第一章
從“富二代”到繼創(chuàng)者

第一節(jié) “富二代”or“創(chuàng)二代”or繼創(chuàng)者

重點提示：繼創(chuàng)者是指既繼承了父輩的財富和精神，又進行著創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的年輕一代，見圖1-1。

一、繼承、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)

歷經(jīng)三十多年的改革開放，中國企業(yè)進入了第一輪代際傳承期和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級大周期，具備新思維的年輕一代企業(yè)家逐漸走進人們的視野，當(dāng)這些“二代”們初登舞臺的時候，社會給予了他們很多標(biāo)簽或者稱謂——“創(chuàng)業(yè)者”“繼承者”“傳承者”“富二代”“創(chuàng)二代”等。然而，在現(xiàn)實中，這些稱謂和概念對這些年輕人的定位并不準(zhǔn)確，甚至還有些許偏見，很難引起年輕一代的贊同與共鳴。事實上，越來越多的“二代”并不是簡單地繼承了父輩的企業(yè)，而是進行了大膽的創(chuàng)新，甚至“另起爐灶”，二次創(chuàng)業(yè)。全國工商聯(lián)研究室主任林澤炎博士在大量調(diào)研基礎(chǔ)上提出了“繼創(chuàng)者”這一概念，將這一群體定義為“繼創(chuàng)者”。“繼創(chuàng)者”們既是父輩財富和精神的繼承者，也是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的踐行者。

對話

甲：為什么說“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”成為民營企業(yè)家面臨的首要問題？

乙：經(jīng)過三十多年的快速發(fā)展，中國經(jīng)濟步入了新常態(tài)。隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的普及和對人們生產(chǎn)生活方式的改變，中國也迎來了新經(jīng)濟時代。在當(dāng)前這種外需不足，土地、勞動力等要素上漲，金融成本較重以及互聯(lián)網(wǎng)下的生產(chǎn)生活方式的轉(zhuǎn)變等多重因素影響下，“轉(zhuǎn)型升級”“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”成為企業(yè)家面臨的首要問題。

 

甲：中國民營企業(yè)家面臨的兩大重任是什么？

乙：當(dāng)前的中國民營企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級與企業(yè)繼承的雙重大任。第一代企業(yè)家不得不面對年事漸高、眼界滯后的現(xiàn)實困境，況且轉(zhuǎn)型升級也不可能一蹴而就。企業(yè)的創(chuàng)始人們絕不希望在晚年看到親手創(chuàng)下的基業(yè)折戟沉沙，更不希望看到家族事業(yè)后繼無人。特別是從事傳統(tǒng)制造業(yè)和零售服務(wù)業(yè)的企業(yè)家們更是進入了一個明顯的焦慮期。

可以說，當(dāng)前中國企業(yè)家群體面臨的挑戰(zhàn)是前所未有的，處理好這兩個問題，企業(yè)就可以再次揚帆起航，否則，必將日暮途窮。

 

甲：國內(nèi)民營企業(yè)傳承現(xiàn)狀如何呢？

乙：面對企業(yè)創(chuàng)新和再創(chuàng)業(yè)以及財富和精神的繼承，不少企業(yè)家看在眼里，急在心里，不知從何下手。還有很多企業(yè)家面臨這些問題時，自己也沒有一個明晰的答案和計劃，抱著走一步說一步的想法。也有不少企業(yè)比較好地處理了這些問題，企業(yè)邁入了一個新的階段和發(fā)展周期。

 

甲：面對財富與精神的繼承，企業(yè)家應(yīng)該怎么做？

乙：面臨當(dāng)前這種交疊期，企業(yè)家應(yīng)該做好充分、明晰的轉(zhuǎn)型升級計劃和企業(yè)傳承計劃，回答好四個問題——轉(zhuǎn)哪里？如何轉(zhuǎn)？傳給誰？傳什么？見圖1-2。

甲：黨和政府是如何看待這些問題的？

乙：2016年“兩會”期間，習(xí)近平總書記來到全國政協(xié)十二屆四次會議民建、工商聯(lián)組會。在此次會議上，總書記對民營經(jīng)濟給予充分的肯定和殷切的希望，對年輕一代的成長也提出了要求。對于民營企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)家的成長以及年輕一代的培養(yǎng)問題，表示關(guān)切。這說明了黨和政府對民營企業(yè)傳承問題的重視。

同時，國務(wù)院也發(fā)出了“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的號召，在政府不斷地簡政放權(quán)、制度改革等措施下，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)在國家層面被賦予了驅(qū)動新一輪發(fā)展戰(zhàn)略紅利的重任。

 

甲：民營企業(yè)交接班的情況會越來越多嗎？

乙：2014年，全國工商聯(lián)研究室對當(dāng)前我國非公有制企業(yè)的整體運行情況進行了抽樣調(diào)查。從企業(yè)主的年齡分布來看，平均年齡為49.6歲，50歲以上的企業(yè)家占到總樣本的40%。照此推算，在未來十年，將出現(xiàn)大批企業(yè)家先后退休、第二代上任的情況。由此，中國將迎來首輪民營企業(yè)代際傳承潮，并在未來形成企業(yè)傳承的常態(tài)化。

案例思考
方太集團茅忠群——繼創(chuàng)者中的新儒商

經(jīng)過多年商業(yè)歷練的茅忠群依然書生氣十足，甚至有些靦腆。其他同齡企業(yè)家喝咖啡拼酒局，他卻喜歡喝茶看論語；別人打高爾夫休閑，他卻在家小唱一段越劇；茅忠群的“范兒”在今天的年輕企業(yè)家中看似有些老派，但他堅持不改變。

時間向前追溯至1994年，那一年茅忠群26歲，剛剛從上海交大碩士畢業(yè)。剛剛畢業(yè)的他，就在父親的飛翔點火槍廠任職。不過茅忠群卻并沒有跟著父親做管理跑業(yè)務(wù)，也沒有去幫助飛翔點火槍想怎樣擺脫低價的困境，而是待了一年，做思考與研究。因為早在畢業(yè)之前，茅忠群就看到了父親的點火槍事業(yè)發(fā)展前景有限，低價已經(jīng)做到極限，沒有更大的發(fā)展空間。

“我不想守業(yè)，我要創(chuàng)業(yè)?！泵┲胰旱哪康暮苊鞔_，“這一年就尋找合適的項目?！碑?dāng)時微波爐和抽油煙機兩個行業(yè)進入了茅忠群的視線，門檻并不太高而且沒有特別強的外資巨頭壟斷。再三考慮，茅忠群選擇了抽油煙機行業(yè)。

當(dāng)時抽油煙機也并非藍海產(chǎn)業(yè)，也有包括帥康、老板等一批民營企業(yè)在做抽油煙機，但茅忠群還是踏進了這個行業(yè)并且為未來打定主意：一定要做高端?；蛘呤悄贻p時的茅忠群看到了父親工廠的低價劣勢，所以在自己做企業(yè)時直接切中了高端。方太是從未誕生之時起就被賦予高端的定位。

“中國廚房很特殊，油煙大，外資企業(yè)做得并不好，而國內(nèi)企業(yè)又大部分致力于中低端產(chǎn)品的開發(fā)與營銷?？蛇@樣的情況導(dǎo)致企業(yè)很難出頭。中低端雖然門檻低，但一進去就面對幾百個對手的競爭，高端產(chǎn)品雖然門檻高，但是一旦進入就能作為先行者而搶占先機，只要有好產(chǎn)品就不怕沒有好市場?！敝饕庖讯?，1995年茅忠群正式開始確定做高端抽油煙機項目。

項目確立，新公司該怎樣管理又成為茅忠群需要解決的問題。見過老工廠中的復(fù)雜人際關(guān)系，茅忠群做出了一個當(dāng)時父親都想不到的決定：約法三章。“原來的人除非我看中，否則一個都不要，尤其是親戚不能要，特別是管理層中；企業(yè)要從農(nóng)村搬到城里去；第三就是有關(guān)新業(yè)務(wù)的重大決策由我說了算。”

年輕的茅忠群不希望自己創(chuàng)辦的企業(yè)再度走上很多民營企業(yè)家族式發(fā)展的老路，工廠在農(nóng)村遷不出來就一定擺脫不了錯綜復(fù)雜的關(guān)系，這里面包含最讓他頭疼的親屬裙帶關(guān)系。“我知道如果我開了這口，將來就一定抹不開面子去做事，這對企業(yè)發(fā)展是最不利的。”茅忠群把人際協(xié)調(diào)的事情交給了父親去處理，只一心研發(fā)自己的項目。而這約法三章也為方太的健康成長起到了護航作用。

初創(chuàng)業(yè)時總是艱苦的。父親給的500萬元創(chuàng)業(yè)費中430萬元用來建了新廠，將企業(yè)從寧波的鄉(xiāng)下搬到了現(xiàn)在的杭州灣新區(qū)，剩下的70萬元用來做初創(chuàng)經(jīng)費。為了有效地進入市場，茅忠群和員工一起做了幾百家的入戶調(diào)查，調(diào)查消費者對抽油煙機還有哪些需要改進的方面?！拔覀冏罱K總結(jié)出6大問題，包括漏油和不安全等?！?/p>

因為經(jīng)費的緊張與初創(chuàng)業(yè)的冒險大膽，茅忠群做出了在當(dāng)時看來絕對是創(chuàng)新的舉動——與浙江大學(xué)的學(xué)生合作，為抽油煙機的外觀做工業(yè)設(shè)計。彼時的抽油煙機只有品牌不同，而外觀則千篇一律。行業(yè)里也從未有工業(yè)設(shè)計一說，更別提和高校學(xué)生進行合作設(shè)計。這一設(shè)計便是10個月，要知道，同行一款產(chǎn)品從設(shè)計到生產(chǎn)只用3個月，而茅忠群為第一款產(chǎn)品足足用了10個月。

然而，天馬行空的創(chuàng)意與設(shè)計并不能在工業(yè)中實現(xiàn)，這給茅忠群潑了一盆冷水，“創(chuàng)意完美卻做不出來，圖紙上的產(chǎn)品受制于材料與工藝并不能生產(chǎn)出來，只能再次調(diào)整。”茅忠群最終將一款外觀漂亮的深型機研制出來，以高于市面最高端產(chǎn)品20%的價格上市，非但沒有滯銷反而更暢銷，“1996年就賣出4000萬元左右，1997年開始上億元了”。

也許是茅忠群內(nèi)心早有方向，自從創(chuàng)業(yè)以來，茅忠群就為產(chǎn)品定性——必須是創(chuàng)新的，有工業(yè)設(shè)計的。因此，方太的技術(shù)研發(fā)室絕對算奢華，6000平方米的面積是行業(yè)內(nèi)最大的廚電實驗室?！拔覀冇行袠I(yè)內(nèi)唯一國家認定的企業(yè)技術(shù)中心，也是民營企業(yè)里面唯一承擔(dān)國家科研計劃的技術(shù)中心。”方太的員工余女士很自豪地說。

茅忠群的管理之路已經(jīng)走了15年，經(jīng)歷了從西方管理體系向中西合璧的現(xiàn)代儒家管理思想聚攏的過程。2000年，他開始讀中歐EMBA，引入西方管理工具，2003年開始自學(xué)國學(xué)，2008年開始真正在方太引入“方太儒道”。八年的思考加上八年的實踐，如今方太已經(jīng)形成系統(tǒng)完整的“中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)，中西合璧，以道御術(shù)”的企業(yè)管理境界。其以企業(yè)經(jīng)營為目標(biāo)，既善于引用西方管理體系中的工具，形成管理之術(shù)，又在實踐中體會到中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化才是真正契合自己企業(yè)的精神內(nèi)核。

這正是茅忠群作為繼創(chuàng)者最重要的里程碑，最終找到和回歸到自身的性格特質(zhì)和精神內(nèi)核，再配合上務(wù)實、接地氣的管理工具，茅忠群真正進入了自己的管理時代（圖1-3）。

思考：你認為茅忠群身上有哪些明顯的特質(zhì)？

觀古鑒今
勇于變革的商王盤庚

商朝自商王仲丁以后，國勢逐漸衰落。當(dāng)時廢棄嫡長子繼位制度，常擁立諸兄弟和他們的兒子繼位，由此常爭奪繼承權(quán)，造成商朝九代混亂，諸侯都不來朝見，史稱九世之亂。盤庚的父親是商王祖丁。祖丁死后，祖丁叔父商王沃甲之子南庚繼承王位。南庚死后，祖丁之子、盤庚的哥哥陽甲繼承王位。陽甲統(tǒng)治期間，商朝國勢繼續(xù)衰落。陽甲死后，盤庚繼承王位。盤庚即位時，商朝經(jīng)過九世之亂，政治腐敗，貴族奢侈，王室內(nèi)爭激烈，階級矛盾尖銳，加上天災(zāi)頻繁，商王朝面臨著巨大的危機。

盤庚是位具有革新精神的君主，他為了改變當(dāng)時社會不安定的局面，決心再一次遷都。可是大多數(shù)貴族貪圖安逸，不愿意搬遷。一部分有勢力的貴族還煽動平民起來反對，鬧得很厲害。商湯建立商朝時，最早的國都在亳（今河南商丘谷熟鎮(zhèn)西南）。在此后三百年當(dāng)中，都城一共搬遷五次。這主要是避免王族內(nèi)部經(jīng)常爭奪王位，發(fā)生內(nèi)亂；再加上黃河下游常常鬧水災(zāi)。有一次發(fā)大水，把都城全淹沒了，所以就不得不搬家。

盤庚面對強大的反對勢力，并沒有動搖遷都的決心。他把反對遷都的貴族找來，耐心地勸說他們。當(dāng)他得知殷（當(dāng)時稱北蒙，即今河南安陽）一帶土肥水美，山林有虎、熊等獸，水里有魚、蝦時，就決心到此來發(fā)展。為了動員遷都，他曾發(fā)表一次重要的演講。“星火燎原”一詞即由此次演講內(nèi)容凝練而成。貴族們竭力反對遷都，盤庚就發(fā)布文告，嚴厲命令他們服從。終于，馬蕭蕭，車轔轔，他率眾西渡黃河來到殷，史稱“盤庚遷殷”。

遷到殷后，他以強硬手段制止貴族們搬回舊都的企圖。他還提倡節(jié)儉，改良風(fēng)氣，減輕剝削，終于安定了局面。

思考：你的企業(yè)是否面臨過重大危機？是怎么處理的？

二、大膽創(chuàng)新與“另起爐灶”

重點提示：面對當(dāng)前中國經(jīng)濟的新形態(tài)和發(fā)展趨勢，企業(yè)家必須清醒地認識到，唯有不斷深入創(chuàng)新才能生存和更好地運營下去。在這樣的大背景下，許多企業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)是“生存”，其次是“傳承”。

來自全國工商聯(lián)的兩組調(diào)查數(shù)據(jù)：

1．明確表示愿意接班的“二代”僅占總樣本的40%。

2．年輕一代中超過50%創(chuàng)立了新的企業(yè)。

對話

甲：為什么說繼創(chuàng)者們的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是企業(yè)傳承的根基？

乙：絕大多數(shù)繼創(chuàng)者們由于自身知識結(jié)構(gòu)特點以及思想觀念的時代性，決定了他們絕不只是守成者，他們在代際傳承過程中不斷地在嘗試創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，而且發(fā)現(xiàn)凡是順利完成交接班的企業(yè)，無一不是立足于創(chuàng)新和再創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)之上。

 

甲：為什么有很多繼創(chuàng)者不愿意接班？

乙：不愿接班的繼創(chuàng)者只是不愿接任父輩手中的固有產(chǎn)業(yè)與原有商業(yè)模式，并不是不愿接受事業(yè)的挑戰(zhàn)與重擔(dān)，他們渴望擁有獨立的事業(yè)和自主的商業(yè)模式。同時，年輕一代都會在參與企業(yè)管理或者建議獻策的過程中，體現(xiàn)出創(chuàng)新意識，這是由于其自身知識結(jié)構(gòu)和年齡層次所決定的必然行為。

 

甲：如何提升繼創(chuàng)者的綜合能力呢？

乙：最有效的辦法就是給予他們一定的支持，放手讓他們進行外部創(chuàng)業(yè)。一方面為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級探索了新的路徑，另一方面讓年輕一代在創(chuàng)業(yè)中得到真正的歷練和成長。所謂“宰相必起于州郡，猛士必發(fā)于卒伍”正是這樣的道理。若接班者只是“生于深宮之中，長于婦人之手”，很容易落得“問君能有幾多愁，恰似一江春水向東流”。

 

甲：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的精神對于繼創(chuàng)者重要嗎？

乙：物質(zhì)的傳承只是一個程序問題，而精神的傳承則是一個長期的系統(tǒng)工程。所謂“不謀萬世者，不足以謀一時”，有智慧的領(lǐng)導(dǎo)者必須要成為一個合格的戰(zhàn)略家和教育家，未雨綢繆，及早部署，身教言傳，點滴在心。放眼古今中外，所有那些富過三代、五世其昌、綿延久遠的家庭，無一不是將先輩們開疆拓土的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神融入一代代繼創(chuàng)者的血液里，正所謂“不忘初心，方得始終”。

案例思考
開啟繼創(chuàng)者之路——繼創(chuàng)者戴夢澤訪談錄

筆者：夢澤你好，剛聽到你的朋友笑著說你是“富二代”。

戴夢澤：每當(dāng)我的朋友向別人介紹我時說：“嘿，這哥們兒是個 ‘富二代’……”這個時候，我總會覺得無奈與尷尬，我只能耐心地和他們解釋說：“并非所有的那些擁有富爸爸的人都得叫作 ‘富二代’，我們也是可以繼續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的一代，我們并不想做人們口中的富家子弟，而是想成為創(chuàng)業(yè)的繼承者，做一個名副其實的 ‘繼創(chuàng)者’?！?/p>

筆者：做一個名副其實的繼創(chuàng)者，非常好！首先介紹一下自己的基本情況吧

戴夢澤：我出生在北京的一個擁有家族企業(yè)的大家庭里，打小在中國接受教育，一直到我高中畢業(yè)，便跟隨父母一起移居到加拿大，并且在加拿大溫哥華開始了我6年之久的大學(xué)生活。在國外的幾年里，我結(jié)識了許多老師和朋友，從他們那里，我看到了不一樣的世界，吸收到了不一樣的思想，在那里的打工經(jīng)歷也是我難以忘懷的美好經(jīng)歷。同時也接受到了很多西方教育，了解了一些西方的文化。2012年，我重新回到故土北京，進入到家族企業(yè)中工作，同時開始了我的繼創(chuàng)者之路。

筆者：請介紹一下企業(yè)以及你回到家族企業(yè)后的經(jīng)歷吧。

戴夢澤：不可否認，相對于那些白手起家，四處打拼才最終獲取成功的青年企業(yè)家來說，我要幸運得多，坦然地說，因為我繼承了父輩的物質(zhì)財富，在父輩建立的產(chǎn)業(yè)上再進行創(chuàng)業(yè)，不必太過于為自己所要創(chuàng)造的事業(yè)而擔(dān)憂資金、人力等問題。20世紀80年代，國家整體經(jīng)濟文化實力在迅速發(fā)展，我的姥爺開始抓住發(fā)展的時機，艱苦創(chuàng)業(yè)，最終建立了當(dāng)時北京較早的一個電力工程公司，并且公司得以不斷發(fā)展壯大，公司的發(fā)展可以一直延續(xù)到我的爸媽。到了1996年，因為家庭中有從政人員，因此暫時離開了這個行業(yè)，直至2006年，我的父母又重拾舊業(yè)，一切從頭重新開始，繼續(xù)投入到電力工程行業(yè)之中。家庭的物質(zhì)環(huán)境和精神基礎(chǔ)為我未來的發(fā)展給予了很大的幫助，也給予了我孜孜不倦的奮進動力。

2012年我也投入到了這份工作之中，面對“電力”這個行業(yè)，我完全是一個新人，有許多的知識要學(xué)習(xí)，有許多的業(yè)務(wù)要熟悉，企業(yè)的制度、企業(yè)的管理、企業(yè)的投資、企業(yè)要獲取的利潤……這些對于當(dāng)時的我來說，都是我所需要挑戰(zhàn)的事情，都需要我不斷地學(xué)習(xí)、不斷地摸索。每當(dāng)遇到難題，拿不定主意的時候，我會向長輩們請教。記得父母曾和我說，現(xiàn)在你拿不定主意的可以尋求我們的意見，但同時，你也要有自己的思想，以后的路，需要你自己能夠擔(dān)當(dāng)一面，我感受到了他們給予的莫大鼓勵與支持。父輩們靠自己不斷的打拼，積累了物質(zhì)上的財富、經(jīng)驗知識、人力資源、技術(shù)資源等優(yōu)越的條件，為我當(dāng)時繼續(xù)從事電力行業(yè)，進行家族企業(yè)的管理打下了堅實的基礎(chǔ)，創(chuàng)造了良好的環(huán)境，同時也讓我很快地適應(yīng)了這個環(huán)境，適應(yīng)了這份工作。

在父母的影響與引導(dǎo)下，我開始慢慢地學(xué)會自己去處理問題，到萬不得已的時候再去向他們尋求幫助，同時我發(fā)現(xiàn)一個問題如果需要很好地解決，還需要獲得不一樣的想法、不同的信息，因此需要我去接觸不同的人，去獲取他們不一樣的思想，最后融成自己的一種新思想，從而把問題更好地解決。社會在改變，這就需要我們的思想也要改變，需要我們?nèi)?chuàng)新。我想，對于我們這種傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)型公司來說，需要進行轉(zhuǎn)型，需要吸納不一樣的建議，接受不一樣的思想，一成不變只會讓公司面臨窘境。

在公司已經(jīng)工作了5年。5年里，作為企業(yè)管理者，我覺得自己所擔(dān)負的責(zé)任更重了，我對自己所處的角色有了新的認知，這就要求我不停地提升自己，成為一個公司的榜樣。在這個過程中難免會經(jīng)歷困難，經(jīng)受打擊，每天面臨著壓力，但同時也是一種動力，推動著我不停地努力工作。我覺得自己在不停地成長，面臨新的事情、新的狀況時，我總會提醒自己要打起精神，勇敢面對。通過遇到問題，然后去自己的內(nèi)心深處挖掘和思考，使自己發(fā)生很大的變化，最終我慢慢地學(xué)會應(yīng)對那些困難、打擊和壓力，因此我覺得這對自我提升也是一種通路。

筆者：你對繼創(chuàng)者群體是如何認識的？

戴夢澤：繼創(chuàng)者們并不是獨立的個體，我們會建立起屬于自己的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以興趣為導(dǎo)向，在不同行業(yè)、不同領(lǐng)域、不同部門之間建立社交網(wǎng)絡(luò)。因此，我加入了中國下一代教育基金會繼創(chuàng)者聯(lián)盟，在這里，有專業(yè)的學(xué)術(shù)指導(dǎo)平臺，同時這里也是許多懷有共同理想的繼創(chuàng)者們相互交流學(xué)習(xí)的平臺。繼創(chuàng)者聯(lián)盟以“繼承、創(chuàng)新、秉承”為定位，秉承“搭建平臺、成就未來”的理念，推動繼創(chuàng)者努力提升自身素質(zhì)，推動所在企業(yè)和組織的發(fā)展，塑造良好社會形象，履行社會責(zé)任。幫助企業(yè)培養(yǎng)具有強烈的歷史使命感和社會責(zé)任感的接班人。

我說過，我不是“富二代”，我要成為繼創(chuàng)者。而在中國經(jīng)濟正處于代際傳承與產(chǎn)業(yè)升級的疊加期，父輩的產(chǎn)業(yè)模式大多是“昨日黃花”，而對于擁有優(yōu)質(zhì)資金、技術(shù)、教育以及人際等整合能力的繼創(chuàng)者，正成為中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級中新的發(fā)展動力。因此作為一名繼創(chuàng)者，我們不僅是父輩財富和精神的繼承者，也是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的踐行者。對于現(xiàn)在的我來說，對未來的再創(chuàng)業(yè)之路充滿了期待，對現(xiàn)在的自己也提出了更高的要求。

筆者：能深入地談?wù)勀銓ψ约禾岢隽四男┮髥幔?/p>

戴夢澤：努力提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。良好的領(lǐng)導(dǎo)者善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)、員工及其他管理者的優(yōu)勢，并將其優(yōu)勢發(fā)揮到極致，從而推動企業(yè)的的發(fā)展。不言而喻，缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力將成為一個繼創(chuàng)者面臨的最大障礙。而現(xiàn)在自己并不是那么的如魚得水、得心應(yīng)手，需要自己進一步提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。這就要求我需要提高決策的謀略能力，對全局工作的長遠規(guī)劃，集思廣益，注重調(diào)查，精通業(yè)務(wù)，提高對企業(yè)長遠目標(biāo)和近期目標(biāo)的設(shè)計能力。同時提高針對整個管理階層的影響力、號召力和凝聚力以及決策能力。

努力提高自我創(chuàng)新能力。我們并不是簡單地繼承了父輩的企業(yè)，而是要大膽創(chuàng)新，進行二次創(chuàng)業(yè)。作為一名中國繼創(chuàng)者，從傳統(tǒng)文化中汲取智慧進而提升自己的能力是必不可少的一項修煉，與此同時，更需要我們具有創(chuàng)新的思想。當(dāng)今社會的競爭，與其說是人才的競爭，不如說是人的創(chuàng)造力的競爭。面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的大任，創(chuàng)新能力的高低決定了企業(yè)的前景和自我發(fā)展格局。而保持思想先進和創(chuàng)新的根本在于學(xué)習(xí)，因此自己要通過學(xué)習(xí)不斷提升自己的創(chuàng)新能力。因為經(jīng)驗的缺乏，要求自己在今后的日子里能夠投入更多的精力進行學(xué)習(xí)，從書本中學(xué)習(xí)，從父輩那學(xué)習(xí)，從同事中學(xué)習(xí)，從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，從實踐中學(xué)習(xí)。

加強共享合作精神。隨著社會的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)單打獨斗已不太可能創(chuàng)造出光輝的事業(yè)，個人英雄主義的時代已經(jīng)漸行漸遠，現(xiàn)在是依靠團隊進行創(chuàng)業(yè)的時代。因此，在接下來的時間里，我需要打造一個年輕的創(chuàng)業(yè)團隊，團隊中的每個人要學(xué)會分享，讓共享思維為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提供更大的發(fā)展基礎(chǔ)，將共享合作精神植入到企業(yè)文化中，建立起良好的企業(yè)共享互助的環(huán)境，造就一個充滿活力與自信的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊。

擁有吃苦耐勞的精神，同時也要具備享受生活的情趣。相對于那些從基層做起，白手起家的創(chuàng)業(yè)者來說，我是幸運的，但我同樣感到他們也是幸運的，因為他們曾經(jīng)為了自己的夢想不懈努力，雖然嘗受過各種辛苦，但就是這些困難才造就了他們的成功，同樣賦予了他們不怕苦的精神。因此在這些方面，我想我們應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)，有吃苦耐勞的精神，才可以在面臨困難的時候，自己才有更大的勇氣去承受。而另一方面，我們也要強調(diào)生活與工作共存，甚至生活要更高于工作，就像一位繼創(chuàng)者說的：“我們不認為成功是多么能令我們高興的事情，而是享受過程，以及生活中的許多美好的細節(jié)，所以我們要做自己喜歡做的事情?！鄙钍切枰覀?nèi)ハ硎艿模ぷ魇俏覀兿硎苌畹囊徊糠帧?/p>

我們是繼創(chuàng)者，不愿單純?nèi)プ龈篙叺摹白蟀蛴冶邸?，不愿在父輩的蔭庇下生活，不甘心只是做一個執(zhí)行者，而是希望自己能夠勇敢地闖出自己的一片美麗的天空。

思考：請回憶你的成長經(jīng)歷和工作經(jīng)歷。

觀古鑒今
宰相必起于州郡——王安石的繼創(chuàng)歷程

宋真宗天禧五年（1021年），王安石出生于臨川（今江西撫州市臨川區(qū)），父親王益，時任臨川軍判官。王安石自幼酷愛讀書，下筆成文。稍長，跟隨父親宦游各地，接觸現(xiàn)實，體驗民間疾苦。

宋仁宗景祐四年（1037年），王安石隨父入京，結(jié)識好友曾鞏，曾鞏向歐陽修推薦其文，大獲贊賞。宋仁宗慶歷二年（1042年），登進士第四名，授淮南節(jié)度判官。任滿后，王安石放棄了京試入館閣的機會，調(diào)為鄞縣知縣。王安石在任四年，興修水利、擴辦學(xué)校，初顯政績。

皇祐三年（1051年），王安石任舒州通判，勤政愛民，治績斐然。不久王安石出任常州知州，得與周敦頤相知，聲譽日隆。

嘉祐三年（1058年），調(diào)為度支判官，王安石進京述職，作長達萬言的《上仁宗皇帝言事書》，系統(tǒng)地提出了變法主張。在此次上疏中，王安石總結(jié)了自己多年的地方官經(jīng)歷，指出國家積弱積貧的現(xiàn)實：經(jīng)濟困窘、社會風(fēng)氣敗壞、國防安全堪憂，認為癥結(jié)的根源在于為政者不懂得法度，解決的根本途徑在于效法古圣先賢之道、改革制度，進而提出了自己的人才政策和方案的基本設(shè)想，建議朝廷改革取士、重視人才。王安石主張對宋初以來的法度進行全盤改革，革除宋朝存在的積弊，扭轉(zhuǎn)積貧積弱的局勢。并以晉武帝司馬炎、唐玄宗李隆基等人只圖“逸豫”，不求改革，終至覆滅的事實為例，要求立即實現(xiàn)對法度的變革。但宋仁宗并未采納王安石的變法主張。

治平四年（1067年），宋神宗即位，起用王安石為江寧知府，旋即詔為翰林學(xué)士兼侍講，從此王安石深得神宗器重。

熙寧元年（1068年）四月，宋神宗為擺脫宋王朝所面臨的政治、經(jīng)濟危機以及遼、西夏不斷侵擾的困境，召見王安石。王安石提出“治國之道，首先要確定革新方法”；勉勵神宗效法堯舜，簡明法制。神宗認同王安石的相關(guān)主張，要求其盡心輔佐，共同完成這一任務(wù)。

王安石隨后上《本朝百年無事札子》，闡釋宋初百余年間太平無事的情況與原因，指出當(dāng)時危機四伏的社會問題，期望神宗在政治上有所建樹，認為“大有為之時，正在今日”。

熙寧二年（1069年），宋神宗任命王安石為參知政事，王安石提出當(dāng)務(wù)之急在于改變風(fēng)俗、確立法度，提議變法，神宗贊同。

熙寧三年（1070年），王安石任同中書門下平章事，位同宰相，在全國范圍內(nèi)推行新法，開始大規(guī)模的改革運動。所行新法在財政方面有均輸法、青苗法、市易法、免役法、方田均稅法、農(nóng)田水利法；在軍事方面有置將法、保甲法、保馬法等。

熙寧四年（1071年），頒布改革科舉制度法令，廢除詩賦辭章取士的舊制，恢復(fù)以《春秋》、三傳明經(jīng)取士。同年秋，實行太學(xué)三舍法制度（圖1-4）。