2.7 如何讓員工成為老板的合伙人

2.7.1 共享紅利，讓員工和公司一起發(fā)展

年輕的張先生剛從國外留學(xué)歸來，做高端月餅銷售的父親就把“掌門人”的身份交給了他。張先生活潑開朗，很容易和公司員工打成一片，但沒有威嚴(yán)的他很快讓越來越多的員工找他“講情面”，大家希望“降低單價(jià)拿下大客戶訂單”“延長賬期維護(hù)與大客戶的關(guān)系”等。

為此，剛剛上任的他不得不為了“增加公司營收”而每天增加相關(guān)的溝通成本。但即便如此，最后產(chǎn)生的效果也并不盡如人意。于是，他萌生了“將公司改制為很多個(gè)一人有限責(zé)任公司，全部單邊交易”的想法。

公司改制后，神奇的事情發(fā)生了。比如，之前要求降低月餅單價(jià)及延長賬期的銷售，再也沒有找張先生提這件事。因?yàn)橹挥杏酶叩膬r(jià)格賣出月餅，他們才能得到溢價(jià)部分的80%；而用更短的賬期得到客戶回款，他們也能更早地得到結(jié)算。

就這樣，公司的產(chǎn)品部、銷售部、物流部都在公司改制后逐步剝離公司，所有員工都成了公司的“股東”，讓公司的年銷售額達(dá)到了1000萬元。而張先生則變成了“光桿司令”，從而使他把更多的精力放到月餅的品牌推廣和數(shù)據(jù)的系統(tǒng)建設(shè)上。

 

對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，除外部合作伙伴外，內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、員工也是重要的創(chuàng)業(yè)資源。畢竟一個(gè)企業(yè)在沒有外部合作伙伴的情況下依然可以自力更生，而如果沒有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、員工，就會(huì)成為名副其實(shí)的“皮包公司”。

正因?yàn)槿绱耍竟芾碚卟鸥鼞?yīng)該明白，“員工就是公司的合作伙伴，公司將與員工共存亡”的真實(shí)意義。因此，作為一名合格的公司管理者，需要盡快行動(dòng)起來，讓員工感同身受地與企業(yè)共進(jìn)退。就拿上面案例中張先生的方法來說，他對(duì)公司的改制讓員工感受到自己在這個(gè)企業(yè)里是有“利”可圖的，從而員工才會(huì)更加賣力地工作。

既然要讓員工感覺到有“利”可圖，那么我們就需要理解，對(duì)員工來說，他們想要的“利”究竟是什么？如圖2-15所示。

對(duì)員工而言，“利”可能是股權(quán)、很好的薪酬和待遇，也可能是個(gè)人的發(fā)展前景。只有對(duì)員工的需求有清楚的認(rèn)識(shí)，才能更好地把握員工的心理，并有效穩(wěn)定企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)。比如，公司為了激勵(lì)員工，可以制訂“利潤分享”等計(jì)劃。

當(dāng)然，如果公司只是單純地為了滿足員工的需要而如此，那么就舍本逐末了。畢竟對(duì)公司發(fā)展而言，公司招聘員工的根本原因是這名員工的能力對(duì)公司有所幫助。只有在這個(gè)前提下去分析公司與員工之間的成本與產(chǎn)出的比例是否協(xié)調(diào)，才是合理的“員工利潤規(guī)劃”。

另外，作為一名優(yōu)秀的企業(yè)管理者，應(yīng)該讓下屬明白如下幾點(diǎn)：

（1）“我的領(lǐng)導(dǎo)能力極強(qiáng)，所以跟著我干肯定能實(shí)現(xiàn)你們的目標(biāo)。”

（2）“我說話算話，你們做到了有賞，做不到就有罰。”

（3）“聽我的話，按照我的吩咐做事，才是最符合你們利益的做法。”

一個(gè)管理者若能做到這三點(diǎn)，必定能獲得員工的認(rèn)可，進(jìn)而才能在公司立威、立德。

總而言之，公司的管理者需要從雙贏的角度來看待員工的勞動(dòng)回報(bào)問題，讓員工在有“利”可圖的職業(yè)目標(biāo)中和公司攜手共進(jìn)，才能讓公司走得更快、更遠(yuǎn)！

2.7.2 合伙人制度，讓員工產(chǎn)生歸屬感

2014年，阿里巴巴向美國證券交易委員會(huì)（SEC）提交了IPO招股書。招股書中不僅顯示了阿里巴巴的28名合伙人，還標(biāo)明這些合伙人將擁有獨(dú)家提名多數(shù)董事會(huì)成員的權(quán)力。

而在招股書中，阿里巴巴對(duì)合伙人制度的解釋是這樣的：“從1999年阿里巴巴的創(chuàng)始人們?cè)隈R云的公寓內(nèi)成立公司起，我們就在以合伙人的精神在運(yùn)營和管理這家公司。阿里巴巴的企業(yè)文化是保證我們邁向成功、為客戶傳遞長期價(jià)值的基石。2010年7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價(jià)值觀的持續(xù)發(fā)展，我們決定將這種合伙人協(xié)議正式確立下來，取名‘湖畔合伙人’，取自馬云和我們的創(chuàng)始人創(chuàng)立阿里巴巴的地方——湖畔花園。我們也稱‘阿里巴巴合伙人’。”

 

據(jù)說，在所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，阿里的企業(yè)文化是最強(qiáng)的，因?yàn)槌錾戆⒗锏娜丝偰荏w現(xiàn)出更強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任感。而這都源自阿里的合伙人制度，即“湖畔合伙人制”。

在阿里最初的28名合伙人中，有22位來自公司內(nèi)部，6位來自關(guān)聯(lián)公司。阿里人相信，這一制度能夠幫助阿里改善經(jīng)營管理，使管理層能夠通力合作，并能有效防止官僚主義和等級(jí)制的產(chǎn)生。

另外，阿里合伙人是動(dòng)態(tài)更新的，每年都會(huì)引入新的成員。比如，在阿里任職五年以上，經(jīng)嚴(yán)格的篩選程序篩選后將會(huì)成為合伙候選人，如果在全體現(xiàn)任合伙人參加的投票中獲得四分之三以上贊成票，就能成為合伙人。同時(shí)，如果有四分之三的合伙人同意修訂合伙人協(xié)議，那么同樣可以通過。

正是這種獨(dú)一無二的合伙人制度，讓阿里的員工對(duì)公司產(chǎn)生了歸屬感，從而愿意為公司付出。

所以說，在一個(gè)公司團(tuán)隊(duì)中，每位員工從進(jìn)入到成長，都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)心理變化的過程。而新員工作為團(tuán)隊(duì)中的新鮮血液，如何幫助他們盡快找到對(duì)公司的歸屬感，則是至關(guān)重要的。

比如，盛大游戲有限公司的CTO朱繼盛在“員工的歸屬感”問題中表示：“培養(yǎng)新人的團(tuán)隊(duì)歸屬感，核心思想只有一點(diǎn)——給每個(gè)員工以機(jī)會(huì)，幫助他找到自己的舞臺(tái)，施展他自己的才華。”這就是盛大游戲看待公司員工發(fā)展的觀念。

更為重要的是，這種觀念并不是停留在口頭上，而是體現(xiàn)在實(shí)際行動(dòng)中。比如盛大游戲在用人方面沒有限制，我們可以在公司看到不到30歲的總裁，或者剛剛20歲出頭、學(xué)歷不高的技術(shù)人才，管理層的平均年齡也只在30歲左右。盛大游戲甚至還鼓勵(lì)員工去自主創(chuàng)業(yè)，公司給予資金和資源的扶助。

盛大游戲的管理者表示，一個(gè)人只有找到了自己的舞臺(tái)，他才會(huì)覺得心安，而在這個(gè)過程中他所獲得的滿足感與激勵(lì)，相信無論多少金錢都難以換得。像這種“有強(qiáng)大的個(gè)人，才能成就強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)”的觀念，才是讓員工找到團(tuán)隊(duì)歸屬感的靈魂所在。

只有當(dāng)員工形成歸屬感后，他才能加深對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，以及自發(fā)地形成自我約束，進(jìn)而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感，最終為企業(yè)創(chuàng)造出巨大的價(jià)值。

2.7.3 “虛擬受限股”讓員工更賣力

華為高級(jí)副總裁丁少華于2012年9月在美國國會(huì)的證詞披露：“華為99%左右的股權(quán)由8萬名員工通過工會(huì)持股會(huì)持有。”

而這主要源于1990年，華為第一次提出了內(nèi)部融資和員工持股的概念。

到1998年，當(dāng)華為的高層赴美考察期權(quán)激勵(lì)和員工持股制度時(shí)，一種名為“虛擬股”的積累制度受到華為的關(guān)注，并于2001年開始實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革，并實(shí)施了一系列新的股權(quán)激勵(lì)政策。自此，華為員工就從中國銀行、中國工商銀行、平安銀行及中國建設(shè)銀行的四家深圳分行中獲得貸款，開始購買公司的虛擬股。

2003年，華為又推出大額配股，此次配股以3年為周期，要求員工如果在3年內(nèi)離開公司，那么所配股票將無效。而在購買方面，員工只需要拿出所需資金的15%即可，其余皆由公司出面，以銀行貸款的方式解決。

到2008年，華為推出“配股”公告，以每股4.04元、年利率6%的價(jià)格，向所有在華為工作時(shí)間滿一年的員工推行虛擬股。據(jù)說，這是自虛擬股推行以來，“玩法”變化最大的一次。

從2013年開始，華為又開始推行“時(shí)間單位計(jì)劃”，讓員工隨著時(shí)間單位計(jì)劃的開展，不再有購買股票的資金壓力，并對(duì)增值比較關(guān)心。如此，才能實(shí)現(xiàn)“讓貨幣資本獲得合理回報(bào)，向人力資本傾斜”的原則，體現(xiàn)華為一以貫之的價(jià)值分配理念。

 

根據(jù)2016年華為投資控股有限公司工商登記信息顯示，華為注冊(cè)資本為1358278.7392萬元，其中工會(huì)委員會(huì)認(rèn)繳出資額1344560.1232萬元，任正非認(rèn)繳出資額13718.6160萬元。從表面上看，就是華為任正非用1.4%的股份掌握了一家優(yōu)秀的公司，事實(shí)上這與華為的股權(quán)及治理結(jié)構(gòu)存在很大關(guān)系。

比如，2001年7月，華為推出《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計(jì)劃暫行管理辦法》后，員工開始享有公司的分紅權(quán)和股權(quán)升值收益，但不享有所有權(quán)和表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓或出售。當(dāng)員工離開公司時(shí)，其持有的股份將由工會(huì)回購。

而在華為公司頒布的《股權(quán)轉(zhuǎn)換協(xié)議》中，員工原持有的內(nèi)部股逐步轉(zhuǎn)換為虛擬受限股。關(guān)于虛擬受限股和股票期權(quán)的異同點(diǎn)，如表2-9所示。

另外，虛擬受限股還具有一定的優(yōu)缺點(diǎn)，如表2-10所示。

價(jià)值評(píng)價(jià)和分配是華為管理的核心，而虛擬受限股的運(yùn)行，更是讓勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部?jī)r(jià)值。

除此之外，雖然有些企業(yè)建立了虛擬受限股的機(jī)制，但卻最終無效，其根本原因是公司管理者有意無意地將此當(dāng)成了“畫餅”，最后要么沒錢分，要么不愿意分。也許一開始員工還能忍受，但時(shí)間一長，員工肯定會(huì)對(duì)此產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而直接“跑路”。

而在華為，根據(jù)輪值CEO徐直軍透露，“2008—2011年華為虛擬受限股的回報(bào)率分別為21%、42%、40%和17%。”這就意味著華為股份的價(jià)值回報(bào)率比絕大部分A股上市公司還要高，并且是年年有份，從未間斷過。這也是華為能夠成功的基本要素。