1.4 CMMI實(shí)施的難點(diǎn)與對(duì)策

1.4.1 CMMI 2級(jí)的難點(diǎn)

其實(shí)這個(gè)問題本沒有答案，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)難點(diǎn)是不同的。對(duì)于某些企業(yè)來(lái)講，可能沒有什么難點(diǎn)。譬如，某企業(yè)只想拿到一個(gè)評(píng)估證書，而不考慮改進(jìn)效果。我是基于企業(yè)里最常見的難點(diǎn)泛泛談之。盡管CMMI 2級(jí)是最基本的等級(jí)，如果真想將CMMI 2級(jí)做好，其實(shí)還是不容易的，通常情況下的難點(diǎn)如下。

（1）做一個(gè)切實(shí)可行的計(jì)劃

任務(wù)要識(shí)別得比較全面，估算的工作量比較合理，人員的安排不能超負(fù)荷、不能窩工、進(jìn)度安排緊湊而不失彈性。

（2）實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題

· 如果項(xiàng)目經(jīng)理是技術(shù)人員出身，往往不喜歡實(shí)時(shí)管理項(xiàng)目中每個(gè)任務(wù)的進(jìn)展，總是階段性地去檢查，發(fā)現(xiàn)問題比較滯后。

· 如果項(xiàng)目經(jīng)理缺乏技術(shù)背景，監(jiān)督進(jìn)展時(shí)往往浮于表面，沒有深入實(shí)際判斷是否任務(wù)真的進(jìn)展順利。

（3）需求變更的影響分析要全面而完備

需求變更時(shí)要：

· 分析對(duì)設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試用例的影響。

· 分析對(duì)規(guī)模、工作量、進(jìn)度、成本的影響。

· 分析對(duì)客戶、開發(fā)人員、測(cè)試人員、管理人員等的影響。

· 分析需求變更的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）需求文檔化

需求文檔化是需求變更的基礎(chǔ)，如果需求不全面、不正確、不詳細(xì)則在后續(xù)的過程中變更的次數(shù)會(huì)比較頻繁。如果需求沒有文檔，溝通時(shí)我們會(huì)這樣講：“傳說(shuō)，需求是這樣的……”。基于傳說(shuō)中的需求時(shí)是不可能讓客戶順利驗(yàn)收的。而要做到前面說(shuō)到的全面、正確、詳細(xì)，則可能需要加強(qiáng)需求獲取、需求描述、需求評(píng)審的工作。

（5）收集真實(shí)的、有用的度量數(shù)據(jù)，并得出管理結(jié)論

度量數(shù)據(jù)不在于多，而在于“精”。所謂“精”的含義是指：數(shù)據(jù)要準(zhǔn)，數(shù)據(jù)要有用，數(shù)據(jù)要反饋在管理實(shí)踐中。

· 用數(shù)據(jù)說(shuō)話，用數(shù)據(jù)說(shuō)真話。首先要保證數(shù)據(jù)的正確性與及時(shí)性，其次要能夠通過這些數(shù)據(jù)分析出結(jié)論，并體現(xiàn)在后續(xù)的管理措施中。數(shù)據(jù)的真實(shí)性是很多企業(yè)面臨的難題，數(shù)據(jù)不真實(shí)，數(shù)據(jù)的實(shí)用性也就無(wú)從談起了。

· 度量數(shù)據(jù)的需求來(lái)源是管理的需要。從客戶、高層經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理一直到具體的開發(fā)人員，各個(gè)層次、各個(gè)角度的人員都有自己感興趣的數(shù)據(jù)，要基于這些人的實(shí)際數(shù)據(jù)需求去度量數(shù)據(jù)，要自頂而下地基于目標(biāo)建立度量數(shù)據(jù)，不要度量無(wú)需求的數(shù)據(jù)。

· 有的數(shù)據(jù)要對(duì)其進(jìn)行分析，得出管理結(jié)論并定義相關(guān)的管理措施，以充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的作用。否則，該數(shù)據(jù)就失去了存在的價(jià)值。

（6）建立開發(fā)人員實(shí)施配置管理的工作習(xí)慣

· 工作產(chǎn)品要及時(shí)入庫(kù)。

· 工作產(chǎn)品的變更要符合流程，要保留歷史痕跡，可回溯。

（7）QA要嚴(yán)格、細(xì)致地對(duì)項(xiàng)目的活動(dòng)與工作產(chǎn)品進(jìn)行檢查

在QA方面最常見的問題如下。

· 檢查不全面，有的工作產(chǎn)品或活動(dòng)沒有檢查。

· 檢查不細(xì)致，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與流程的不符合問題。

1.4.2 CMMI 2級(jí)難點(diǎn)之對(duì)策

CMMI 2級(jí)難點(diǎn)及對(duì)策參見表1-9。

1.4.3 二級(jí)的實(shí)效體現(xiàn)在哪里

CMMI 2級(jí)是成功實(shí)施CMMI的基礎(chǔ)，真正將2級(jí)做好了，對(duì)企業(yè)的幫助也是很顯著的。而很多企業(yè)恰恰忽略了2級(jí)PA的實(shí)施，從而導(dǎo)致CMMI的實(shí)施難以見到實(shí)效。2級(jí)需要抓住哪些實(shí)效點(diǎn)一定要落實(shí)呢？我做了如下的歸納。

1．建立WBS分解的方法指南，訓(xùn)練項(xiàng)目經(jīng)理如何進(jìn)行任務(wù)分解，充分識(shí)別項(xiàng)目范圍。

很多項(xiàng)目經(jīng)理即使接受了PMP的專業(yè)培訓(xùn)，仍然沒有掌握WBS分解的方法，正如很多人拿到了駕照不會(huì)開車一樣，缺乏實(shí)際訓(xùn)練。在實(shí)施CMMI 2級(jí)時(shí)，組織級(jí)應(yīng)該定義出WBS分解的方法指南、模板，供項(xiàng)目經(jīng)理參考，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理建立的WBS進(jìn)行多次評(píng)審，訓(xùn)練其分解的技能。

2．建立組織級(jí)的估算方法指南，教會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理如何做估算，為項(xiàng)目的工作量、工期、質(zhì)量的平衡提供依據(jù)。

估算是幫助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行能力平衡的手段。通過估算工作量、工期、成本等可以平衡能力需求與實(shí)際可提供的能力之間的差別，即使不能滿足也要知道差別有多大，這種差別是否可以通過加班、加人、裁剪需求等來(lái)彌補(bǔ)，不能糊里糊涂地做項(xiàng)目，即使死，也要死地明白。在項(xiàng)目組需要進(jìn)行估算的時(shí)機(jī)主要有3個(gè)時(shí)間點(diǎn)。

（1）需求不明確，需要給客戶報(bào)價(jià)或項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)。

（2）需求明確，需要制定項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃時(shí)。

（3）在開發(fā)或維護(hù)過程中，需求發(fā)生變更，需要變更項(xiàng)目計(jì)劃或給客戶承諾變更的完成時(shí)間時(shí)。

在不同的時(shí)機(jī)，不同的輸入條件下，對(duì)于不同類型的任務(wù)采用的估算方法不同，不能一概而論。因此項(xiàng)目經(jīng)理要靈活掌握，組織級(jí)要給出明確的指南。

3．教會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理使用Project排進(jìn)度表，合理安排進(jìn)度，優(yōu)化資源投入。

排進(jìn)度表時(shí)要定義出任務(wù)之間的先后順序關(guān)系，然后識(shí)別關(guān)鍵路徑，想辦法減少關(guān)鍵路徑的長(zhǎng)度，然后安排資源，再識(shí)別出關(guān)鍵鏈，減少關(guān)鍵鏈的長(zhǎng)度，合理安排緩沖的時(shí)間，這樣才能保證項(xiàng)目在比較短的時(shí)間內(nèi)完成。如果進(jìn)度安排不合理，會(huì)造成人為地拉長(zhǎng)，有人忙工期，有人閑。借助于項(xiàng)目管理的工具可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理識(shí)別關(guān)鍵路徑，減少安排計(jì)劃的工作量。萬(wàn)事預(yù)則立，不預(yù)則廢。

建立WBS、項(xiàng)目估算、排進(jìn)度表是項(xiàng)目經(jīng)理制定計(jì)劃的三項(xiàng)基本技能。

4．建立組織級(jí)風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)，教會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理如何識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)，培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

很多項(xiàng)目經(jīng)理不重視風(fēng)險(xiǎn)的管理，缺少風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)，這就導(dǎo)致了在項(xiàng)目初期一些可能發(fā)生的負(fù)面影響沒有被識(shí)別出來(lái)，沒有采取預(yù)防措施，壞消息沒有盡早暴露出來(lái)，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的延期、質(zhì)量不過關(guān)等。風(fēng)險(xiǎn)列表、風(fēng)險(xiǎn)分類識(shí)別、頭腦風(fēng)暴法、階段驅(qū)動(dòng)法、任務(wù)驅(qū)動(dòng)法等是常見的識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法，簡(jiǎn)單易行。識(shí)別出了風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)論是否可以解決，都能夠幫助項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目組的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、客戶等清楚地了解項(xiàng)目的狀態(tài)，即使發(fā)生了最壞的結(jié)果，相關(guān)人員也能夠諒解。

5．建立計(jì)劃評(píng)審檢查單，計(jì)劃評(píng)審流程，保證計(jì)劃的合理性與一致性。

計(jì)劃的好壞可以通過計(jì)劃評(píng)審活動(dòng)進(jìn)行檢驗(yàn)，通過計(jì)劃評(píng)審可以在各利益相關(guān)者之間溝通計(jì)劃的內(nèi)容，識(shí)別出計(jì)劃中的缺陷，同時(shí)也起到了培訓(xùn)和教育的目的，幫助項(xiàng)目經(jīng)理提升項(xiàng)目策劃的能力，尤其是對(duì)于管理剛剛起步的公司，尤其需要注重項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審。

6．建立組織級(jí)每日站立會(huì)議制度，實(shí)時(shí)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展。

在CMMI中并沒有要求一定要做每日站立會(huì)議，這是在敏捷方法中的一條實(shí)踐，但是該實(shí)踐簡(jiǎn)單易行，而且卓有成效，值得推廣。通過每日站立會(huì)議可以及時(shí)了解每位項(xiàng)目組成員的工作進(jìn)展，溝通項(xiàng)目的狀態(tài)，同時(shí)也起到了建立團(tuán)隊(duì)文化的作用。

7．建立周例會(huì)的制度，定期評(píng)價(jià)項(xiàng)目狀態(tài)。

如果導(dǎo)入了每日站立會(huì)議，未必需要開項(xiàng)目組內(nèi)的周例會(huì)。

應(yīng)該同客戶每周至少溝通一次，應(yīng)該同項(xiàng)目組的主管每周至少溝通一次。

通過周例會(huì)的形式建立一種正式的溝通渠道，使利益相關(guān)者全面了解項(xiàng)目的狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題，溝通問題的解決方法。

8．建立經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)制度，固化管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

在里程碑達(dá)到時(shí)、項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目組要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，組織級(jí)EPG固化經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。一般每個(gè)月或每2個(gè)月就應(yīng)該總結(jié)一次經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，最長(zhǎng)周期不能超過每3個(gè)月。固化經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是穩(wěn)步提升管理水平的一個(gè)有效措施，是減少推廣阻力的有效措施。

9．建立跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展、生產(chǎn)率的度量體系，量化了解項(xiàng)目狀態(tài)。

通過項(xiàng)目進(jìn)展的度量可以標(biāo)識(shí)項(xiàng)目完成的百分比，能夠?qū)?xiàng)目的進(jìn)度有一個(gè)總體的、量化的了解，以跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展，幫助項(xiàng)目經(jīng)理管理進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。生產(chǎn)率的度量可以為項(xiàng)目的工作量估算、進(jìn)度估算提供一個(gè)參考。這2個(gè)度量數(shù)據(jù)是最基本的項(xiàng)目管理的度量數(shù)據(jù)。

10．建立瀑布與迭代生命周期模型，根據(jù)不同項(xiàng)目的類型分而治之。

在企業(yè)內(nèi)一般都會(huì)含有瀑布與迭代兩種生命周期模型。瀑布模型適合于需求穩(wěn)定的小項(xiàng)目，迭代模型適合于需求不穩(wěn)定的項(xiàng)目。瀑布模型管理比較簡(jiǎn)單，相對(duì)而言迭代模型管理稍微復(fù)雜一些。通過定義生命周期模型可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)總體的項(xiàng)目管理思路，將大的復(fù)雜的項(xiàng)目劃分為小的易于管理的階段或迭代，以降低管理的復(fù)雜度。

11．實(shí)施SCRUM敏捷的項(xiàng)目管理方法。

在實(shí)施CMMI 2級(jí)時(shí)可以導(dǎo)入Scrum方法，Scrum方法是敏捷項(xiàng)目管理方法，在該方法中定義了4個(gè)活動(dòng)、3個(gè)角色、3個(gè)工作產(chǎn)品、2個(gè)度量元，這個(gè)方法簡(jiǎn)單易行，作為一種項(xiàng)目管理的解決方案，適合于CMMI 2級(jí)的企業(yè)導(dǎo)入。在實(shí)施Scrum時(shí)，需要將Scrum的方法在組織內(nèi)流程化、制度化。

12．培養(yǎng)QA人員，使其成為項(xiàng)目組的過程管理導(dǎo)師。

實(shí)施CMMI 2級(jí)的企業(yè)，首先要有QA人員，通過QA人員監(jiān)督過程標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，維護(hù)公司的質(zhì)量文化。QA人員首先應(yīng)該是進(jìn)行指導(dǎo)，而不僅僅是監(jiān)督。在項(xiàng)目初期，QA對(duì)項(xiàng)目組的管理策略、管理過程、項(xiàng)目計(jì)劃提供指導(dǎo)，幫助項(xiàng)目組進(jìn)行合理的管理設(shè)計(jì)，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中進(jìn)行糾偏。

13．導(dǎo)入版本管理工具，建立配置管理的機(jī)制，控制變更、保持完整性和、一致性。

通過導(dǎo)入SVN、Git、VSS、CC等配置工具將公司的文檔、代碼等管理起來(lái)，能夠回溯到任何一個(gè)歷史的版本，能夠確保資料的完整性，這是最基本的管理要求。通過變更控制過程確保文檔之間的一致性。

14．需求文檔化，建立需求變更的控制機(jī)制，減少“根源性”錯(cuò)誤，控制漸變的需求。

管理需求變更的前提是需求文檔化。需求文檔化看似簡(jiǎn)單，卻是很多公司難以做到的。

無(wú)論需求是如何獲取的，無(wú)論需求是如何描述的，需求的變更都要經(jīng)過客戶和開發(fā)人員的溝通，都要評(píng)估需求變更的影響范圍，經(jīng)過利益相關(guān)者的評(píng)審，而不是隨意變更，所有的變更都應(yīng)該文檔化。

上述的14條實(shí)踐要求項(xiàng)目組在項(xiàng)目管理中投入基本的工作量，以建立基本的項(xiàng)目管理方法。

1.4.4 CMMI 3級(jí)的難點(diǎn)

（1）需求、設(shè)計(jì)、代碼、測(cè)試用例的質(zhì)量比較差

· 需求描述不全面、不詳細(xì)。

· 設(shè)計(jì)中錯(cuò)誤比較多，遺漏比較多。

· 設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)脫節(jié)，實(shí)現(xiàn)人員不看設(shè)計(jì)文檔。

· 代碼中隱藏的缺陷比較多，代碼的可維護(hù)性比較差，其他開發(fā)人員難以讀懂代碼。

· 測(cè)試用例數(shù)量太少，對(duì)需求、設(shè)計(jì)的覆蓋率比較低。

（2）同行評(píng)審無(wú)法快速發(fā)現(xiàn)問題

· 缺少同行專家參與評(píng)審。

· 同行專家沒有足夠的時(shí)間準(zhǔn)備評(píng)審。

（3）單元測(cè)試與代碼走查推行不下去

· 開發(fā)人員不愿意改變工作習(xí)慣，沒有意識(shí)到單元測(cè)試與代碼走查的作用，不愿意做單元測(cè)試與代碼走查。

· 項(xiàng)目的工期太緊，無(wú)法在單元測(cè)試與代碼走查投入足夠的工作量。

（4）沒有足夠多的時(shí)間做系統(tǒng)測(cè)試

· 項(xiàng)目組留給系統(tǒng)測(cè)試的時(shí)間很短，系統(tǒng)沒有經(jīng)過充分的測(cè)試就交付給客戶。

· 系統(tǒng)測(cè)試不充分，正常、異常、邊界情況沒有完全測(cè)試到。

（5）對(duì)組織級(jí)的體系裁剪不當(dāng)

· 項(xiàng)目組不知道如何根據(jù)自己的實(shí)際情況裁剪體系，機(jī)械執(zhí)行體系，EPG也沒有提供實(shí)際的指導(dǎo)。

（6）組織沒有建立持續(xù)改進(jìn)的體系

· 雖然有專人負(fù)責(zé)過程改進(jìn)工作，但是經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集與整理、典型案例的整理、組織級(jí)度量數(shù)據(jù)的分析、新體系的部署、過程改進(jìn)點(diǎn)的識(shí)別沒有制度化、經(jīng)常化，沒有在組織級(jí)建立持續(xù)改進(jìn)的文化。

1.4.5 CMMI 4級(jí)的難點(diǎn)

（1）目標(biāo)驅(qū)動(dòng)建立過程性能基線與過程性能模型

為什么要建立過程性能模型呢？要通過過程性能模型預(yù)測(cè)目標(biāo)的達(dá)成，因此應(yīng)建立過程性能模型與目標(biāo)之間的映射關(guān)系。為什么要建立過程過程性能基線呢？過程性能基線刻畫了歷史的過程性能的變動(dòng)范圍，目標(biāo)是基于歷史的過程性能確定的。我們需要基于組織的商務(wù)目標(biāo)確定組織的和項(xiàng)目的質(zhì)量與過程性能目標(biāo)。基于目標(biāo)確定應(yīng)該建立哪些過程性能模型，應(yīng)該建立哪些過程性能基線，應(yīng)該收集哪些度量數(shù)據(jù)。很多組織沒有建立符合SMART原則的目標(biāo)，過程性能基線和過程性能目標(biāo)也沒有和目標(biāo)緊密相關(guān)。

（2）過程性能模型的建立與應(yīng)用

過程性能模型建立上游過程與下游過程之間的量化關(guān)系，或者建立了過程的輸入與輸出之間的量化關(guān)系。過程性能模型表達(dá)的不是確定型的函數(shù)關(guān)系，而是統(tǒng)計(jì)關(guān)系或概率關(guān)系。應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)確定建立哪些過程性能模型。在現(xiàn)實(shí)中關(guān)于過程性能模型常見的問題如下。

· 已建立的過程性能模型缺少歷史數(shù)據(jù)。

· 已有的歷史數(shù)據(jù)無(wú)法確定過程性能模型的成立。

· 過程性能模型的預(yù)測(cè)效果太差，預(yù)測(cè)結(jié)果對(duì)項(xiàng)目組的實(shí)際活動(dòng)缺少指導(dǎo)意義。

· 項(xiàng)目經(jīng)理不知道如何使用過程性能模型。

（3）統(tǒng)計(jì)過程控制技術(shù)的使用

統(tǒng)計(jì)過程控制技術(shù)應(yīng)用于軟件領(lǐng)域是有爭(zhēng)議的。有的專家認(rèn)為，在軟件公司中對(duì)于某一個(gè)項(xiàng)目而言，可以重復(fù)的活動(dòng)或過程很少，可以采集的數(shù)據(jù)點(diǎn)很少，難以證明過程的穩(wěn)定性。因此，對(duì)于統(tǒng)計(jì)過程控制技術(shù)在軟件項(xiàng)目中如何應(yīng)用，采用哪種具體的技術(shù)需要仔細(xì)甄別，并注意應(yīng)用正確的SPC技術(shù)。

（4）預(yù)防措施的選擇與制定

從哪些現(xiàn)象入手進(jìn)行分析？如何通過現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)本質(zhì)？如何通過量化的數(shù)據(jù)證明分析結(jié)論的正確性？如何通過量化的數(shù)據(jù)證明措施的有效性？這些問題的回答需要分析問題制定預(yù)防措施的人員具備應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)的基本知識(shí)，熟悉方差分析、假設(shè)檢驗(yàn)、回歸分析等手段。

（5）度量數(shù)據(jù)的支持

軟件企業(yè)的管理達(dá)到CMMI 4級(jí)是管理水平的一個(gè)質(zhì)變。依賴于度量數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)開發(fā)過程的SPC，可以預(yù)測(cè)過程的性能，可以控制過程目標(biāo)的達(dá)成。此時(shí)的管理水平和傳統(tǒng)硬件生產(chǎn)企業(yè)的管理水平近似相同，適合于重復(fù)生產(chǎn)型制造流程的各種手段都可以在這種創(chuàng)新型開發(fā)流程中得到使用。真正做到了數(shù)字說(shuō)話的程度，而數(shù)字的準(zhǔn)確性、結(jié)果的可預(yù)測(cè)性取決于管理流程的可重復(fù)性、穩(wěn)定性。但是大部分企業(yè)在度量體系的構(gòu)造、度量體系的執(zhí)行、度量數(shù)據(jù)的分析上存在大量的問題，并導(dǎo)致數(shù)據(jù)沒有用途、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、數(shù)據(jù)無(wú)法分析出結(jié)論等現(xiàn)象。

1.4.6 為什么難以達(dá)到高成熟度

很多朋友認(rèn)為CMMI4～5級(jí)難做的原因是度量做得不好，我認(rèn)為那只是表象，最根本的原因還是過程不穩(wěn)定，2～3級(jí)的過程就沒有做好。過程不穩(wěn)定，反映在數(shù)據(jù)上就不穩(wěn)定，MA可以做得很好，但是MA的結(jié)果可能沒有管理的參考價(jià)值，建立的模型就沒有意義。比如：

我們可以很準(zhǔn)確地度量身高、體重、年齡、每天的飯量、每天飯食里葡萄糖的含量、智商。我們希望建一個(gè)模型來(lái)預(yù)測(cè)智商，假如根據(jù)上述信息建立了一個(gè)模型：

智商=f（身高，體重，飯量，年齡，葡萄糖攝入量）。

假如這個(gè)模型有統(tǒng)計(jì)意義，各x和y之間有因果關(guān)系，但是將你的信息輸入到這個(gè)模型中，預(yù)測(cè)出來(lái)你的智商在60～140之間，你認(rèn)為這個(gè)模型有實(shí)際的作用嗎？不用量化預(yù)測(cè)我們憑經(jīng)驗(yàn)都能認(rèn)為你的智商基本上是在這個(gè)區(qū)間內(nèi)，所以這樣的量化預(yù)測(cè)有啥意義？假如模型能夠預(yù)測(cè)你的智商在91到103之間，那我們認(rèn)為這個(gè)模型還是很有意義的。為什么呢？因?yàn)轭A(yù)測(cè)得比較準(zhǔn)確，變動(dòng)的范圍很窄，憑經(jīng)驗(yàn)不能預(yù)測(cè)得那么準(zhǔn)。可惜的是，現(xiàn)實(shí)中很多公司的過程性能模型預(yù)測(cè)出來(lái)都是在60～140之間，所以模型沒有實(shí)際意義。根本原因在哪里呢？不是數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不是建模的方法不對(duì)，而是過程本身就不穩(wěn)定，基于不穩(wěn)定過程的輸出數(shù)據(jù)進(jìn)行建模，進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)的結(jié)果也不穩(wěn)定。

正如你是一個(gè)業(yè)余射擊選手，我們建一個(gè)模型預(yù)測(cè)本次打靶你能打幾環(huán)，預(yù)測(cè)的結(jié)果就難有意義，業(yè)余選手的過程不穩(wěn)定，難以預(yù)測(cè)。如果你是一個(gè)職業(yè)選手，我們建一個(gè)模型預(yù)測(cè)本次打靶你能打幾環(huán)，就會(huì)比較準(zhǔn)確，職業(yè)選手的過程穩(wěn)定，就好預(yù)測(cè)。

這便是高成熟度級(jí)難做的本質(zhì)原因！2、3級(jí)過程穩(wěn)定了，高成熟度自然好做！