第1章 即興演講的興起

過去的半個世紀以來，領導者在組織機構中的溝通方式發生了顯著變化。領導力不僅體現為“C級高管”站在主席臺后，字斟句酌、一字一句地念事先準備好的發言稿，還體現在每個層級的員工都可以即時發表意見和建議，隨時體現自己的領導力。這些變革為什么會發生以及是如何發生的，正是本書涉及的內容。

正式演講曾經的輝煌歲月

早在20世紀80年代，我進入商界，那時候幾乎每個組織的CEO和高層管理人員，都經常發表正式演講，而鮮有機會即興發表觀點。此外，經理人以及低職位的管理人員鮮少發言的機會，因為當時的組織文化不鼓勵大家多交流。我記得當公司宣傳部門要推出課程來指導經理人如何增進溝通時，一群工程師聽到了這個消息，其中的一位高級工程師竟然寫了一封電子郵件詢問，“我們怎樣做才能讓這個課程夭折呢”?

我的第一份工作是為高管起草演講稿，剛剛進入這個行業的感覺就像加入了某個“秘密幫會”。工作第一天，老板認真地看著我說：“我要把你打造成一個出色的演講稿撰稿人。”我當時還在見習期，而他這位經驗豐富的大師竟然要把秘訣傳授給我。很快他把我派到紐約，和一個為納爾遜·洛克菲勒起草過演講稿的佼佼者一同參加了培訓。我逐漸領悟到，準備一個重要講話需要經過若干復雜程序，常常要幾個星期甚至幾個月才能完成。我學會了做計劃、研究、寫大綱、討論、草擬、改寫以及將草稿編寫為30分鐘的講話稿。一般來說，CEO對準備的整個過程會異常重視，他們往往會參與大部分過程。演講稿的撰寫過程非常復雜，老板曾經告訴我，如果我們的高管客戶沒有給我們留三個月的時間做準備，我們可以拒絕撰稿。注意，是三個月啊！

那時候，演講稿撰稿人和高管之間的合作非常密切。一旦某位CEO退休，他很可能會把自己的撰稿人介紹給同行的朋友或同事。我合作過的一位CEO退休的時候也曾把我推薦給業內另一位高管。雖然我最終沒有接受那份工作，但是自己的工作被認可，我還是感到非常驕傲的。

我發現撰稿人這項工作令我非常興奮，我還通過與IABC（International Association for Business Communicators，國際商務交流協會）的聯系定期在美國和加拿大的大城市舉辦演講課程。那些年正是正式演講的鼎盛期，我的為期一天的“演講稿撰寫藝術”課程一旦開始預定，很快就被搶購一空。

1988年，我成立了自己的信息傳媒公司——漢弗萊集團。當時市場上對正式發言稿的需求依然很大，因而撰寫演講稿以及培訓高管如何發言是公司的主營業務。為了滿足市場需求，我和我丈夫（他是一名大學教授）經常夜以繼日地寫稿，這樣才能勉強按時滿足客戶需求。

20世紀90年代是一個轉折點，市場出現了一些非常奇怪的現象：對正式演講稿的需求驟然下降，而要求漢弗萊集團提供即興發言幫助的客戶的數量飆升。我還清楚地記得當時和一位客戶的談話，他是某家公司的首席財務官，那天他剛剛做完公司季度業績分析報告。“你的講稿呢？”我疑惑地問他，他看了看我，指了指自己的太陽穴。那一刻，我認定他是一位演講天才，他竟然可以不用講稿侃侃而談。而這種講話方式正是當時領導力溝通的發展趨勢。領導力溝通方式正在從準備充分的正式演講逐漸演變為脫稿的即興演講。

還記得20世紀90年代初，我輔導一位來自一家大型公用事業公司的高級工程負責人演講。當然他后來的演講風格發生了很大變化，并最終放棄了講稿。而在當時的輔導過程中，我發現他精心準備了講稿，還用黃色記號筆強調一些字句。他的講稿中有很多關于冶金工程的細節，包括數字、信息、技術資料、專業術語等。他開始試講的時候，我感覺他在一字一句地念稿子，似乎那份厚重的講稿快把他拖垮了。他的講話內容平鋪直敘、語調沒有一點點抑揚頓挫、講話節奏缺乏變化、面部表情生硬，整個講話過程索然無味，他似乎要被這些冗詞、廢話“活埋”了。

我播放了他的演講錄像，我們倆都認為這個演講稿太糟糕了。我們一起修改了文本，修訂了冗長而繁瑣的句子，還特意標注出一些關鍵點，提示他在演講中要加入一些信息和要點。

后來他的演講風格發生了很大變化。現在他演講的時候，抬頭挺胸而不再低頭看稿；他在說、在講而不是在念；他用生動案例論述每個要點。現在聽他演講，你會感覺他終于能游刃有余地表達了。我認為，這恰恰是非正式演講應有的樣子。

不管由于什么原因，正式演講大勢已去。漢弗萊集團CEO巴特·埃格納爾（Bart Egnal，我的繼任者）曾說，“在過去的15年里，我和公司一同見證市場趨勢：正式演講不斷減少，而即興演講不斷增加。正式的、過度修飾的‘演講表演’已遭淘汰，念稿式的溝通方式正在退出舞臺，取而代之的是雙向對話。觀眾渴望的是真實的溝通。那些注意到這一變化的領導者，那些積極發展即興技能并利用日常時刻施加影響力的領導者，他們正在贏得人心”。

今天，越來越多的領導者由于時間緊迫、渴望真誠對話，正在拋棄演講稿。Space X的CEO埃隆·馬斯克聘請了迪克斯·托克-巴頓（Dex Torricke-Barton）為他工作，而后者曾經是馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）的演講稿撰稿人。但埃隆很快就在推特中指出，“迪克斯會負責宣傳工作，我只想與觀眾對話，我沒有時間排練，也不想照著稿子念”。一位粉絲隨即發推特回復說，“那正是我們喜歡你的原因，埃隆！我喜歡你帶有個人色彩的即興演講”，另一位粉絲也評論道，“我百分之百同意，不要改變你說話的方式”。

從演講要打草稿到脫稿自然演講、從大舞臺到小舞臺，領導力溝通的巨大變化反映了即興演講新時代的到來。

即興演講興起的三個原因

即興演講興起（以及正式演講減少）反映的是彼此密切相關的“三個變化”，而這“三個變化”已經改變了我們的世界。

首先是組織扁平化

大小企業、各級政府、慈善機構甚至是志愿者協會，所有組織機構與20年（甚至10年）前相比都大相徑庭，今天的組織頂端設置有管理者，但縱向來看層級明顯減少，而頂底之間的障礙也越來越少，知識和決策制定過程趨向分散。

組織機構在20世紀90年代開始出現的這些變化其實由來已久。麻省理工學院管理和組織研究教授德博拉·安科納（Deborah Ancona）以編年體方式記述了組織機構從20世紀20年代“超級官僚機構”開始到現在的發展變化。幾十年間組織機構一直在發展，但變化微乎其微，直到最近幾年這種變化才加速，出現了今天我們所看到的“生態領導力”“協作領導力”或“分布式領導力”等工作場所。

正如安科納和亨里克·布雷斯曼（Henrik Bresman）在他們的書《X團隊》（X-Teams）中所述，“從命令——控制型領導力到分布式領導力的轉變，需要在組織內部進行更多的對話和協調”。這是因為“核心知識和信息曾經以垂直方式自上而下流動，而現在不僅上下雙向流動，還跨部門和機構橫向流動”。如今每個人都可以提出自己的想法，都可以激勵周圍的追隨者。溝通不再是高級管理人員的責任，組織各個層級都需要領導力，即使是初級分析師也必須有能力向“C級高管”或投資組合經理清晰地表達觀點，所有人都身在其中！“領導者”不再是一個稱號，領導力體現在個人對組織內部上下及周圍的同事的啟發、激勵和鼓舞中。

比起之前那些位于組織頂端的管理人員，今天的領導者面臨更多挑戰，他們必須更加開放、更加真實，并采取非正式方式與員工溝通交流。這樣的溝通方式需要傾聽、構建共識、在會議上彼此協作、一對一接觸以及在停車場或電梯間溝通。領導力基于每日具體情況，在那個情境下，個人感覺需要引領當下、自然地發表意見、分享想法或愿景。這就是21世紀組織內部的領導力。

其次是科技的發展

科技的發展加快了組織從傳統的自上而下領導力模式向分布式領導力模式的轉變。過去很長一段時間以來，知識只掌握在組織內部最頂層的少數人手中。比如在19世紀以及20世紀初，只有CEO和他業內的社交圈（總是男人）能夠看到會計師和簿記員的各種報告。而這種排他性并沒有隨著大型機在20世紀50年代的出現而結束，到了50年代依然只有相對較少的人可以獲得信息。

但是到20世紀90年代，隨著萬維網和低成本網絡計算機的興起，少數人專享知識的局面終于被打破。幾乎在一夜之間，每個想要獲取知識的人都可以獲得大量信息。《線車宣言》（The Cluetrain Manifesto）的作者認為，互聯網大大改變了組織結構，將過去基于等級的組織結構轉變為基于分散知識的組織結構，“在舊經濟體中能發揮作用的組織結構圖是：處于金字塔頂端的高層了解計劃制訂過程，詳細的工作指令則自上至下傳遞。而今天，組織結構圖是超鏈接的，不再分等級；同時，比起抽象知識，人們更尊重實用知識”。

隨著技術的發展，每個人都可以與其他人聯系，電子郵件、短信、博客、推特和電話會議等技術手段為每個人提供了不分等級的溝通渠道。現在甚至連CEO也使用臉書與員工保持聯系。正如全球IT服務公司Pythian的CEO保羅·瓦利（Paul Vallée）所說，“我每天在臉書上發布四五次信息，而幾乎每次我都發布‘關于挖掘他人潛力’的內容。Pythian在全球155個城市都有自己的員工，臉書讓我能和這些員工保持聯系，并同我支持的其他團隊實現溝通”。

科技創造了一個全新的交流環境。北美松下醫療集團（Panasonic Healthcare Corp.）銷售副總裁默里·威格莫爾（Murray Wigmore）認為，“科技可以更快速地啟動人們之間的溝通，并將其轉化為全球對話”。他曾和我說：“我從事醫療行業，假如我們行業的人說‘嘿，我們有個客戶正在開發新產品’，這個消息會通過互聯網傳到世界各地，接著來自世界某個地方的某人可能會打來電話聊聊這件事。然后可能會開始一次電視或電話會議，人們用電話溝通取代了PPT演示、用語言取代了圖片播放，最后引發了即興溝通。”科技改變了我們在組織中的溝通方式。

這就是科技和即興之間的聯系，人們用更簡短、更自然、更真實的方式進行溝通，使得即興演講越來越普遍。同樣，科技發展使得組織中的每個人都有機會更熟悉其他同事，比如一位經理在電梯里見到公司CEO，她可能會問“你的演講準備得怎么樣了”，或者一個銷售主管簽了一位新客戶，他可能在電梯里和其他同事分享這個好消息。

科技以及科技帶來的員工賦權也創造了以團隊為基礎的組織結構。谷歌執行官戴安妮·格林（Diane Greene）曾說，高層管理人員“時常通過電子郵件、談話、會議、協調等方式實現溝通”。這也意味著“大家都清楚自己在做什么、為什么要做以及努力的目標是什么”，而這種合作是在公司各個層面開展的。正如紐約Media Connect媒體關系公司總經理大衛·哈恩（David Hahn）所說，“每個人都在某個團隊中工作，大家對本部門以及公司各部門的同事比之前有了更多的了解，一個CEO可能既屬于某個球隊也屬于公司戰略會議成員，機構扁平化意味著更加熟悉、更多非正式交流以及更多的即興時刻”。

《華爾街日報》（Wall Street Journal）的小托馬斯·佩欽格（Thomas Petzinger, Jr.）在為《線車宣言》所作的序言中寫道，“這本書向讀者展示了溝通如何構成商業的基礎，商業如何一度失去了人們之間的溝通，以及由于技術的發展、激發并強烈要求人們發自內心地說話，于是溝通又如何回到商業”。

最后是時空觀的改變

即興演講出現的第三個因素是人們對時間和空間的重新認識。由于世界已經互聯，時區的堅冰已經消融，人們生活在一個“7×24”的世界。每個公司無論在哪里，都會受到全球金融市場波動或世界新聞報道帶來的影響。

信息的流動曾經像一條涓涓細流，而現在已經匯集成名副其實的尼亞加拉大瀑布。每天，電子郵件、短信、新聞報道、視頻以及社交媒體帖子等，滾滾而來。研究表明，工作人員每周有28小時用于寫郵件、閱讀郵件或回復郵件；另外，平均每人每天看150次智能手機。如此一來，留給冗長的正式活動的時間大大減少，傳統的溝通形式（演講、報告會等）被簡短便捷的即興交流所取代。事實上，即興演講已成為領導者的通常做法，這反映了當今領導者所做的一切都被分解、碎片化為細小的活動。

大衛·哈恩經常與傳媒團隊的成員密聊，他們的聊天往往持續3～5分鐘。他發現這樣的工作方式比定期會議更富效率，即興密聊讓他和團隊成員有機會在簡短對話中互相了解并推動項目進展。羅里·考恩（Rory Cowan）是萊博智科技公司（Lionbridge Technologies）的CEO，該公司位于美國馬薩諸塞州沃爾瑟姆市，擁有4500名員工。他說與其花費大量時間、精力進行長時間的面對面會議，還不如“多和員工接觸”，無論是面談還是通過短信、即時消息或視頻聊天。有時候他居然會“同時打開四五個聊天窗口”。如果有員工想找老板談話，他可以直接進入辦公室，和老板快速、即興地交換意見，而不是預先約定時間，等待老板召見。

加利福尼亞大學（University of California）的一項研究顯示，工作碎片化現象普遍存在，這是因為員工在個人工作任務上花的時間比之前少，而且工作過程中頻繁地被別人打斷。平均而言，訪談對象在切換到另一項活動或被打斷之前只有11分鐘零4秒的專注時間，難怪商業領袖發現即興談話更適合當今環境。

甚至辦公室布局也促進了信息轟炸和碎片化工作。彭博社（Boomberg Inc.）CEO邁克爾·彭博（Michael Boomberg）鐘情辦公場所的透明性，他的辦公桌位于彭博總部大廈五樓的一個開放空間；馬克·扎克伯格的辦公室和項目團隊位于同一層，項目團隊將“像村莊一樣建設”的概念引入辦公環境設計。現在的辦公室都設計得更加開放，鼓勵同事之間互相打擾，無論結果好壞，鼓勵有問題就問“你有時間嗎”或者“你能回答我一個簡短的問題嗎”。新的辦公空間還包括聊天室、小吃吧臺、廚房、娛樂設施以及其他鼓勵溝通的場所。正如建筑師詹妮弗·瑪格諾菲（Jennifer Magnolfi）所寫：“當今辦公室設計的最佳實踐來自共享空間、黑客空間、制造者空間，這些空間是圍繞著開放、共享和共同創造的核心原則而設計的。”由于工作場所中所有的這些新事物，員工之間的交流變得更加自發和自然。非正式的、即興的風格已成為常態。在漢弗萊集團，我們也在與客戶的合作中看到了這一點，首席財務官用5分鐘向分析師概述了他之前需要1個小時用PPT演示完成的報告，隨后是55分鐘的問答環節。因此，如讀者所見，溝通不再依靠正式演講，而采用一種談話的方式進行。

有一位我們還在合作的高級副總裁，他剛剛加入一家新公司，被邀請在隔壁的大會廳對3000名員工進行市政廳講話。

正如大多數負責任的高管那樣，他精心寫好了演講稿。會前，CEO看到他在講臺放好了自己的講話稿，驚奇地問：“那是什么？”

“我的演講稿啊！”新高管回答。

“哦，不用正式演講，”CEO說，“只要跟員工聊聊就行。”

幸運的是，這位新高管有充裕的時間，他記住了稿子上的內容。那天他作了脫稿演講。

想成功就必須學會引領當下，這個原則適用于各個層級的領導者。已經不會再有站在高臺上的正式演講，現在觀眾需要的是簡單的、發自內心的、真實的交流，如果發言不完全來自當下，至少要看起來、聽起來像是即興的。

領導者不僅更多地采納了非正式講話方式，他們在組織中也比之前與各個層級的領導者或下屬有了更多的溝通，包括縱向和橫向的溝通。他們也和客戶打交道，和公司外的其他人溝通。以下為讀者列出漢弗萊集團收到的客戶需求，這些客戶都想成為更好的領導者。

· 一位分析師想知道如何在咖啡機旁和公司CEO談話。

· 一位副總裁希望能夠更好地“閑聊”，以便能夠與客戶建立聯系。

· 一位經理人想和公司CEO分享自己的想法，又不想讓他感覺冒昧。

· 一名人力資源部的職員想在電梯間自信地和大老板說話。

· 一位科技公司的CEO想聽取團隊的想法，而不想讓員工感覺唐突。

· 一位團隊領導在“不好開口”的溝通方面需要幫助，她的一位員工上班總是遲到，也不參加會議。

· 一名聰明的財務專家想在會議上分享自己的想法，但他一開口就沒完沒了，導致同事對他的談話失去興趣。

會議、走廊、電梯間、辦公室、電話以及其他場合的講話比較緊迫。為順利進行這類談話，領導者要了解聽眾、預見可能出現的問題或對方的疑慮，在現場，可以先在內心草擬講話腳本，然后以真誠和易于聽眾理解的方式表達出來。即使我們有時間事先準備，說話的時候也必須看起來“自然、自發”。

如今人們對領導者真實的講話的需求，達到了前所未有的程度。過去那種充斥專業名詞的“企業語言”已經失效。今天的領導者需要做到實際、真實，并在所有情況下堅持這種做法。在新型組織中，每個人都是相互聯系的，每個人都是開放的，人們需要一種熱情的、對話式的溝通風格。

21世紀，即興演講為人們提供了彼此連接、激勵和引導的方式。照稿宣讀的正式演講、PPT演示、展銷演出以及市場宣傳等正在被領導者及其跟隨者之間的日常對話所取代，而這些對話將改變認知、改變感受并改變組織。