前言

我們了解自己，卻不了解自己的未來。

——威廉·莎士比亞（1564—1616）

先讓我做個自我介紹……還是從小時候講起吧。

想當年，我唯一的愿望就是擁有一條李維斯501系列紅標排扣式牛仔褲。我用了整整一年的時間存下了4500比塞塔，恰逢1978年那會兒西班牙貨幣大幅貶值，我只兌換到了40美元。對一個15歲的西班牙男孩來說，這絕對算得上是一筆小小的財富了。我把好不容易攢下來的錢交給了一個要去紐約旅行的朋友，兩周后我拿到了這款牛仔褲。我的尺碼是30/32，不過我知道這褲子一旦過水，就會縮個兩英寸。

雖然當時我心里一直有個聲音在說：你這么做真傻。畢竟，那條褲子價格不菲，買起來還大費周折，也談不上有多大實用性。可我就是想要啊。它那么真，那么正。它是叛逆、炫酷和自由的象征。而且只要穿上它，我就很快樂。

雖然我明知其中是“營銷”在作怪，但對于它如何發揮效用，又為何效力如此之大，卻是毫無頭緒。我只知道那些標志性的美國品牌富有某種魔力，但絕對想不到若干年之后，自己會為其中一個品牌做營銷工作。

時光荏苒，幾年后，我成了法律專業的一名大學生。從納瓦拉大學畢業5年之后，我在西班牙北部創辦了一家律師事務所，提供無償辯護服務。這樣過了大約一年，（在辦完兩個謀殺案之后）我對從25歲開始就一直當法官的父親說想去巴塞羅那讀MBA（工商管理碩士）。我坦言自己討厭當律師，可父親卻無法理解，所以他對我的決定大為不悅。我們冷戰了好長一段時間，誰也不理誰。

可以說，讀MBA從許多方面改變了我的人生觀。它教會了我如何定義和發現問題，如何評估備選方案。它讓我知道如何做出更好的決策，不僅僅是商務決策，還增強了我的自信心和意志力。總而言之，它讓我變得更加優秀。

但對營銷，我仍然一無所知，盡管我當時并不這么認為。

在校讀MBA期間，適逢寶潔公司來校園招聘。我發了一份干巴巴的簡歷過去，想申請一個面試的機會，卻也沒抱太大希望。我心想，公益律師+MBA是什么組合？他們怎么會愿意試用這樣一個“復合型”人才呢？按照我的猜測，就算他們愿意，也多半是出于好奇心理，而不是基于專業標準。誰知沒過幾天，他們就給我打了一個電話，在聽我講了自己如何熱愛營銷、如何仰慕寶潔公司之后，伊格納西奧·拉臘科切亞當場拍板，雇用了我。

1988年8月1日，是我進入營銷世界的第一天。我的上司接見了我，帶我參觀了我與另外三個人共用的辦公室，還把印好的名片給了我。名片上面寫著，“哈維爾·桑切斯·拉米拉斯——碧浪洗手液品牌助理——寶潔公司”。我開心極了。

他還給了一份英文的商業評論讓我讀讀。我解釋說，我的法語很流利，但對英語卻大字不識一個。他臉色一變，閃身進了他的頂頭上司伊格納西奧的辦公室。關門長談之后，他們意識到自己犯了一個錯誤：面試全程使用的是西班牙語，所以沒怎么留意我簡歷上關于語言能力的那行描述。最終的解決方案倒是很實際：他們把我調離崗位，送我去接受6個月的私人英語輔導，達到流利的水平。值得稱道的是，在學習期間，他們仍正常上調了我的工資。

我就像一塊海綿，貪婪地汲取著營銷學的各種知識。我學習了消費市場調研、多元回歸分析，以及概念生成（包括“洗得更白”這個概念為何如此重要，至少我自認為找到了個中原因）的基本要點，還學習了如何植入廣告以及有關理性營銷（rational marketing）的所有內容，后面會詳談。實際上我當時學到的知識何其浩瀚，只不過時隔多年之后我才意識到而已。

在那樣一個充斥著洗滌劑和柔順劑的世界里，我的職位歷經幾次變化，最后我成了寶潔家用清洗劑旗艦產品Mr.Proper的品牌經理。履職之后，我就一心一意地研發高級配方，想要兌現我們的品牌承諾：洗得更干凈（cleans better）。一段時間后，我提出了全方位重塑品牌的建議，具體包括新的改良產品、新的包裝、新的圖案，以及將本次重塑升級昭告天下的新廣告。該建議得到了上司的首肯。我興奮不已，胸有成竹地認為我們一定會贏得不錯的市場占有率。

與此同時，我們的競爭對手Ajax也在重塑自己的品牌。但出人意料的是，他們居然選擇了一條“錯誤”的路徑：弱化配方！他們去掉了一些清潔添加劑，從而降低了生產成本，又增加了“消泡劑”和香精成分。除此以外，他們還犯了一個錯誤，那就是沒有把產品性能作為宣傳活動的核心。他們的廣告背景音樂出自歌劇《卡門》中的哈巴涅拉舞曲，廣告畫面則是一群主婦和著舞曲的旋律歡快地唱著“清潔不費力，免漂洗，好愜意”（effortless cleaning, no rinsing and enjoy your time）。他們拿節約下來的生產成本買了更多的媒體播放時間。這一切的一切，若是對照營銷教科書，簡直是大錯特錯，因為他們居然把更多的資金投入到一款檔次較低的產品和一場與我們了解到的調研結果大相徑庭的宣傳活動中。

結果，他們撞大運了！

第一波打擊來自尼爾森的數據。讓我沮喪的是，我們的市場占有率居然輸給了Ajax兩個百分點。我的第一反應是數據出錯了，于是又檢查了一遍。結果是，數據沒錯。我接下來又想，他們一定是在定價上動了手腳。事實上也沒有。那沒準兒是他們購買了更多的貨架空間？還不對。好吧……天知道他們為什么撞了大運——我也只好拼命平復自己的情緒。就這樣在痛苦中煎熬了6個月后，我們的市場占有率已經輸給Ajax4個百分點了。而最糟糕的是，我不知道究竟哪里出了問題。

現在，我知道了。

原來是營銷教科書錯了。

寶潔不僅是一家嚴格的公司，也是一家公正的公司。當時寶潔希臘分部的總經理愛德華多·巴埃薩（他在西班牙分部擔任總經理的時候就認識我了）需要一名負責去污劑品牌的營銷經理。于是，他給時任寶潔西班牙分部營銷總監的保羅·波爾曼（現任聯合利華首席執行官，也是我認識的最聰明的人之一）打了一個電話，他們兩個人都愿意再給我一次機會，我也立即接受了這個位于雅典的職位。那是1993年1月，幾個月前我剛剛迎娶了漂亮的妻子瑪姬。

搬家不算麻煩，我們把所有家當都塞進了一輛小貨車里。我們在帕里歐弗里歐租下了一間公寓，在那個公寓的陽臺上還能看見愛琴海。公寓周邊的配套設施十分完善，附近有各種小店，生活舒適便利。

我的工作環境也相當不錯，遠離位于布魯塞爾的寶潔歐洲總部，所以享有很多的自主權。我主要負責碧浪這個品牌，它當時在希臘的市場占有率位居第二，僅次于聯合利華的樂凈球（Skip），因此我最重要的任務就是力爭做到市場占有率第一。這可不容易，畢竟兩款產品的性能大同小異，樂凈球的產品形象很不錯，用戶對這個品牌也很滿意。降價根本不在我們的考慮范圍之內，還要恪守獲取利潤的承諾。經過幾次團隊討論之后，我冒出了一個想法。若是我們給那些愿意試用我們產品的樂凈球用戶打個折扣，會怎么樣？我們的利潤率很高，所以給出的折扣率最高可以達到50%。事實上，這筆收入是凈增額，就算我們的降價幅度等同于產品的邊際收益，也依然能夠保本。現在只有一個問題，那就是我不知道樂凈球的用戶是誰，也不知道他們住在哪里。希臘有一半人口都在雅典，也就是有500萬人，200萬個家庭……那為什么不直接上門問他們呢？雖然這想法聽起來有點兒瘋狂，但我也沒有什么更好的辦法。我聘請了一個實地調研機構，讓他們立即開工。其實我們只需要知道姓名和家庭住址，以及他們使用的是什么牌子的去污劑。幾個月之后，我們就收集到了差不多100萬個家庭的信息，并把它們全部錄入了一個數據庫。我們給每一個潛在的家庭用戶都配了一個獨一無二的條碼，這樣就能知道逛商店的人里誰使用了優惠券，誰沒使用。我們首先給每個家庭都寄了一封措辭友好的私人信件，在信中介紹我們的公司、我們的去污劑品牌，并推薦他們試用碧浪，內附一張九折優惠券。假如誰使用了優惠券，我們就會在接下來的兩個月里再寄兩張給他們，希望借此培養品牌忠誠度。沒有使用優惠券的家庭，我們后續會再寄一封信件，將折扣力度提到八折，甚至是七折或六折（六折是我們邊際收益的極限），直到成功吸引他們試用我們的產品。我們的目標是爭取到使用競品的那些家庭，所以這種做法對寶潔的銷售額沒有損害。換句話說，我們一直在講的是邊際銷量（marginal volume），并沒有給寶潔的老用戶打折。

等最終成功爭取到這些家庭的時候，我們就會再跟進一封信件，以達到培養品牌忠誠度的目的。這次活動的效果相當顯著，我們的市場占有率提高了近7個百分點，競爭者只能眼睜睜看著自己的用戶流失，卻不明白究竟發生了什么。

也就是在那個時候，我終于見識到直銷（direct marketing）的力量，見識到它的財務杠桿效應，還有它與用戶建立一對一對話的能力。我發覺只要使用得當，它就是一個神奇的工具。

在雅典度過兩年美好的時光之后，布魯塞爾那邊有了一個聽上去很不錯的工作機會：保潔歐洲總部營銷部門經理，負責Fairy牌自動洗碗機專用洗滌皂在西歐的市場。

當時瑪姬正懷著我們的第一個兒子，已經6個月了，但她的孕期過得并不辛苦，我還有幾天才開工，我們決定選擇更浪漫的自駕方式赴任。我們先是從雅典開到靠近亞得里亞海岸的佩特雷，在那里連人帶車上了一艘渡輪，前往意大利東海岸城市布林迪西。我們在威尼斯待了兩天，盡情享受它的魔幻魅力。接著，我們穿越了阿爾卑斯地區，在科莫湖短暫停留之后，去到了日內瓦的萊蒙湖。斯特拉斯堡是我們到達布魯塞爾前的最后一站。

歐洲總部不但機構龐大，而且官氣十足。剛到那兒的幾個星期里我一直在研究市場。寶潔有一點頗值得稱道，那就是你可以得到自己想要的任何信息，而且常常是所得超過所需。據我觀察，當時利潔時（Benckiser）在歐洲自動洗碗機專用洗滌皂市場占據主導地位。Fairy投放市場雖然已有幾年時間，但品牌影響力仍然較小。Fairy的配方更為溫和，更為環保，不含鹽酸，家居使用更為安全，但清洗性能也就弱了一些。我還發現，自動洗碗機專用洗滌皂的核心用戶都是沒有時間洗碗的職業女性。高端消費者的家里都有幫傭，不需要自動洗碗機。而低端消費者則根本買不起自動洗碗機。洗碗機大多被安裝在水槽旁邊，臟盤子和銀器要在里面放上好幾個小時，整個洗碗機都被放滿之后，女主人才會啟動機器。這時要想把積垢清理干凈，讓玻璃器皿重現光澤，對去污力的要求就相當高。此外，物超所值也是她們的訴求。總的來說，歐洲北部市場雖然很大，但整體體量變化不大，而歐洲南部加入勞動力市場的女性人數越來越多，市場規模開始出現爆炸式的增長。對寶潔來說，地中海地區的家庭用戶不但更容易爭取，而且增長也足夠迅速，尤其是這兩款產品本身就區別很大，我們沒必要打破消費者對領導品牌的偏好。

幾個星期之后，我與產品研發人員開了一個會，留意到一件趣事。原來兩款產品的標簽是有差別的。利潔時的標簽上寫的是有“腐蝕性”（corrosive），而我們的標簽上寫的是有“磨蝕性”（abrasive）。我又問了幾個問題，然后發現按照法律規定，腐蝕性產品必須使用配備兒童安全瓶蓋（這東西成本可不低）的硬包裝，而更為安全的“磨蝕性”配方則不受這種規定的限制。當時，寶潔使用的是同利潔時一樣的昂貴包裝。我意識到我們完全可以推廣簡易的塑料包裝，將其作為昂貴包裝的補充裝來推廣。如此一來，我們就可以節約包裝成本，進而將零售價調低15%。這個策略的有趣之處在于，我把利潔時逼到了一個相當被動的境地：它要么堅持使用自己的腐蝕性配方，任由競爭對手以低價取勝；要么改變自己的配方，推廣一種價格和寶潔差不多的塑料包裝。我寫了一份提案，很快就得到管理層的批準。果不其然，在Fairy一路高歌六七個月后，利潔時改變了它的配方，去掉了鹽酸成分，也推出了塑料包裝。

我們終于站在了同一起跑線上。經此一役，我懂得了兩個重要的道理：第一，優秀的戰略往往體現在細節里，體現在融會貫通的能力上；第二，必須想方設法創造公平的競爭環境，自我掣肘是不可能贏得勝利的。

1996年5月，我接到哈維爾·貝尼托打來的一個電話，他是我的好朋友，也是寶潔公司一名杰出的管理者，在西班牙的時候曾當過我一年的頂頭上司。三年前，貝尼托去了可口可樂公司，現如今是可口可樂公司維也納分部的營銷總監，正著力拓展東歐業務。東歐業務的總部在奧地利，輻射20多個形色各異的市場，包括瑞士、烏克蘭、白俄羅斯、匈牙利、羅馬尼亞、土耳其、格魯吉亞、亞美尼亞、阿塞拜疆和烏茲別克斯坦等。貝尼托希望我加入可口可樂，當時我在寶潔干得很開心，不打算跳槽到可口可樂或別的公司。但他還是說服我去可口可樂參觀了一圈，結果我真的愛上了眼見的一切，感覺那是一家充滿挑戰又活力四射的企業。一個星期之后，身在布魯塞爾的我就收到了一份無法拒絕的聘任通知。我向寶潔歐洲總部總裁遞交了辭呈，雖然他試圖挽留，但我去意已決。

接下來發生了一件有趣的事兒。這些年來，可口可樂從寶潔挖來的人才不在少數，這引起了寶潔歐洲總部總裁的強烈不滿，于是他給可口可樂公司維也納分部的總裁發了一封郵件，就他們挖我過去這件事發了一通牢騷，還抄送給了寶潔當時的首席執行官艾德·阿茨。我后來聽說，艾德在一次會議上跑到可口可樂公司首席執行官羅伯托·戈伊蘇埃塔面前，要求羅伯托不要再從寶潔挖人，而羅伯托卻看著艾德說：“其實，你更應該關心你們公司那些被我們面試過卻又決定棄之不用的人。”

自我離開之后，有很長一段時間都沒有寶潔的經理跳槽到可口可樂。

可口可樂和寶潔截然不同。事實上，世界各地的可口可樂分部也都各不相同，從它成立之初就一直是這個樣子。首先，就管理手段來說，寶潔憑借的是清晰化的流程，不會因為區域不同而有所差別。你完全可以空降到任何一個國家的寶潔分部，第一天就能進入狀態。而可口可樂幾乎沒有什么標準化的流程，行事風格皆因負責人而異。其實從很多方面來說，可口可樂是一個關系運作式的公司。其次，自主程度也存在差異。寶潔的篩選和控制環節較多，不大容易犯錯。而在可口可樂，你得自力更生。再次，寶潔的決策流程是透明的，個體當責也是透明的，而可口可樂的決策方式很微妙，牽涉的人員更多，并且要與合作的裝瓶商建立統一戰線，這種關系有時讓人苦不堪言。最后，寶潔會雇用沒有營銷經驗的人，不計成本地培訓他們，管理人員也都是從公司內部提拔上來的，所以一旦離職，再想回來是不可能了。跟可口可樂相比，寶潔同質化程度更高。無論哪一層級，可口可樂只聘任有經驗的管理者，因此跟寶潔相比，可口可樂更加多元化。

但是，最顯著的差異還是兩家公司對營銷的理解。寶潔信奉（我不得不說是“曾經信奉”）的是產品性能，在傳播中也是盡力宣揚它在這方面的優勢，比如“寶潔的洗滌劑洗得更干凈”。為此寶潔不惜耗費巨資去推動產品升級，即眾所周知的“全新改良配方”，進而達到持續不斷地重塑品牌的目的。他們主要是跟大腦的“理性區域”對話。而可口可樂從未改變過自己的產品，宣傳口號也都是針對感受和情感，比如“可樂更添妙趣”（Things Go Better with Coke）或是“一杯可樂，一個微笑”（A Coke and a Smile）。他們的信息瞄準的是大腦的“感性區域”。

不過我必須聲明一點，現在寶潔的營銷正在向可口可樂的營銷方式靠攏，他們學會了如何觸動人們的內心世界，比如寶潔旗下衛生巾品牌護舒寶做的廣告短片“奧運媽媽”或者“像個女孩一樣”，就是很好的例子。而可口可樂正在向寶潔從前慣用的產品廣告策略靠攏……這一點稍后再詳談。

所有這些差異的存在，讓我的過渡期痛并快樂著。在可口可樂待了幾個星期之后，我就得出一個結論：這是一家完全無組織、無紀律的公司。這里的決策看起來全憑直覺，常常沒有可靠的數據支撐，更糟糕的是，那些決策與數據透露的信息相悖。我暗下決心：必須改變這混亂的一切。每次開會的時候，我都會千方百計地將討論焦點引向理性論證和結構化推理，但似乎壓根兒就沒人在意。他們頂多禮貌地含笑聆聽，等我話音一落，就又重操感性言辭。

但在可口可樂待了幾個月之后，我開始意識到，這種“混亂”產生的效果不容置疑。我不得不承認，它能夠以一種超出甚至有悖于我理解能力和思維模式的方式發揮效用！他們的做法是正確的，非常正確，只是我不明白為什么。我經常垂頭喪氣地回到家里，渴望回到從前那種理性的生活。這種變化太過劇烈，就好像是從一個交響樂團突然轉職到一個即興表演的爵士樂隊。不能再這樣下去，我暗自思忖，再這樣下去，早晚會被炒魷魚的。

我做了一個清醒的決定：把以前所學盡數拋棄，一切從零開始。我開始認真聆聽，并設法理解那種混亂的表象。好一段卑微而委屈的經歷！但是我別無選擇。其實我當時就想，赤腳的不怕穿鞋的，總有一天，我會找一份新的工作，重回原來那種理性的生活。

本來我的職責范圍是可口可樂旗下的碳酸水果飲料、果汁品牌、飲用水的營銷以及新品牌的推廣。但是由于業務擴張太過迅速，招募新人也占用了我大部分精力。這些人才的背景千差萬別，于是領導要求我開展一個培訓項目，確保所有人對品牌概念的理解和措辭一致。至于為什么是由我來做這件事？不得而知。我只是想，此事進一步印證了可口可樂的決策風格。但正是在這種被逼無奈的情況下，我居然寫出了詳解可口可樂營銷方式以及這些方式“為何”行之有效的營銷手冊。這本手冊可能就是這本書的雛形（只不過我當時并沒有預見到這一點）。

我成了一個一直在路上的人。在可口可樂的第一年，我必須每隔一個星期就飛一次華沙。可口可樂的波蘭總部竟然位于文化科學宮，當年斯大林將這幢蘇聯式建筑作為禮物送給了波蘭。除此以外，我還經常去基輔、明斯克、布達佩斯、布加勒斯特、布拉格和薩格勒布出差。那是1996年，這些東歐國家剛剛轉型沒幾年，留下了一堆爛攤子。但那也是對美好未來充滿希望和信念的時期。

人們都張開雙臂，熱情地擁抱這些新經濟體。各國店鋪的貨架上開始擺滿物美價廉的商品。但是對大多數東歐消費者來說，“選擇”還是一個全新的概念，品牌意識尚不存在，所以營銷只能從最基本的層面做起。沒有太多時間做產品測試或概念測試，所以那段時期我們就像在一個大型實景營銷實驗室里，反復試錯，行動和計劃總是能立即顯現出結果。看多了，你也能大概判斷出什么有效、什么無效。得益于此，我的學習曲線居然呈現出了指數級增長。

哈維爾·貝尼托調到巴西的時候，我仍留在維也納當我的分部營銷總監。有一天，我接到塞爾希奧·齊曼打來的一個電話。他當時是可口可樂的首席營銷官，也是將可口可樂轉變為頂級營銷機構的人物之一。塞爾希奧·齊曼是個才華橫溢的營銷人才，但“食人族”的稱號也不是浪得虛名。我與塞爾希奧的第一次交鋒是在伊斯坦布爾的一個商業評論節目上，那次節目實際效果不如預期。當時我做了充分的準備，在闡釋觀點的時候提到可口可樂總部出品的廣告缺乏影響力和記憶點。當時現場幾度陷入尷尬的沉默，但接下來還有更尷尬的：塞爾希奧突然站起來，看著我，當著所有人的面喊道，“那你想怎么樣？你要我在你的電視廣告里脫褲子嗎？”他說出這番話的時候，兩條胳膊一直在自己的褲子邊上上下比畫……當時的感受可真不舒服。

過了幾個星期，我就接到塞爾希奧的電話：“哈維爾，飛到亞特蘭大來見我。”說完他就掛斷了，留下電話這頭的我惴惴不安，不知道等待自己的將是什么。

兩天之后，我來到可口可樂亞特蘭大總部的25樓，站在塞爾希奧的辦公室門前。他的助理叫我進去，我大步穿過房間，隔著辦公桌和塞爾希奧握了握手，在他對面坐了下來。他先是問了我幾個關于維也納分部業務狀況的問題，然后話鋒一轉，問道：“西班牙和葡萄牙的營銷總監職位還空著，你愿意考慮嗎？”

“愿意，愿意，當然愿意。”我說。

“那就去西班牙，告訴那兒的總經理，說你是新的營銷總監。”幾分鐘之后，我走出了他的辦公室。我簡直不敢相信自己有這個運氣，絕對是個奇跡，尤其是電視節目上在發生過不愉快的事情之后。那是1998年10月，我35歲。

在國外待了差不多6年時間，能再次回到西班牙，實在是太棒了。伊比利亞是可口可樂頂尖的分部之一，在很多方面都與眾不同、別具一格。這里的業務記錄儼然一段光輝歷史，成功案例不勝枚舉，并且延續至今。在這里，幾乎所有的贊助商都對可口可樂公司充滿了崇敬之情，幾乎所有的消費者都對可口可樂品牌充滿了熱愛。而跟其他國家的分部相比，西班牙分部還有一個不同之處，那就是它的裝瓶系統是家族所有，管理者在各自的領域都擁有豐富的經驗，在公司里也供職多年，而我是一個新人，并且剛來就占據了一個相當醒目的職位。

我到西班牙履職沒幾個月，塞爾希奧就離開了可口可樂。我和分部總經理的關系從頭到尾都只能用“災難”這個詞來形容。當時我百思不得其解，但現在回想起來，才發覺他是把塞爾希奧對我的任命當成了打在他臉上的一記耳光。我到馬德里的第一天，他就給我來了一個下馬威。當時的氛圍一點兒也不愉快。他從一開始就沒完沒了地強調我的錯誤，貶低我的成就。我不得不迅速學習業務，帶領團隊，贏得同僚們的尊重，并將決策的失誤率降到最低。那段時期可以說是苦不堪言，但也讓我學到了很多東西——無論是作為管理者，還是作為個人。

我們的營銷團隊和廣告代理公司成員的素質都很拔尖兒。而且，拋開我和那位頂頭上司緊張的關系不談，他確實熟諳業務。在那個崗位上苦熬了一年之后，我之前關于營銷的所有疑問幾乎都有了答案。

另外，我還練就了更強大的自我激勵能力和心理承受能力。正如我在寶潔供職期間一位經理常說的：“要想在跨國公司里功成名就，你就必須與‘沮喪’二字絕緣。”

雖然外界可能不這么看，但坦白說，可口可樂真的不只是一個營銷公司，而更像是一個“特許經營”公司。換句話說，總經理都是從跟我們的裝瓶商打交道的管理者中選拔上來的，而且許多頂層的營銷職位也要求有實際操作經驗。所以說，如果我想在公司里謀求發展，就必須成為一名總經理。幾個月后，機會還真的來了。我的上司被任命為西班牙分部總裁，所以總經理一職就出現了空缺，而我有望角逐——至少我自己是這么認為的——沒承想他讓運營總監頂上了。現在回想起來，那可能是我有生以來最值得慶幸的“落選”之一，但當時我認為自己遭受到了不公正的待遇，整個人悶悶不樂。

那段時期，哈維爾·貝尼托又從巴西調到了哥本哈根，領導可口可樂公司的北歐分部和波羅的海分部。他給我打了一個電話，說：“我希望你來哥本哈根當北歐分部的營銷總監。”

“這我得想想，”我回答道，“因為我想當總經理。”

“沒問題，”他說，“你可以兼任波羅的海分部的總經理。”我把這件事說給瑪姬聽，我知道這個決定對她而言實屬不易，畢竟這意味著我們要再次拋下一大家子親戚和密友。但她還是做出了讓步，于是我就成了可口可樂公司北歐分部營銷總監兼波羅的海分部的總經理。未來會怎樣，我全然不知。

2000年的夏天，我們帶著兩個孩子搬到了哥本哈根。5歲的小哈維爾是個男孩兒，出生在比利時，頂著一頭紅發；2歲的希麗亞，是個很漂亮的女孩兒，小臉蛋兒圓嘟嘟的，長著一頭金發。

瑪姬找了一幢很棒的老房子，與可口可樂辦公樓只有一街之隔，離孩子們上的國際學校也只有300米的距離。

當時可口可樂正在道格·達夫特的領導下經歷一場深刻的變革。他認定可口可樂不再是一家全球性的企業，所有的（真的是所有的）決策都應在地區層級出臺。與此同時，他還撤銷了亞特蘭大總部。平心而論，那可能是我整個職業生涯內目睹的最糟糕的商業決策，沒有之一：他成功地在最短的時間內摧毀了公司難以估算的巨量價值。

這種各自為政的直接后果就是業務自主權被空前放大。無論我們要開發品牌VI、產品配方、廣告素材，還是隨便什么東西，自己決定就行。事實上，我是從一名營銷總監被提拔為分部首席營銷官的。由于我負責的都是人口不超過1000萬的國家，也沒有一個國家具備形成群聚效應的條件，自然就無法針對其中一個國家制定高效能的大型營銷方案，所以我的首要任務是融合這些國家市場，團結協作。這看似簡單，其實不然。我必須先確定哪些關鍵營銷項目能夠推動業務增長，然后再把這些項目分派給特定國家的營銷團隊，資金也要充足，最后再確立他們各自的角色和職責，讓營銷方案得以順利執行下去。

我面臨三個問題。第一，這些國家的工作方式向來都是集體達成共識，而不是個人領導決策，因此現場會議和電話會議總是陷入沒完沒了的討論之中。第二，每個國家的思維模式都患有嚴重的“非我發明”癥，從而使彼此協作成了一件難事。第三，他們打心眼兒里就不愿意聽從一個西班牙人的命令。但萬事開頭難，在歷經種種波折之后，我們終于開始團隊作業了。我們成功地制定出了高效的營銷方案，而且在保障廣告和數字傳播質量的前提下，將成本控制在了合理范圍內。

與此同時，我每個星期四都要以總經理的身份飛一趟塔林。那兒的團隊規模不大，工作算得上兢兢業業，可業務表現卻差強人意：瀕臨破產——收支剛剛持平，但合作的裝瓶廠每年都虧損400萬美元。好在前幾年的決策大多都是錯誤的，若是能做幾件正確的事情，尚有望將業務局面扭轉過來。裝瓶廠的總經理時年65歲，在可口可樂干了相當長的時間。他在大學里是玩美式橄欖球的，所以怎么看都不像是個善茬兒。不得不說，他給我的第一印象簡直可以用“嚇人”來形容。但是一來二去，我們最后居然成了關系不錯的朋友，而且在合作的第二年就成功地將業務扭虧為盈。我們推出了果汁和湯力水（tonic water），豐富了產品組合，此外，我們還推出了大容量包裝。

我又主持收購了一個地方品牌，其產品是一種名為格瓦斯的發酵飲料。這樣一來，我們就具備了打造群聚效應的條件，產品組合的可靠性也有所增強。

我還制訂了一個績效薪酬計劃，約定只要裝瓶廠能夠把月銷量提高一定的百分比，我就會增加“支持”基金作為回報。

我針對電視廣播公司也制訂了一個類似的計劃，約定會根據商業廣告的效果，為它們提供與可口可樂收入掛鉤的獎金。那些公司都明白這個計劃的意義：它們有些節目的廣告位一直空著，不把價格降下來，就不可能賣出去。我的計劃出臺之后，這些廣告空位突然之間全部被可口可樂的商業廣告占據，并且經常有電視臺打電話來問我銷售業績，還主動要求上新廣告——對一個營銷人員來說，夫復何求。

然而有一天，我忽然意識到自己已經成了一個工作狂。那天我在赫爾辛基錯過了中轉航班，于是致電北歐航空公司要求改簽。對方問過我的航班號后，用一種非常友好的口吻多問了一句：“桑切斯先生，您今天還好嗎？有什么我能為您效勞的嗎？”

“你認識我？”我干巴巴地回應道。

“當然，”她說，“您是北歐航空公司里程數排名相當靠前的一位旅客。事實上，您排在第三位……”我那時才意識到自己真的需要休息一下了。

在北歐市場工作的這三年里，我不但學會了如何應對復雜的團隊，還學會了如何分清主次，如何突出重點。作為一個管理者，我變得更加成熟了；在有效方案的選擇方面，我變得更加敏銳了。而這一切的代價，就是我一直沒有時間，也沒有資金，花在那些本來很值得擁有的美好事物上。

我在哥本哈根也只能待三年，原因是丹麥的法律不允許外籍管理者駐留三年以上的時間，否則適用稅率就要從40%一下子升到65%，而且還要向前追溯，要求之前居住的幾年也全部按照這個稅率納稅。

道格·達夫特被解雇后，可口可樂總部一切處于重建階段。有一天，哈維爾·貝尼托打電話叫我去他的辦公室，問我是否愿意住在亞特蘭大。“可以吧。”我說。

“那就好，可口可樂全球營銷總監的位置正空著，他們問我你是否愿意考慮。”他說道。這可是個千載難逢的機會啊。假如你真的熱愛營銷，那世界上可能就再也沒有比這更好的職位了，至少我是這樣認為的。不給錢我也愿意干，倒貼我也愿意干。幾個星期之后，我就去了亞特蘭大，經過幾輪面試，將這個職位妥妥地收入囊中。

那是2003年，我成了第一個主管可口可樂品牌營銷的歐洲人。

道格被解雇若干年后，可口可樂總部仍處于近乎真空的狀態，說是百廢待興也不為過。我的所謂團隊里只有一個品牌經理——澳大利亞才俊賈斯汀·比林斯利（現在是盛世長城國際廣告公司的首席運營官），加一個秘書。在找到新的首席營銷官之前，查克·弗魯特將以“執行”首席營銷官的身份代理該職務。我有很多時間可以用來思考。或者說，我以為自己有很多時間可以用來思考。

每年600多億升的銷量，1000多億美元的零售額，這樣的數字足以說明可口可樂的業務量是多么巨大。然而在20世紀90年代末，這個保持多年穩定增長的品牌突然進入了原地踏步的狀態。有些市場出現了負增長，還有很多市場增勢明顯放緩。各種理論和解釋不一而足，但沒人知道原因究竟何在。有些人認為我們之所以停止增長，是因為東歐的“快樂時光”已經結束，但這無法解釋其他發達國家市場的衰退現象。還有些人認為應該歸咎于我們的大容量包裝，比如塑料瓶的家庭裝，以及停止了市場擴張。然而我們的單瓶裝市場也在衰退，而且衰退速度史無前例。

有一派人堅信，消費者是因為含糖量的問題對可口可樂的產品心懷顧慮。但這不可能是真正的原因。就算有一部分原因，那也只是其他環節失靈的癥狀，而非病因。因為客戶往往只在對品牌不滿的時候才會指責產品（稍后再詳談這一點）。事實上，人們喜愛某些品牌，就會原諒其產品存在的問題，比如魯布托（Christian Louboutin）并不舒服的高跟鞋、保時捷的噪聲和偏硬的懸掛，勞力士又重又不準的手表……

還有一個復雜費解之處，那就是明明營銷方案完全相同，卻在不同的市場上取得了截然相反的效果。

總而言之，我們的品牌“生病了”。若是沒有一個全球性的診斷結果——明確回答“為什么”這個問題，就不可能將其治愈。

我先是把所有區域都分成了增長型市場、停滯型市場和衰退型市場，然后開始觀察它們的相似之處和不同之處，結果還真的有所發現。其中較為突出的一點是，在持續增長型市場，年輕消費者的人均消費量更高；而在衰退型市場，年長消費者的人均消費量更高。只要稍做計算，這個特點就一清二楚了。我的第二點發現是，在增長型市場，可口可樂人均消費量最高的一直都是20歲左右的年輕人；而在衰退型市場，人均消費量最高的消費者的年齡在逐年增長。為什么會這樣？

我意識到了問題所在，衰退型市場的品牌只是變老了而已：它隨著消費者年齡的增長而日益老化。這就是正解！那一刻，我豁然開朗，原來是因為我們更新用戶群的速度沒有達到可持續的水平。整個20世紀90年代，我們一直專注于驅動現有用戶的消費量，包括喊出“永遠的可口可樂”（Always Coca-Cola）的宣傳口號，推出更大的包裝，通過促銷活動來提高消費頻率，在商店推出多樣化的包裝，在麥當勞推出更大的杯子。總之，我們沒有像前些年那樣致力于讓新生代愛上可口可樂。答案很簡單：我們驅動消費頻率的戰略太過激進，持續時間太長，所以現在是自食其果。一言以蔽之，這就是一個自作自受的戰略問題！我們需要從根本上改變品牌的成長戰略。我們必須重新配置資源，讓營銷計劃年輕起來，同時不能再把現有用戶作為唯一的對話對象，而是要開始專注于用戶群的更新。

但這并不只是一個如何投資的問題，還是一個與人們如何溝通的問題。我們需要與新生代建立起意義深遠的對話，增加標志性的傳播內容、入門級的包裝容量，還要有能夠扭轉趨勢的全新設計。

我的新上司是馬克·馬蒂厄，他是法國人，也是我的好朋友。他是在我加入亞特蘭大總部幾個月后來的，負責整個汽水類的產品組合。我們坐在一起，認真籌劃了我們的第一次全球營銷會議（這個會議舉辦好多年了）。會址選在巴塞羅那，我在開場時問了一個簡單的問題，在一頁幻燈片上打出紅底白字的“為什么？”由此展開所有會議內容。接著，馬克就品牌領導力和標志性傳播的意義發表了看法。整套計劃被命名為“一個標志的復興宣言”。我們必須讓可口可樂回歸本質，必須讓人們相信這一目標可以實現。而這個計劃，只不過是第一步。

可口可樂的發展軌跡開始出現變化。它從停滯走向微增長，又從微增長走向4%的穩定增長率。

我在工作中面臨的第二個挑戰是建立一個與世界不同地區分部的管理者協同合作的模式。過了幾個月，我受邀在一年一度的美國裝瓶商大會上就可口可樂的成長戰略發表演說。我在會上說了以下這番開場白：“關于可口可樂，可講的東西其實很多，但是既然今天由我在這里向一群美國人就品牌戰略發表演講，就說明這事關一家全球性公司的全球性業務……‘思維本地化，行動本地化’這種理念已經死了。”馬克非常擅長調動人們的合作精神。我們成功地創立了一個虛擬團隊，團隊成員來自世界各地，從事的領域也各不相同，具體包括VI、創意開發，還有產品創新等。不得不承認，我們為了實現這一目標，頗費了一番工夫。而且第一輪的廣告也不盡如人意，但我們知道自己好歹已經走上了正軌。

在這種更具協作性的模式下，到可口可樂各地區分部出差就成了必要之舉。我不得不重建工作網絡，向管理者解釋關鍵要務，還要確保我們以一個團隊的身份合作，不至于重復用功。我每年的出差費用都超過25萬美元。在亞特蘭大這4年里，我的飛行里程加起來相當于繞了地球65圈。這樣的工作狀態看似光鮮亮麗，但坐幾次飛往東京、悉尼、吉隆坡、莫斯科或開羅的國際航班，再加上時差反應后，你內心真正想要的其實是在家里與家人共度美好時光。

此外，我們的產品創新也出師不利。雖然健怡可樂（Diet Coke）于1985年被投放市場后立即取得了成功，但是由于口味的問題，沒有幫助我們最大限度地抓住機遇，增加銷量。這就是我說的一分挑戰，一分回報。假如你喝慣了可口可樂，就會覺得健怡可樂的口味差別太大，但假如你喝慣了健怡，就會真正地愛上它。改變健怡可樂的配方？免談！除非我們打算面對廣大消費者的投訴——當初引進新可口可樂（New Coke）的時候就發生過這種情況。但若是什么都不做，后果就是隨著消費者的年齡逐漸增長，我們也將逐漸失去他們，因為這些消費者會用水來代替可口可樂，或是轉投其他無糖飲料品牌的懷抱。所以，公司需要的產品不但熱量要低，而且口味要更接近傳統的可口可樂。最終，研發人員研制出了一款含糖量減半而且口味非常接近可口可樂的產品。為了判定這個想法的潛能，我們在概念層面和產品層面都進行了大量的測試。為了預測不同價位的反復試驗水平，我們還進行了容積測試。所有的測試結果都表明這個想法不錯。在與公司首席運營官史蒂夫·海耶討論過無數次之后，我們確定值得一試。可口可樂C2(Coca-ColaC2)就這樣問世了。2004年6月，我們在日本和美國推出了可口可樂C2。幾乎在同一時間，百事可樂也推出了一款類似的產品百事邊峰（Pepsi Edge）予以反擊。兩家公司在市場上競爭了幾個月的時間，在營銷上共投入了5000多萬美元，最后都不得不偃旗息鼓。問題出在哪兒呢？百事可樂在他們針對此事發表的一份聲明中，反思了調研技巧的準確性和修訂標準的必要性。他們說得沒錯。成本低、效率高、結果準確的消費市場調研可以讓你如入天堂；反之，成本高、效率低、結果有誤的市場研究則可以讓你如墮地獄。事實顯而易見，我們為消費者提供的折中方案并沒有滿足他們的需求。測試數據顯示的結果與此截然相反。人們說自己會做什么，和他們最后真正做了什么，這二者之間可謂有天壤之別。

我們沒有就此放棄，而是繼續探尋一種讓這個折中方案更具吸引力的方法。當時美國團隊由哈維爾·貝尼托領導，他們向我尋求幫助。我讓我團隊中一個才華橫溢的阿根廷年輕人圣地亞哥·巴爾加尼亞去負責新產品的開發。終于，我們研制出了一個新的配方，非常接近我幾年前在挪威推出的健怡可口可樂（Coca-Cola Light），它是一款口味非常接近可口可樂的無糖飲料。幾個月后，也就是在2005年，我們推出了零度可口可樂（Coca-Cola Zero）。這個名字的靈感源于我的朋友、東南歐分部總裁尼科斯·克邁提斯，他幾年前曾經推出過零度雪碧（Sprite Zero）。這一次，我們并沒有做太多的測試。產品先是在美國上市，幾個月后又在澳大利亞上市。

零度可口可樂的原始設計是一個帶有黑色標志的白色標簽。但是有一天，南太平洋團隊給我打了個電話，希望我同意把背景色換成黑色，不過他們給出的理由有點兒蒼白：

“哈維爾，我們想以全黑隊贊助商的名義推出零度可口可樂，而且我們也認為黑色標簽更好。”

“可以，為什么不同時推出兩種VI，讓消費者來選擇呢？”我問。

他們照做了，黑色標簽取得了壓倒性的勝利。幾個月后，我們在美國更換了VI，其他國家在推出零度可口可樂的時候也把標簽全部換成了黑色。

這款產品投放市場僅僅兩年之后，就被50多個國家引進，如今10年過去，其年銷量已經超過了5億單（大約是30億升）。

2006年7月5日，我接到一個電話，是可口可樂公司執行副總裁瑪麗·米尼克的助理打來的。當時我在巴黎，正準備去參加一個推廣零度可口可樂的歐洲銷售會議。“哈維爾，”她說，“找一個安靜的地方，瑪麗想跟你和你的上司通話。”我和馬克一頭霧水地回到酒店，進了馬克的房間后，就撥通了瑪麗在亞特蘭大辦公室的電話。

“公司內部一直在進行一項調查，”瑪麗開門見山地說，“有人在想方設法向百事可樂提供高度機密的文件。其實調查在幾個月前就開始了，只不過我們現在才能跟你們透露。這段時間聯邦調查局一直在尋找泄密的源頭，而調查行動要求絕對保密。哈維爾，泄密的是你的秘書若亞·威廉斯。”瑪麗說完，停頓了幾秒鐘。

“我們知道你與此事無關，”她繼續說道，“而且你也不必有任何顧慮。哈維爾，我很抱歉。”我無言以對。我的整個世界瞬間崩塌：我負責全球范圍內的品牌營銷，而我卻把事情搞砸了。我的工作性質意味著我會不斷收到內含高度機密信息的電子郵件，包括公司的戰略性商務計劃、新產品的投放，還有各個國家的投資預測。所有東西都在郵件里面。我居然讓這種事發生在自己的眼皮底下。我怎么能對一切渾然不知呢？

我登上了最早一班前往亞特蘭大的飛機，那簡直是我人生中最漫長的一次旅程。我一到公司就被拉進了一個會議室，與會者包括公司的律師團隊和安保人員。他們給我詳細介紹了事情的經過。有種種跡象表明，我的秘書與她的兩個朋友（這兩個人都有犯罪記錄）合謀竊取可口可樂的文件，并將它賣給百事可樂。每當我收到一封電子郵件，若亞都會在自己的電腦上打開文檔，把文件打印出來，將紙質版文件帶回家。一旦這伙人認為自己收集到了足夠多的資料，就會聯系百事可樂的人，并想方設法把信息賣給他們。

百事可樂除了立即通知可口可樂以外，別無選擇，因為若是他們沒有通知我們公司，就有可能面臨刑事指控。可口可樂在得知存在泄密可能的第一時間就聯系了聯邦調查局，后者在亞特蘭大總部的所有辦公室里都安裝了隱蔽的攝像頭。聯邦調查局這樣不動聲色地調查了幾個星期之后，就收集到了他們需要的證據。有錄像顯示，若亞在復印大量文件之后躲過安保系統，將它們帶離了可口可樂的地盤。與此同時，她的同伙則負責聯系百事可樂公司的人，約定交易條件。然而，所謂的百事可樂高管其實是聯邦調查局安排在那里的臥底。雙方就文件交易達成一致意見后，若亞一個名為迪爾克的同伙就把所有文件裝在一個購物袋里，帶到哈茨菲爾德-杰克遜國際機場，換取三萬美元，尾款會在“驗明真偽”之后付清。他們的會面過程也被拍了下來。聯邦調查局在收集到足夠的證據之后，就立刻逮捕了若亞和她的兩個同伙——易卜拉辛·迪姆松（也就是迪爾克）和埃德蒙·杜哈尼。

又過了幾天，我接到瑪麗·米尼克的電話。開庭審理的時間定在9個月之后，但噩夢才剛剛開始。還不到24個小時，整個事件就上報了。正好有個記者知道我的姓名和職位，一時之間，我幾乎出現在了世界各地所有的報紙上。

律師團隊要求我對這樁案件只字不提，絕對保密。我是一個關鍵證人，任何信息的泄露都可能被人利用，造成對公司不利，也對我個人不利的后果。律師團隊還對我言明，他們只會在不損害公司利益并且與公司利益不存在沖突的前提下保護我的名譽。這可以理解，但很難接受。

我所有的電子郵件和內部信件都要被用作呈堂證供。這意味著公司的律師團隊、若亞的辯護律師和聯邦檢察官對我過去三年里寫下的所有內容，無論是否與本案有關，都一清二楚。實在是太瘋狂了。那感覺與一絲不掛地走在眾人面前沒什么兩樣兒。

而就在這一切發生的同時，我還要若無其事地保持正常工作，領導我的團隊，以及與管理人員配合。真不容易。

還好，我得到了瑪姬的全力支持。她盡量讓我們的家庭生活維持原樣，就好像什么都沒有發生過一樣。可是有一天，小哈維爾放學回到家后問我：“爸爸，有個小朋友跟我說，你想把可口可樂的機密配方賣給百事可樂，所以要跟人打官司了。”我聽完心都要碎了，居然讓我的兒子聽到這樣的話，真是欲哭無淚。

隨著庭審日子的臨近，圍繞案件展開的活動也開始增加。由于本案的能見度很高，所以控方想殺一儆百，向大家傳遞一個對交易機密零容忍的信號。他們將這樁尚無定論的重罪列入“交易可以改變股價的保密信息”的范疇。的確，可口可樂市值約為1000億美元，哪怕發生的事件只對股價產生10%的影響，也是100億美元的體量。再加上這又是一起聯邦犯罪案件，所以新聞報道鋪天蓋地。

公司要求聯邦法官朱利安·歐文·福里斯特發布一項命令，將案件審理期間涉及的所有文件明確列入保密范疇。這樣的要求雖然公平合理，畢竟將可口可樂的商業計劃公之于眾風險過高，但執行起來卻并不容易，因為若亞的辯護律師賈尼絲·辛格恰恰想要通過公布所有的文件來證明其犯罪情節無害。經過幾輪談判，辛格終于同意將所有文件保密，但有一個條件，那就是她要在開庭之前與我面談。公司的律師團隊來征求我的許可，我并沒有反對，心想反正也不會有什么損失。幾天之后，我在可口可樂總部的一間會議室里見到了辛格。她帶著一個錄音機和一個筆記本，而我帶了公司的一名律師。

我們握了握手，又簡短地寒暄了幾句，真正的盤問就開始了。“桑切斯先生，你通常工作多長時間？你經常飛國際航班嗎？你隨身攜帶所有的信息嗎？在旅行期間，你經常因為業務問題在早上或晚上撥打若亞的手機嗎？你是一個要求苛刻的上司嗎？你是否曾經因為若亞·威廉斯手頭沒有信息而對她大發雷霆？”

待我回答完最后一個問題，辛格關掉了錄音機，她站起身，友好地笑著伸出手說：“謝謝你，桑切斯先生。面談結束了。”她離開之后，我們公司的律師看著我說：“哈維爾，她在改變策略。她不再嘗試證明被竊取的文件無關緊要，而是要找出一個理由，說明若亞之所以必須把這些文件全部帶回家，是因為她有你這樣一個要求十分苛刻的上司和這樣一份要求十分苛刻的工作……她所做的一切都是因為她是一個優秀的秘書，必須對這項工作了如指掌，必須隨時準備好所有的信息。”

“那她與另外兩個家伙合謀的犯罪情節呢？還有她想要把文件賣給百事可樂公司的犯罪事實呢？”我問道。

“她會辯稱是他們從她家里偷走了那些文件，她也是受害者，并沒有參與任何一個犯罪情節，那兩個人才是真正的罪犯。她唯一的錯誤可能就是把一些文件帶回了自己家里，但那也不過是因為害怕失去自己的工作，想盡力做到最好罷了。她會要求單獨審理自己的案子，并做無罪辯護。”

“這簡直太荒唐了，”我說，“誰會相信這樣的鬼話？”

“當然，她還可以選擇認罪，面臨三年的牢獄生活。不過，她應該不會認罪，因為她要扮演的角色是一家大公司里的好秘書。而賈尼絲·辛格不會對你手下留情，她會說你才是那個始作俑者。”

幾天之后，我接到公司律師打來的一個電話。“哈維爾，你介意來我的辦公室一趟嗎？我這兒有人想問你幾個問題。”我一走進去，就被介紹給那里的每一個人，包括聯邦調查局的兩名特派員——聯邦檢察官戴維·納米亞斯和助理檢察官比杰·帕克，還有本案公訴人蘭迪·查塔什。與他們一一握手之后，我在橢圓桌邊唯一的一個空位上坐了下來，旁邊是查塔什。

“雖然你要在證人席上宣誓，但我們最不希望聽到的就是，當辛格女士問你‘公訴人有沒有以任何方式幫助你回答庭審期間可能面對的問題’時，你回答說‘有’。”

接下來的4個小時簡直就是煎熬，他們的問題讓我飽受折磨。有些時候，他們會暗示我是一個刻薄無情的老板。“你知道若亞經常一連好幾天都工作到很晚。事實上，她每一次加班都是經過你簽字同意的。難道你沒問過她在做什么嗎？難道你不在意嗎？你究竟是什么樣的上司啊？你居然給了若亞獲取你所有電子郵件的權限，這是為什么？她應該看你的電子郵件嗎？如果應該，那所有的電子郵件她都應該看到嗎？如果不應該，那你為什么還要給她權限呢？你不覺得這樣做會造成誤會嗎？你有沒有對若亞解釋過你為什么要給她這個權限？這是你第一次雇用黑人女性做秘書嗎？”還有些時候，他們會不停地兜圈子，用四五種不同的方式重復相同的問題。后來我的情緒開始失控，回答問題的時候明顯帶著怒意，對相同的問題也給出了略有出入的答案。

“桑切斯先生，這正是辛格女士想要的結果。她會想方設法讓你當著陪審團的面發火。她會找到各種激怒你的方法，直到你最終提高聲調，前言不搭后語。跟她將在法庭上問你的問題比起來，我們剛才對你提的問題只不過是小巫見大巫。所以，無論她說什么、做什么，你都必須保持冷靜。記住一點：你沒有任何過錯，犯錯的人是若亞·威廉斯。”

當天下午，我給我父親打了個電話。按照西班牙的時間，那時候已經很晚了，不過他還沒睡。我們之前已經就這起案件聊過幾次，但是當我講起當天上午的會面時，他對我說的一些話還是讓我終生難忘：“假如我本來無辜，卻被指控有罪，那么我想要的就是一個法官；假如我本來有罪，那么我想要的就是一個陪審團。因為在陪審團面前，一個好律師的機會更大。”不幸的是，若亞真的有一個好律師，也真的有一個陪審團參與審理此案。

庭審的時間定在2007年1月20日，地點定在亞特蘭大市中心的聯邦法院。最開始的兩天全部用來問訊幾位證人，包括易卜拉辛·迪姆松和埃德蒙·杜哈尼，他們對自己的犯罪事實供認不諱。我出庭作證的時間被安排在了第三天。一大早我就到了法院，在證人室里等了幾個小時。后來有一個工作人員開門進來，叫我的名字，帶我來到法庭外面。另一個工作人員從法庭里面打開門，又叫了一遍我的名字，然后我就向證人席走去。法庭很大，陳設布置跟好萊塢電影里的一模一樣。我走向證人席的時候，里面的旁聽人員全都目不轉睛地盯著我，我看到他們中間有些人的外套口袋上別著記者證。法庭的一位工作人員指了一下證人席的位置，我坐下的時候，又有一位工作人員朝我走來，把一本《圣經》放在我的左手邊，說：“你發誓你在這里所說的一切都是事實，只有事實？”

我回答：“是的，我發誓。”

經過兩個小時的問答，又展示了在若亞·威廉斯家發現的文件后，就輪到賈尼絲·辛格盤問我了。

桑切斯先生，你出差的時候會隨身攜帶保密文件嗎？

會，我會隨身攜帶筆記本電腦，電腦硬盤里有保密文件。

你會征求上司的同意，讓你出差的時候帶著保密信息，或是把它們帶回家嗎？

不會。

你的下屬也會時而帶著保密信息出差，或是把它們帶回家嗎？

會。

他們會為此征求你的同意嗎？

不會。沒有這樣的要求。我相信他們需要這些文件是為了完成自己的工作。

……

桑切斯先生，我了解到你有一個“私人顧問”。這是為什么？

在我最近一次業績審查期間，我的上司建議說，有個私人顧問將有助于提升我作為管理人員的業績，有助于找出我的弱項，鞏固我的強項。這在公司里司空見慣。

所謂弱項，就好像“情緒管理”這種嗎？我的意思是，幫助你在緊張的情況下不至于情緒失控，舉例來說，在你手里沒有演講所需的全部信息的情況下？

不存在這種情況，辛格女士。

……

你有沒有讓威廉斯女士把文件帶到你家里？

有幾次。我剛飛完一個國際航班，只能停留一個晚上就要再飛，所以需要從辦公室拿些信息。

那是不是意味著威廉斯女士必須把你電子郵件里的保密文件打印出來，才能帶出辦公室？

是的。在那種特殊情況下，我會批準這種做法。

就這樣又持續了三個小時。

然后陪審團退庭商議了整整兩天，返回法庭的時候也沒有給出一個明確的裁決結果。太折磨人了！不過歐文·福里斯特法官向他們說明，陪審團有給出裁決結果的義務，并讓他們回到了陪審團休息室。

幾個小時之后，一條簡訊公布出來：

2007年2月2日，星期五。聯邦調查局亞特蘭大分部：“某聯邦陪審團今日裁定若亞·威廉斯與他人合謀竊取和出售可口可樂公司商業機密的罪名成立。”

“陪審團今日做出的有罪裁決將最后一個被告人也繩之以法。”聯邦檢察官說。“政府協助企業保護其知識產權免遭竊取的堅定決心始終如一。”負責本案的聯邦調查局特派員格雷格·瓊斯如是說。

那一刻真是如釋重負。

直到今天，我對公司的同事仍然充滿了感激和贊賞之情。在那些麻煩纏身的日子里，我們的日常業務一點沒耽擱，就仿佛什么都沒有發生一樣。沒有人問東問西，我也從來沒聽到有人拿這件事開玩笑，而且一有機會，他們就會表達團結一致、堅持到底的決心。我記得有一位同事說過這樣一句話：“我知道你正在經歷什么樣的事情。你的態度是我們所有人的榜樣。總有一天，這一切都會過去，而你會變得更加強大。”雖然當時我只是說了聲“謝謝”，但實際上那給了我莫大的幫助。

幾個月后，我受邀在紐約華爾道夫酒店舉辦的全球飲品論壇上代表可口可樂發表演講，主題是“渴望的未來”（The Future of Thirst）。

整件事過去了，而我也真的變得更加強大了。

在亞特蘭大，我學會了如何管理全球性的復雜業務并實現既定目標，還學會了如何管理極為多樣化的團隊，讓他們協同合作、專心致志、干勁十足。我大大提升了自己的溝通技巧，發現了解釋“為什么”的力量。我變得更加堅韌，也更加自信。

時間切換到2007年8月的一個傍晚，我們當時在梅諾卡島度假。我和瑪姬正在我們公寓附近的海灘上，另外還有幾個朋友。突然我的電話響了，是可口可樂公司拉美分部總裁帕喬·雷耶斯打來的。他說話語氣輕柔，是墨西哥受過良好教育的人所特有的口音。我一直聽著，沒有插話。

等他說完，我只說了一句：“謝謝你，帕喬。我先考慮一下再回復你。”

我掛了電話，看著瑪姬說：“你愿意下星期跟我去趟墨西哥嗎？”

我們收拾了夠三天旅行用的行李，然后就飛了過去。

帕喬給了我一個拉美分部營銷副總裁的職位。

后來我們在墨西哥一共待了6年，而且是很精彩的6年。在營銷職能方面，帕喬賦予了我很大的自主權。當時亞特蘭大總部也有了新的首席營銷官，名叫喬·特里波迪，他是一個實實在在的好人，之前在萬事達工作。可口可樂的業務沒那么容易上手，他必須從頭了解公司的人員構成，了解他們各自的角色和職責，還必須要熟悉公司的運營模式。這就意味著我在決策上也有更多的自主權。

拉美分部是可口可樂公司最大的運營集團，營業利潤占比超過了25%（也就是30多億美元）。每年營銷投入總額16億美元，共有300多位營銷人才。

走馬上任之后，我做的第一件事就是建立自己的團隊。我只想要幾個在各自負責的領域專業能力一流、踏實可靠的營銷人員，于是把向我直接匯報的下屬人數降到了三個：一個是負責汽水飲料業務的辛西婭·岡薩雷斯，一個是負責非汽水飲料業務的凱拉·奧加塔（她后來成了我在歐洲的左膀右臂），還有一個是在幕后為管理廣告傳播和廣告代理公司出謀劃策的吉多·羅薩萊斯。我又聘用了胡安·阿德勒克羅伊茨，讓他擔任數字互動業務的經理，向吉多匯報。拉美4個事業部的營銷副總裁，成了我的運營執行委員會的組成人員。

第二件事是編寫一份資料來闡釋我的營銷信念、營銷觀點和營銷方法，即本書的緣起，并將其分享給我的團隊和同事。有了這份資料，我就能夠建立一種全新的運營模式，讓拉美的各個營銷團隊以一種更有效率、更精簡的方式協同合作。

而最后一件事，是策劃未來24個月的關鍵營銷項目，包括一份規定了交付與核查節點的時間表。這些年來，我們開展了一系列幾乎傳遍全球的營銷項目。而之所以說“我們”，是因為所有的一切，強調一下，所有的一切，都要歸功于一支由杰出人才構成的小型團隊，他們有的來自拉美分部，有的來自其他國家或地區的分部。

我們通過標志性傳播——其內容核心是可口可樂品牌的本質，即樂觀、希望、團結、友善和快樂，和人們的內心世界對話，激勵他們，并讓他們愛上我們的品牌。

我們將可口可樂的社會工作拍成了系列短片《每個瓶子都有一個故事》（Every Bottle Has a Story），以樸實無華但富有感染力的方式講述人們的感言。我們創立了與此相關的概念和VI，還確立了品牌與企業價值觀和企業宗旨互動的方式。

我們創建了可口可樂專有的兩個數字平臺Coke.tv（可口可樂電視）和Coke.fm（可口可樂調頻），用于傳播可口可樂專有的內容，稍后我會就此展開論述。這個想法的初衷是利用新技術賦予廣告商極低門檻來打造我們自己的傳播網絡，并鍛造我們自己生成精彩內容的能力。在三年的時間里，我們一共推出了11個數字廣播電臺，其中巴西的那個電臺在短時間內一躍成為巴西國內所有數字廣播電臺中的第一名。

我們通過轉型升級，把碎片化的水飲業務和果汁業務整合為統一的品牌化平臺，讓拉美所有的事業部遵循完全相同的VI準則、產品標準和創意開發原則。說來也有趣，這個模式很快就被全世界許多其他地方的可口可樂分部所采納。如今哪怕在地球上最偏遠的地區，你也能發現Ciel（可口可樂在墨西哥的水飲品牌）的圖標。

功夫不負有心人。拉美的業務反響很不錯，我們的營業收入年增長率穩定在8%~10%，運營收入的年增長率則保持在兩位數的水平。這樣一來，我們每年的營銷投入都能比上一年增加2億美元。夫復何求。

我們的廣告創意在戛納廣告節上一共拿到了24個獅子獎，是那段時間可口可樂公司得獎最多的一個分部。此外，我們還獲得過數次艾菲獎，一次克里奧獎，并且連續兩年摘得“拉美之眼”（the Ojo de Latino America）年度最佳廣告主的桂冠（以前從未有廣告主獲得該殊榮）和“十年最佳廣告主”的獎項。

我的頂頭上司給了我相當豐厚的獎金和數量可觀的股票期權。這是我在可口可樂公司的巔峰時期。

2013年，該回家鄉了，哪怕離家鄉近一些也好。當時歐洲分部營銷副總裁的位子空著，而我是不二人選。雖然我很想回到西班牙，但是頂級戰略專家、歐洲分部總裁詹姆斯·坎寒，要我在英國待一年左右，那樣我才能夠盡快熟悉領導團隊。我答應了他，舉家搬往了倫敦。

歐洲的業務并不樂觀。經歷過幾年經濟危機，情況可以說是相當糟糕。營銷資金都被改投到了短期活動上，包括價格優惠和所謂的“增值”（更像是“貶值”）促銷。這些捉襟見肘的做法使得我們的預算消耗殆盡，品牌形象每況愈下，品牌用戶群也日益萎縮。

另外，由于修訂過于頻繁和審批程序不夠明朗，營銷計劃總是遲遲不能落地。對關鍵客戶來說，我們的活動分享常常不及時，活動間隔和活動支持也不給力。

對快速消費品（FMCG）公司來說，營銷計劃遲遲不能落地的后果要遠遠超過營銷經理們的想象。在那些貿易集中度較高的國家（歐洲地區集中度最高），大型連鎖超市至少要提前9個月拿到下一年的商業計劃，其中包括詳細的按品類分的內部指標。若是錯過了這個窗口期，你就不會陸續得到展示、促銷、傳單或數字傳播的支持，這些支持將屬于那些事先做過功課的人，于是這些指標就會成為你下一年的無形障礙。我的建議是：為你的貿易伙伴及時且按時準備好營銷計劃。讓顧客演示成為你關鍵道路上的一個里程碑；投入資源為你的貿易伙伴創造一個既有吸引力也有影響力的故事。

最最重要的是牢記一點：優質+延遲交付=劣質。

而更為復雜棘手的是，歐洲團隊不愿意相互協作。4個事業部都是各自為政，他們總有各種理由自行其是，從而導致營銷項目缺乏群聚效應和擴散能力。

各個事業部給當地廣告代理公司的營銷簡報也從不利用我們的全球關系網絡，其后果就是創意質量低下，最終成品讓所有人都不滿意。

還有更糟糕的，歐洲的營銷團隊已經身心疲憊，士氣低迷。有些人儼然成了促銷經理，還有些人就一直負責演示幻燈片（PPT），丟棄了他們的本職工作（即建設品牌價值）。

我沒有時間可以浪費，于是立即著手組建了一個核心團隊。這個核心團隊的成員貴精不貴多，所以我把中心組織的人數從20個削減到了8個。我從亞特蘭大帶來了謝蘭·奧加塔，又從拉丁美洲帶來了吉多·羅薩萊斯。接下來，我制定了一套新的審批流程，明確了各個事業部以及集團成員的角色和職責。此外，我還提高了歐洲營銷項目的中央預算，而且一分不留，全部給到各個事業部手里，但他們需要提交具體項目的營銷計劃。我根據業務的優先級、不同分部的共通點，以及長期的成本效益產品對這些項目進行認真篩選，然后再把它們分派給不同的歐洲團隊和廣告代理公司，并清清楚楚地規定好交付內容和完成時間。

我們給廣告代理公司下達了明確的指令，要求它們把歐洲的營銷簡報提交給可口可樂全球關系網絡內的頂尖創意人才，不分國別。我們設立了一條“紅色熱線”，以確保出現在當地團隊無法獨立解決的問題時，廣告代理公司能夠直接致電集團。

幾個月后，我召開了一個歐洲部門會議，在會上闡釋了我的營銷信念、我的期望，以及新的合作方式。

提高歐洲預算的過程頗為有趣。我每年需要大約2500萬歐元，才能為所有的核心品牌開展能夠產生群聚效應的營銷項目。我設計了一系列資金需求呈遞增式的項目，并將其逐個分派給各個事業部，由營銷總監認領。然后我就去找歐洲的領導班子（我是這個領導班子里分管營銷的負責人），對他們說：“下一年營銷項目的費用是2500萬歐元。針對這份提案，你們有兩個選擇：一是同意，二是不同意。假如你們選擇前者，那么我就確保各個營銷團隊互相合作，按時產出高質量的成果；假如你們選擇后者，那么也沒問題，我會沿用現在的工作方式。我就待在梅諾卡島，等有問題的時候，你們只要給我打個電話，我保證會給出最真誠的意見和最佳解決方案。”結果就是，他們把錢如數批給了我。

有一點很重要：我為下一年申請的資金預算是遞增式的。這樣一來，就等于給了財務團隊足夠的時間將我的申請分配到下一年的預算提案中去。總而言之，永遠不要低估時間管理在決策中的力量。

一切開始走向正軌，我們真的拿出了更好的成績。

我又提出了一個調整可口可樂品牌戰略的建議。我們過去的做法是為每一個子品牌塑造不同的個性，比如可口可樂是“快樂”，零度可口可樂是“潛能”，健怡可口可樂是“性感”……這種戰略模式不但讓人困惑，而且成本高昂。我的建議是全部向主品牌靠攏，將“快樂”作為可口可樂旗下所有品牌的唯一創意理念。然后再用一套全新的圖標和VI來統一商標。最后讓消費者“選擇”自己的可口可樂，也就是適合他們自己的那一款。其實將“選擇”的理念嵌入可口可樂是相當正確的做法。因為這樣一來，每當有惡意貶低者聲稱可口可樂含糖量過高的時候，我們就可以漂亮地答復：“您指的是哪一款可口可樂？我們還有零熱量的可口可樂哦。”

“選擇快樂”（Choose Happiness）的口號就是這樣誕生的。這句話鏗鏘有力，擲地有聲。它不但體現了在可口可樂品牌家族內部進行“選擇”的理念，還賦予了快樂一個全新的含義：快樂無關運氣、出身，也無關外在條件……而是關乎努力工作、克服困難和個人選擇。

為了更生動地傳播“選擇快樂”這個理念，我們制作了一系列的創意素材，雖然有些測試結果不是很好，但整體來看也足夠讓我們的廣告創意從“平庸”變為“頂尖”。而且我們在歐洲的廣告代理公司憑借自己的創意作品，為整個公司貢獻了半數的戛納獅子獎。

我們的營銷人員變得更快樂了，工作氛圍也輕松了許多。

公司任命了一個新的首席營銷官，就是我之前在西班牙的上司。

是時候為我自己啟動新的人生項目了。我要創業——為自己工作。