應?，F在我們習以為常的許多現代經濟特征，在首次出現時也曾遭到拒絕，通過市場的力量努力抗爭才得以立足。即使是信用卡這種已經廣泛使用的東西，最初也遭到過拒絕。當萬事達信用卡和美洲銀行信用卡在20世紀60年代首次出現時，梅西百貨公司（Macy's）和布魯明戴爾百貨公司（Bloomingdale's）這兩家紐約著名的百貨商場就宣稱，它們不接受顧客用信用卡結賬，盡管當時紐約市區已有數百萬人擁有信用卡。

直到信用卡在小型商店成功后，大百貨商場才終于開始接受信用卡。2003年，使用信用卡和借記卡消費的次數首次超過了使用現金消費的次數。同年，《財富》雜志報道稱，許多公司從它們自己的信用卡業務中獲得的利潤——從中收取的利息——超過了它們出售商品和勞務的利潤。西爾斯的利潤有一半以上來自信用卡業務，而電路城（Circuit City）的利潤甚至全部來自于信用卡，電子產品的銷售卻虧損了1,700萬美元。

無論是個人還是公司，都不可能永遠保持成功。破產威脅促使管理人員發生變動?？紤]到人力因素的重要性，以及人與人之間的差異性——甚至同一個人在人生不同時期的差異，企業之間的相對位置隨著時間的變化會出現巨大的變化，這一點不足為奇，甚至已經成為一種慣例。

個別高級管理者在國家變革的某一時期，或在他們人生的某一階段，獲得過非常巨大的成功，但之后卻一蹶不振。比如，史威利·艾佛瑞（Sewell Avery）在20世紀的很長一段時間里都是非常成功且廣受贊譽的領導者，曾在美國石膏公司和蒙哥馬利·沃德擔任管理者。然而，他在晚年卻飽受批評，他經營蒙哥馬利·沃德公司的方式備受爭議，他被認為管理不當，卻對控制權不肯放手。在艾佛瑞辭去首席執行官職務后，蒙哥馬利·沃德公司的股價應聲上漲。在他的管理下，蒙哥馬利·沃德公司曾為應對經濟衰退儲備了巨額的資金，以至于《財富》雜志稱其為“披著百貨商店的銀行”。與此同時，像西爾斯這樣的競爭對手卻在利用自己的資金拓展新市場。

個人或公司的成敗并不重要，重要的是正確的知識和洞察力仍能盛行，盡管它們會被某些企業家和管理者忽視或拒絕。我們都知道智力是稀缺的資源，因此若在一個經濟體中，知識和洞察力在市場競爭中起決定性作用，那么這個經濟體也就具有巨大的優勢，能為人民大眾創造更高的生活水平。一個只有世襲貴族、軍政府或執政黨成員才能做出重大決策的社會，是一個拋棄了大多數人的知識、洞察力和天賦的社會；一個只有男人才能做出重大決策的社會，是一個拋棄了人類一半的知識、洞察力和天賦的社會。

在決策力沒有受到限制的社會里，一位步行8英里去底特律找工作的農村孩子，最終建立了福特汽車公司，通過大規模制造汽車改變了美國社會的面貌；幾個自行車技工制造出了飛機并改變了整個世界的面貌。低微的出身、學歷，或是缺乏資金都不能阻止有用的思想，因為投資資金總是在尋找勝利者并以此獲利。一個能從人民的各個階層汲取各種智慧的社會，比那些只用預先篩選出的少數人的智慧來決定命運的社會具有更大的優勢。

沒有哪個經濟體可以一直依賴當前領導者的智慧。在一個擁有競爭市場并受價格調節的經濟體中不必這么做，因為領導者將不得不做出改變，不然就會被替換——由于虧損、激怒股東、外部投資者接管或破產。在這些經濟壓力之下，由當政者指揮的經濟幾乎無法與基于競爭和價格的經濟相媲美。

 

技術變革

在20世紀的幾十年里，電視機是用陰極顯像管技術來制造的。在陰極顯像管里，圖像可以從顯像管小小的末端投影到更大的前端顯示屏上，形成觀眾看到的圖像。但是，到了新世紀，這一技術被新技術所取代，人們能夠制造出更薄、更平且圖像更清晰的顯示器。到2006年，在美國出售的電視機中只有21%使用的是電視顯像管技術，使用液晶顯示屏（LCD）的電視機占49%，還有10%使用的是等離子顯示屏。

一個多世紀以來，伊斯曼·柯達公司都是世界上最大的攝影器材企業。1976年，柯達公司所售相機、膠片在美國市場上分別占85%和90%。但是新技術帶來了新的競爭者。20世紀末到21世紀初，生產數碼相機的不僅有尼康、佳能和美能達等傳統膠片相機生產者，還有索尼、三星等其他電子產品生產商。此外，“智能手機”具有了拍攝照片的功能，能夠方便地替代柯達公司生產的小型、簡便且低價的相機。

2000年以后，膠卷的銷售量首次下降，三年后數碼相機的銷量首次超過了膠片相機。隨著專注數碼相機的公司日益瓜分柯達公司的客戶，柯達公司開始努力從生產膠片相機向生產數碼相機轉變。最諷刺的是，數碼相機是由柯達公司發明的，但顯然其他公司看到了它的潛力并更好地發展了這一技術。

截至2011年第三季度，伊斯曼·柯達公司披露了2.22億美元的虧損，這已是三年內第九個季度的虧損了。不論是它的股價，還是雇員數量，都只剩不到十分之一。2012年1月，柯達公司申請破產。與此同時，柯達最大的競爭對手，同時生產膠片和相機的日本富士公司，向其他領域進行了多元化轉型，包括化妝品和平板電視等。

類似的技術革命在其他行業和其他時期也曾發生過。幾個世紀以來，鐘表都依靠發條和齒輪來使指針在表盤上轉動并計時。瑞士因高質量的表內機械裝置而聞名于世，20世紀中葉美國主要的制表公司寶路華就為其最暢銷的手表安裝瑞士制造的機械裝置。然而，20世紀70年代初，出現了成本更低、計時更準確的石英計時技術，使得寶路華手表的銷售量急劇下降，甚至讓這家制表公司無利可圖。正如《華爾街日報》的報道：

 

1975年，寶路華公司披露的銷售額為5,500萬美元，虧損2,100萬美元。并且當年該公司手表銷量占美國國內市場的8%，是20世紀60年代初頂峰時期的1/10。

 

商業領袖的變化

說到工業和商業，我們常常會忽略，工商業經營者們在洞察力、遠見、組織能力和奉獻精神方面都存在著巨大差異，就像人們在人生的不同階段具備的能力也各有不同。因此，他們經營下的公司，效率也會因各自的工作執行程度不同而不同。而且，這些差異會隨著時間的變化而變化。

汽車業就是其中一例。據《福布斯》（Forbes）商業雜志2003年的報道，“其他汽車制造商在降低制造成本方面，根本趕不上豐田公司”，并且這也表現在公司賬面利潤上?！陡２妓埂穲蟮婪Q：“豐田公司每銷售一輛汽車能賺1,800美元，通用汽車公司只能賺300美元，而福特汽車公司則要虧損240美元?！?005年，《經濟學人》雜志稱：“豐田公司創造的凈利潤比底特律三巨頭的總和還要多。但是，到2010年，就每輛汽車的利潤而言，底特律的三大汽車制造商要高于豐田和本田公司的平均值。2012年，福特汽車公司的年利潤為57億美元，通用汽車公司為49億美元，豐田公司的利潤則只有34.5億美元。

豐田公司也沒能保持汽車的高品質?！渡虡I周刊》（BusinessWeek）雜志2003年的一則報道稱，雖然豐田公司制造單輛汽車耗時更短，但是汽車的不合格率卻要比美國三大汽車制造商中的任何一個都要低。20世紀七八十年代，豐田汽車在《消費者報告》雜志的高質量排名幫助它在美國市場上被廣泛接受。并且，盡管本田和斯巴魯（Subaru）在2007年《消費者報告》上的排名超過了豐田，但當時豐田在排名上仍然力壓任何一家美國汽車制造商。然而這么多年來，來自日本汽車制造商的競爭使得美國制造的汽車取得了很大進步，按照《華爾街日報》的話來說，“縮短了與亞洲汽車制造商之間的質量差距”。2012年的《消費者報告》指出“安全問題引發的風暴”使得福特汽車公司退出了前十，而豐田“榮登榜首”。

雖然豐田公司超過通用汽車公司成為世界上最大的汽車制造商，但是在2010年，由于加速器出現問題，豐田公司不得不停產并召回800多萬輛汽車。在自由市場上，不論是質量還是其他方面的領先都是暫時的。

比起某個公司的命運，更重要的是這些公司所取得的效率能為消費者帶來多少利益。正如《商業周刊》對沃爾瑪連鎖超市的評論：

 

沃爾瑪的“天天平價”可不只是個口號，它是該公司信奉的基本原則……據新英格蘭咨詢公司估計，僅去年一年，沃爾瑪就為它的美國顧客節省了200億美元。

 

高明的商業領導者不僅是企業取得相對成功的一個因素，他們還普及了更新、更好的經營方式，在公司和行業間進行競爭的同時，也促進整個經濟的發展。促使公司改進的動機是公司的盈虧，而對于整個經濟來說的盈虧，是購買了這些公司的產品和服務的消費者是否因此提高了生活水平。

我們以桶為單位測量石油儲量，這源于19世紀運輸石油的方式?，F在，石油通過鐵路油罐車或油罐卡車進行陸運，或用大型油輪進行海運。美國歷史上最著名的財富故事，即約翰·D．洛克菲勒的發家史，就始于對石油提煉和運輸方式的革命性改進，從此大幅降低了提供給消費者的各類石油終端產品的成本。當洛克菲勒在19世紀60年代進入石油業之時，汽車尚未發明，也沒有電燈，所以石油的主要用途是生產用于煤油燈的煤油。用石油提煉煤油的過程中會產生副產品汽油，當時人們并沒有認識到汽油的價值，有些石油公司干脆將汽油排放到河里。

在這個行業中，有很多投資者和企業倒閉破產，但洛克菲勒通過徹底改革，獲得了世界上最大的財富。他用鐵路油罐車運輸石油，而不是像他的競爭對手那樣裝在油桶中，這種節省成本的方法與其他諸多創新，一同使洛克菲勒的標準石油公司成為石油行業最大、最賺錢的企業。他還雇用了科學家研發以石油為原料的新產品，從油漆到石蠟，從凡士林到麻藥，他們還將汽油用作生產過程中的燃料，而不是浪費掉。在標準石油公司，煤油仍然是石油的主要產品，但是它不必通過燃油銷售收回所有的生產成本，于是能夠以更低廉的價格銷售煤油。從商業的角度來看，結果就是標準石油公司的燃油銷量最終占到全美國的90%。

從消費者的角度來看，結果更令人驚嘆。對于大多數人，夜間有沒有煤油簡直是光明與黑暗的區別。隨著煤油價格從1865年的每加侖58美分，降低到1870年的每加侖26美分，然后又在19世紀70年代降至每加侖8美分，更多的人能夠在日落后獲得光亮。就像一位杰出的歷史學家描述道：

 

1870年以前，只有富人能買得起鯨魚油和蠟燭。為了省錢，其他人不得不早早上床睡覺。到19世紀70年代，隨著煤油價格的下降，全國各地的中產階級和工人階級也能以每小時1美分的成本，在晚上點亮自己的家園。自此以后，工作和讀書也就成了大多數美國人天黑后的新活動。

 

后來，汽車的崛起為汽油創造了廣闊的新市場，而標準石油公司生產石油產品的效率也不斷提高，并促進了汽車工業的發展。

對于一個企業來講，像洛克菲勒之于標準石油公司那樣，一個人決定企業成功的情況并不多見。真正關鍵的是知識發揮的作用，以及對整個經濟的洞察力，無論這些能力是集中在一個人身上，還是更廣泛地分散在組織中。有些商業領導者很擅長管理某些方面，卻不擅長其他的方面，而企業的成功取決于哪方面的能力在特定時期恰好是最關鍵的。有時，擁有非常不同的技能和弱點的兩個執行官可以組成很成功的管理團隊，而同樣情況下單獨管理團隊的兩人可能都會以失敗告終。

麥當勞連鎖店的創建者雷·克拉克（Ray Kroc）在具體的經營上很有天賦，沒有人能夠比得上他對漢堡包、奶昔、法國炸雞和炸薯條等的了解，但是他對復雜的財務管理卻束手無策。于是，這些事情就由哈里·索恩本（Harry Sonneborn）來處理，他是個財務天才，在艱難的創業早期曾不止一次把這家公司從破產邊緣拯救過來。但是哈里·索恩本甚至都沒吃過漢堡包，更別說對如何制作漢堡包、推銷漢堡包這種問題感興趣了。然而，作為一個團隊，雷·克洛克和哈里·索恩本把麥當勞做成了世界領先企業之一。

當經濟中某個產業或部門正在以一種全新的方式經歷快速變革的時候，有些領先者會發現很難打破他們以前的經營模式。比如，當快餐業在20世紀50年代快速變革時，當時的餐廳業領先者如霍華德·約翰遜（Howard Johnson），與后起之秀如麥當勞在快餐業市場上競爭時，表現得十分失敗。即使霍華德·約翰遜仿照新的快餐店經營模式推出新店“小霍華德·約翰遜”，也沒有取得成功，因為它們把在傳統餐廳中成功運作的方式和實踐用來經營快餐店，但這些經營方式對于新的快餐業來說運行得太慢了，廉價食品的快速周轉才是新型快餐店盈利的關鍵。

與企業經營的其他方面一樣，選擇管理者也存在風險。20世紀50年代，新的麥當勞連鎖店正是通過試錯發現哪種人才能成功經營餐廳。最初的幾家特許經營店都是由富有經驗的人經營的，但都失敗了。而最初取得成功的兩家麥當勞連鎖店是由一對工薪階層夫婦經營的，他們為了做生意拿出了畢生積蓄。起步非常拮據，開業那天收銀臺里甚至很難拿出100美元，但最終他們成為百萬富翁。

其他傾囊而出加盟麥當勞連鎖店的工薪階層也在很大程度上取得了成功，盡管他們沒有任何經營餐廳或管理企業的經驗。甚至麥當勞后來建立的自有餐廳，也沒有趕得上這些投入畢生積蓄的人所經營的餐廳。但是，這都是我們無法預料的。

來自丹麥的一項針對企業首席執行官的研究，也以另一種方式呈現了個人因素對企業管理績效的重要性。一位丹麥CEO如果遭遇了家庭成員去世，在他管理下的公司的盈利能力平均下降9%；如果是配偶去世，會下降15%；如果是孩子死亡，則下降21%。據《華爾街日報》稱：“如果這個孩子在18歲以下，盈利能力將會下降得更多；如果是獨子死亡，下降的幅度更大?！彪m然談及企業時，我們常說它是在非人格的市場上運行的非人格化的組織，但是市場和企業都反映了個人偏好和人的特性。

市場經濟體不僅要依靠不同生產者之間的價格競爭，使最有效地利用資源的生產者延續和擴張，它們還必須找到某種方式來淘汰不能利用本國資源獲利的企業經營者和管理者。這種方式就是虧損。那些一直不能趕上競爭對手所使用的標準，或還在生產已被其他產品替代、超越的產品的企業，將會以破產告終。

然而，在破產之前，虧損往往會迫使企業對自身的政策和人員重新進行內部評估，其中也包括對首席執行官的評估。沒有得到預期紅利收入而憤怒的股東可能會將他撤換掉。

比起現有的股東，一家管理不善的企業可能對潛在投資者來說更有價值，只要潛在投資者確信能改善它的績效。因此，潛在投資者能夠向現在的股東支付比當前股價更多的錢而且還能有盈利，只要現在的管理者被更好的管理者替代后股價上升到預期水平。比如說，在無效管理的情況下，市場上每股股價為50美元，潛在投資者可以用每股60美元的價格收購股票，直到他們對該公司擁有控股權。

利用這種控制權解雇現在的管理者，并代之以更有效的管理團隊，股價可能會隨之上漲到每股100美元。雖然激勵投資者的是在這個過程中產生的利潤，但從整個經濟的視角來看，重要的是股價的上升經常意味著企業能為更多的顧客服務，或為顧客提供質量更高、價格更低的商品，或是以更低的成本運營，抑或是同時出現這些情形。

像其他事情一樣，外人眼里，經營一家企業看起來很容易。布爾什維克革命前夕，共產主義運動領袖列寧宣稱，“核算與控制”是經營企業的關鍵因素，并且資本主義已經將企業監管“簡化”成“極其簡單的操作”, “任何有點文化的人都能勝任”，不過就是“監督和記賬，懂點算術四則運算，填制相應的票據”。在列寧看來，這些“登記、歸檔和檢查都是極其簡單的活動”，可以由獲得平均工資的人“很容易地執行”。

然而，作為蘇聯的領導者，幾年之后列寧就面臨了一個與預想非常不同又十分痛苦的現實。他寫道，經濟領域發生的“燃油危機”已經“威脅到整個蘇聯的運轉”，并在國家內部造成“破壞、饑荒和災難”，他甚至承認農民暴動已成為“一種普遍現象”。簡而言之，一些看起來非常簡單且容易執行的經濟功能，變得極其困難。

事后，列寧才認識到需要“精通管理藝術”的人才，并承認“這類人只存在于舊階級中”，也就是那些資本主義商人。在1920年共產主義大會上，列寧警告他的同志：“對企業管理的看法，往往充滿了十足的無知，一種反對專家的錯誤精神。”就在三年前還想當然覺得的簡單事情，此時轉而需要尋求專家的幫助。由此開始了列寧的新經濟政策，該政策允許更多的市場活動，蘇聯的經濟于是開始復蘇。

近一百年后，俄羅斯經濟的年增長率不到2%，另一位俄羅斯領導人又開始重新吸取同樣的教訓。2013年《紐約時報》的一則頭版報道指出：“面對俄羅斯的經濟衰退，普京總統提出了一個計劃，以求扭轉事態，那就是給一些身陷牢獄的商人特赦?！?/p>