第一部分 群氓的競爭（批判）

第1章 群氓的天性

當我還是一個小女孩的時候，有個老師總鼓勵我們要多喝牛奶。不知為什么，她就是認為喝牛奶可以提升智力水平。對于這位老師而言，智力是最寶貴、最有價值的。可以說，無論是從內心，還是從專業背景的角度來講，她都堪稱學者。

有時，有的同學會直截了當地問她：“什么是智力？”她的回答每次都不同：

“智力就是小孩子說出來的第一句話。”

“智力就是今天上午金賢珠同學在數學課上講的笑話。”

“智力就是手牽手的三兄弟。”

“智力是黃色的。”

她的回答讓我們暈頭轉向。如今，三十多年過去了，想想她那樣回答的原因是很有意思的一件事。還是孩子的我們其實是在請她用最直白的方式描述事物，以便我們能夠容易理解。雖然她回應我們的態度開放而坦率，但回答問題時采用的表達和要描述的事物卻毫不相干。坦白地說，整件事情確實讓人抓狂。

但話說回來，現在我越來越能理解這位小學老師了。這么多年來，我發現描述事物對于描述者來說其實是一項艱難的挑戰。越想深入挖掘某種事物的本質，就越應該找到更準確的詞語客觀地把事物描述出來。幸運的是，詞語間有無數組合方式，隨你所用；困難的是，如果詞語組合的方式太過于新穎或大膽，別人可能無法理解整個描述。

作為一名成年人，這兩方面我都體驗過。每當聽到一位評論家說某種酒“味道很吸引人，會使大腦興奮”，“入口時有一種薄荷和綠桉樹的味道”或“有濃郁的洋槐蜂蜜和香草味”時，我總是感到困惑不已。同樣，如果認真讀完一篇2000字的影評后還是不滿足，就會讓人非常沮喪。影評人好像陷入了撰寫散文的樂趣中，完全忘記了回答讀者最關心的問題。不錯，演員的表演確實很“賣力”，燈光的運用確實也很“大膽”，但這部電影到底好不好看？值得大家去看嗎？

每年大約有200名新生選修我的課程。如果要我描述這群學生的性格，你肯定認為我會使用一些你意料之中的詞。你肯定不會認為我會說他們“能隔音、柔軟易壓縮，或者需要天天澆水”，在你的預期中，我會說他們聰明、有智慧、善良，或者很外向。一段好的描述應該按照人們能夠理解的標準來捕捉事物或現象的特殊性。否則，我們就無法在大腦中安置這些被描述的實體。

雖然明白這個道理，但在描述的時候，我還是會忍不住使用一些更生動的語言，以便對學生做出更加客觀的判斷。于是，我就再次栽在了詞匯這個難題上。在描述類似一個人或一群人這樣的復雜體時，可供選擇的詞匯是非常多的。你既可以說一個人討厭、古怪而有趣、尖刻，也可以說他脆弱、話多或精力充沛。于是，“無窮無盡”這個問題又出現了。

這時，一套統一的描述方法是很有用的。有了這套方法，詞匯的使用就有了可以遵循的規則和規范。這套方法通過提供一系列標準，為性格描述創造了一個共同的基礎，從而結束了無休止的詞匯混搭游戲。

請看一種比較流行的描述方法：標準人格測試。人格測試是一種按照事先制定好的標準描述個體性格的測試工具。這種類型的測試無疑有很多種，但最基本的測試是從兩個維度（這應該不需要解釋）入手的，比如強勢或順從，友好或不友好。

這種測試工具吸引人的地方在于，它可以在最節省資源的情況下捕捉大量信息。大多數人格測試會涉及4種或5種維度，但最基本的二維測試方法的表現力也是非常驚人的。把某些人描述為“不友好——順從”，就可以傳遞出其性格方面的大量信息。當然，你也可以延伸出另外一套描述性詞語（例如：“消極反抗”“陰郁”“充滿怨恨”等），從而更加徹底地把個體的性格具體化，不過描述的核心仍然是固定的。優質的描述標準應該做到：直擊事情的核心所在，捕捉到性格的本質，否則這種性格描述就會無休無止。

另外，在學習下面的2×2坐標描述法后，你一定能在其中找到自己。很快你就能找到自己所屬的象限，而且也會很容易找到家人、朋友和同事所屬的象限。

優質的描述標準的第二個要素是：便于比較。利用它你就能把個人的性格特點如此清晰地描述出來，以至能發現以前從未注意到的聯系（很奇怪，這么做還很容易上癮）。這種描述會讓人們產生類似于“哦，怪不得看到喬治就會想起理查德”的聯想。

商務人士描述產品和品牌的方式與心理學家描述個體的方式相似，都是依靠描述性工具，揭示出他們要理解的事物本質。其描述標準也是通過類似方法產生的：詢問人們對產品或品牌的看法，然后把這些看法用下圖表示出來。

品牌經理們把這種圖稱為“定位圖”，他們會針對不同的產品類別繪制不同的定位圖。例如，典型的酒店業定位圖可能會根據價格、奢華程度、服務和地點等標準繪制而成；典型的筆記本電腦定位圖則可能根據價格、性能、質量和重量繪制而成。

一旦繪制出來，這種定位圖就可能成為企業制訂競爭策略的關鍵，這不僅因為它能夠幫助企業以“快照”形式了解消費者眼中的品牌特點，還因為它與競爭密切相關。把產品類別的所有特性都繪制在一張定位圖中，企業就能夠看到自己相對于其他企業的優勢和劣勢。

由于具有對稱性，類似的“快照”圖可以為消費者提供大量信息。如果前文中那個可憐的火星人復活，再次在拜占庭式的谷類食品迷宮中穿梭時，下面這種基本的2×2圖對他該有多大的幫助啊。

雖然我們可能沒有意識到，但我們都會用到這種“快照”式方法。二十多年前，我第一次看到《美國新聞與世界報道》（U.S. News& World Report）上的大學排名。有兩點讓我非常吃驚。第一點是排名非常透明。在那個時代里，大學都習慣了依靠人們對“聲望”的不固定認知吸引生源，但這個排名絲毫沒有隱瞞任何關于大學的信息。它提供了各種經過考察的大學內部信息，包括學費、學術能力評估測試（SAT）分數、師生比例等詳細資料，普通的大學申請者在別處根本了解不到這么多詳細信息。人們好像第一次看到了一所大學的“內部”。

第二點是，這個排名便于人們比較。實際上，它就是一張以表格形式呈現的競爭定位圖。看到圖中整合的數據，人們不自覺地就會根據某項標準去比較兩所學校。

作為消費者，我們時時刻刻都在尋找類似的比較標準。我們看到的數據不一定都是以表格形式呈現的，但這無關緊要。無論是大學的數據，還是酒店業和汽車業的數據，這些衡量標準都能高效地輸出大量信息，還會很奇特地令人上癮，甚至被賦予某種權力。

不過，這些衡量標準有利有弊。在賽跑中，我們碰巧用速度作為衡量標準，因此我們培養出的運動員以速度見長。如果我們碰巧用跑步姿勢作為衡量標準，我們培養出的運動員就會擁有羚羊般優美的身姿。從我們決定衡量某件事物的那一刻開始，我們就會去追求這種標準。換句話說，衡量標準就是指向某個特定方向的指針。一旦這個指針產生，競爭者遲早會朝著這個指針所指的方向聚集。

20世紀80年代至90年代，一批著名的醫院達成一致，同時向民眾公開醫院的死亡率。這被視為醫院透明化的關鍵一步，病人可以了解很多關于醫院服務的內部信息，這些信息是他們以前了解不到的。如果說醫院的職責是治愈病人，那么在評估一所醫院的資質時，還有什么方法比追蹤這家醫院的死亡率更有效呢？

但人們很快就發現，一家醫院的死亡率是由各種復雜的因素決定的，包括接納的病人類型、醫生所做的實驗性研究的數量，以及醫院所提供的看護等級。每個因素都會直接影響醫院的死亡率，卻不能反映醫療水平。

說得更直白一些，醫院要想降低死亡率，最簡單的方法顯然就是拒絕接受重癥病人。但如果所有的醫院都這樣做，結果令人不寒而栗：愿意接收治療難度高的病人的醫院會逐漸變少；愿意嘗試治療高風險病例，成為疑難雜癥領域權威的醫院也會越來越少。如此一來，不僅醫院的服務質量不會提高，醫院之間還會變得越來越相似。

最近幾年，大學排行榜之所以飽受批評，就是因為：如果一種教學模式在排行榜上表現不佳，就很少有大學再去嘗試它。排名使得勇于打破陳規的大學不得不面臨更大的風險。

所以，統一的衡量體系面臨這樣的問題：衡量體系的地位越牢固，就越難出現離經叛道的人或異類，甚至是實驗者。換句話說，任何一種競爭性標準都會引發群體競爭。這其中的相互作用類似于物理學中的“觀察者效應”，只是人們在使用這樣的衡量體系時并沒有意識到這一點：衡量行為本身會影響被衡量者的行為。

再舉一個例子。在運動型多功能車（SUV）這類產品中，Jeep（吉普）無疑是個經典品牌。在我看來，美國SUV市場的開拓和發展離不開它的功勞。20年前，這個品牌就是專門在崎嶇山路行駛的四輪驅動工具的代名詞。如果按照這種標準來比較Jeep和其他品牌，比如尼桑或豐田等競爭對手，人們一定會認為Jeep更出色。但是，如果按照其他標準，如可靠性，那人們肯定會認為尼桑或豐田安全性更高。

在這期間發生了什么事情呢？很簡單，耐用性和可靠性已經成為汽車廠商衡量自己在SUV領域地位的通用標準。這就意味著，在這兩個方面落后的品牌都要迎頭趕上才行。如果把這種效應延伸到衡量SUV的所有標準上，比如，每英里汽油消耗量、安全度、舒適度等，那么最終的效果就是，這類產品提供的服務會隨著時間的流逝而逐漸趨同，如下圖所示：

在各種產品類別中，你都可以看到同樣的競爭趨勢。10年前，沃爾沃轎車以其實用性和安全性聞名于世，而奧迪則以其跑車的性能和外觀聞名遐邇。但如今，奧迪汽車在安全測試中已經超過了沃爾沃，而沃爾沃則在廣告中向消費者承諾，開車的人可以在駕駛過程中體會到很大的樂趣。

這種相互作用就像是一場“誰最受歡迎”競賽，為了贏得比賽，每個人都要表現得像其他人一樣友好、愉快、活躍和幽默；或者像是一場選舉，每位候選人都力圖表現得迷人、莊重、謙虛、強大。一旦所有人都開始這樣做，就不再有人能夠脫穎而出。

就連消費者對這種行為也沒有免疫力。如果你讓沃爾沃車主提出一些改善該品牌的建議，他們就會告訴你，他們確實很贊成這個品牌重視安全性能，但最好把汽車的外觀設計得更性感一些。如果問奧迪車主同樣的問題，他們的回答則剛好相反。事實上，向消費者詢問他們的需求這一行為本身就有問題。消費者不僅會要求一些他們還沒有得到的東西，還會要求所有產品競相保證提供的東西。這就是市場調查存在的眾多問題之一。最終，沃爾沃汽車變得與奧迪車一樣，而奧迪汽車也與沃爾沃汽車不分彼此。

這就是追求差異化的代價，也是追求卓越的代價，不管在什么領域都是如此。重視教學質量的大學沒有必要擁有強大的科研實力，一位底線型網球高手沒有必要擁有很高的擊落地球技術，但消費者不懂這個道理。所以，如果你只是要找出一個折中的方法，那就去做民意調查，做一點研究，調查一下人們的意見。但是，如果你要找一種獨特的解決思路，那最不應該做的事情就是讓大家投票。

多年前，我在讀研究生的時候就開始了我的教師生涯。當時，我想出了一種自以為比較溫和的方法，用來激勵我帶領的研究小組里的十幾名學生。在學期中間，我決定對他們開學以來的表現做一個比較詳細的評估。幾天后，一位相當優秀的學生帶著滿臉困惑走進我的辦公室。我之前給他一份期中評估，評估中把他與其他同學做了一個比較，如下圖所示：

他向我提出的問題是，怎樣才能提高自己在集體討論中的創造力貢獻值？

幾周后，我就看到了這個評估的最終效果：幾乎班里的所有同學都把努力的重點放在了自己的不足上。創造力最強的學生在努力改善自己的分析能力，而分析能力最強的學生則想要提高自己的創造力貢獻值。這在他們的書面作業和討論課中表現得很明顯。大家都放棄了自己的優勢。于是，在課堂討論上，就再也看不到他們的閃光點。

一旦把差異以書面的形式記錄下來，就會發現一個很有趣的現象：人們在這種比較系統中會本能地著力于消除差異，而不是強化這些差異。在這方面，我和其他人一樣都在犯錯。在整個職業生涯中，我接受過無數次評估，包括研究、教學等方面。在這些評估中，不管某一方面的反饋有多出色，如果總體評估是有缺陷的，我就會不由自主地加以彌補，力圖面面俱到。

企業也陷入了同樣的困境中。如果你是某汽車公司的品牌經理，在市場調研中看到下述評價，你的營銷重點會側重于哪方面呢？

我想你一定會有改善自己品牌的“弱點”的沖動。同時，你可能根本不會想到做相反的事情——增強你的優勢，拉開你與競爭者的距離。

但這些用來確定競爭地位、動機良好的努力，不管是用品牌定位圖、市場調研，還是用其他競爭分析方法，最終都會變成一根“趕牛棒”，把你“趕向”一種均勢。回到我給學生們做的期中評估上，雖然我的本意并非消除學生的差異，進而降低班級討論的總體水平，但事實上我確實這么做了。同樣，當企業對職員的表現做出評估時，其本意也不是要培養出一批能力均等的勞動者，但結果又確實如此。

事實上，真正的差異，也就是可持續的差異，并不是“均衡化”的結果，而是“失衡現象”特有的“貢獻”。所謂的“卓越”同樣如此。假如你要去見一位腦外科醫生，他自稱還是一位兒科整形醫生，并且在肉毒桿菌美容療法領域也是專家，那你肯定會懷疑他的資質。為什么呢？因為僅憑直覺你就知道，要想取得極為卓越的成績，必須有所取舍。就像電影里通常呈現的那樣，中學足球教練也可能教社會學課程——盡管他可能是一位足球天才，但他肯定不會在教學方面獲得獎項。

同樣的道理，如果悍馬在廣告中鼓吹可以為你帶來溫暖舒適的家庭旅行，那么它的公路“硬漢”形象就會遭到破壞。如果法拉利在廣告中強調孩子坐在車里有多安全，它作為“超棒跑車”的口碑也會受損。有所不為不僅是卓越所必需的，也是差異化的標志。無論是對于產品和品牌，還是對于腦外科醫生，這個道理都適用。

但在商業領域，商家很難抗拒努力贏得“均衡”的結果的沖動。在很多案例中，“均衡”的最終效果就是集體平庸。我在寫本書的時候，星巴克咖啡連鎖店正在嘗試為顧客提供超值早餐；而麥當勞快餐店卻在嘗試為顧客供應咖啡。

群體動物行為中最典型的特征就是缺乏共謀。雖然它們看起來像是統一行動的整體，但其實它們不過是一個個散漫的個體，自給自足，不相配合。動物集體行動時，它們之間的協作并非由某個頭領指揮而完成，科學家稱之為“自組織系統”。而我則喜歡用“自發性脅從”來描述這種自然協作行為。

蜂群就是這樣一個自組織系統。螞蟻王國也是一個自組織系統。鳥群、車流、股市等都是自組織系統。

了解自組織系統工作原理最簡單的方法，就是將其分解開來進行觀察。20世紀80年代，克雷格·雷諾茲（Craig Reynolds）被鳥群的飛行序列深深吸引，開始對其進行研究。作為一名接受過專業訓練的電腦動畫師，他決定編寫一套程序，在電腦屏幕上呈現模擬動物群體行為的畫面。起初，他按照三個簡單的規則編寫單個虛擬鳥的程序，這三個規則是：（1）避免和旁邊的鳥太過靠近以免發生沖撞。（2）與旁邊的鳥同步飛行（大體上以同樣的速度朝同一方向飛行）。（3）向旁邊的鳥群所處的位置滑翔。

明明知道在完成這項任務之前還要做更多的工作，但他還是堅持只用這三個規則測試模擬效果。令他吃驚的是，鳥群的飛行狀態已經非常完美，根本不需要其他程序。雷諾茲對人工生命領域所做出的貢獻在于，他用實驗證明，只要每個個體都遵循利己、短視等行為原則，從整體上看，群體行動就會像是經過精心設計的組織行為。

“自組織系統”這個概念吸引人的地方在于，群體對個體幾乎沒有要求。具體來說，個體只需滿足兩個最基本的條件即可成為群體的一員。第一個條件是，要擁有感官系統，能夠察覺周圍其他成員在做什么。在商業領域，競爭定位圖的功能也是如此：讓我們知道自己相對于其他個體的位置，并對最接近的競爭對手的動向保持高度敏感。

第二個條件是，在旁邊的個體改變方向時，要能做出必要的調整。群體行為的基礎就是反應能力。也就是說，如果附近的鳥開始向左滑翔，其他鳥就必須跟進；如果旁邊的鳥開始向右加速飛行，其他鳥也必須做出調整。

在商業領域，這種傾向不僅同樣存在，而且根深蒂固。我們的競爭感官系統隨時發揮調節作用，防止我們與其他公司靠得太近或離得太遠。因此，當美國航空公司推出常飛旅客計劃在美國航空領域占據微弱優勢后，或當高露潔公司因推出美白系列牙膏而在口腔衛生行業稍微領先后，我們勢必會急切地想要迎頭趕上。一般而言，如果競爭整體向某個方面發展，商家就會自動轉向這個方向。

當個體面對最直接的競爭對手時，這種傾向會更加突出。想象一下：如果哈佛大學承諾為所有學生提供一年免費國外游學機會，那么耶魯大學和普林斯頓大學就會面臨推出相同服務的壓力，但佛羅里達大學則不會有這樣的壓力。如果麗嘉酒店宣布為所有顧客提供通宵免費干洗服務，那么四季酒店就會面臨提供同樣服務的壓力，但如果是6號汽車旅館承諾提供這種服務，四季酒店面臨的壓力就會小得多。同種類別產品內的競爭群體常常會保持同樣的步伐，因為原本就很相似的競爭者最容易表現出從眾行為。

所以，自發性脅從在激烈的市場競爭中極為常見。同類產品內的競爭越激烈，競爭者的群聚程度就越高。這就意味著：企業對周圍競爭者的動向越敏感，就越能泰然自若地應對。但不難想見，這種伎倆很快就會愈演愈烈。當企業為了市場份額而拼得你死我活時，這種毫不留情的競爭很容易失控。

但是，單個的企業很難察覺這種作用機制。就像被堵在半路的司機很少會想到他們自己要負的責任。克雷格·雷諾茲的運算系統令人信服地表明：對于同樣的事物，如果能將觸角伸入內部，觀察到的結果也許會與從外面看到的大不一樣。

1972年，心理學家歐文·詹尼斯（Irving Janis）推廣了“群體思維”這個概念，描述了個體的想法在沒有經過嚴格的測試和評估的情況下也能保持一致的現象。當時，這個詞是一種蔑稱，在很多方面反映了那個時代的社會心態。在20世紀70年代，人們幾乎對所有群體行為都抱有懷疑的態度，尤其是奧威爾式缺乏獨立思考精神的群體。伴隨著我長大的“服從集體”始終是帶著貶義的。“同齡人的壓力”是蔑稱，“大眾心理”也是蔑稱，甚至“集體”這個詞也會讓人聯想到和蘇聯有關的東西。

但在過去的幾十年里，情況有了變化。人們討論群體行為的思路也有所不同。如今，人們對自組織系統的益處普遍持樂觀態度，這種樂觀充分體現在當下流行的詞匯中：集體智慧、智慧的群眾及群眾的智慧等。這種樂觀的討論圍繞一個重大誤解展開：由于自發性脅從以理性的獨立決定為基礎，那么它必定導向最佳的結果。

我提出這兩種相互對立的觀點，并不是想證明哪一種更正確，而是意在找到它們之間的折中點。第二種觀念提醒我們，在某些情況下，自發性脅從有可能產生積極的效果，比如，在集體智慧、協作篩選、維基百科等例子中，自發性協作確實有可能創造出無可匹敵的奇跡。

而前一種觀念則提醒我們，在其他情況下，如果集體向某個單一、共同的目標邁進，后果就只能是集體窒息。關鍵的問題是，在特定的情況下，多樣性——多元化的結果——是否有價值。比如在賽跑比賽中，我們要求運動員向同一方向跑，但在醫療保健和高等教育領域，我們就不會這么要求。

當然，在商業領域，企業對抗趨同化的主要途徑就是差異化。從理論上說，競爭越激烈，企業對差異化的訴求就越強烈。但我認為事實恰好相反：企業越努力參與競爭，與其他企業的差異就越小。至少在消費者看來是這樣。

具有諷刺意味的是，在很大程度上，本章提到的群體行為恰恰源自大多數企業管理者眼中的至理名言，如了解競爭對手，學會聆聽消費者的聲音等。而且，這些群體行為的特征恰好就是大多數企業管理者眼中的最佳實踐的要素，如要時刻保持警惕、不能自滿、反應及時等。

另外，這些管理者在確立和強化差異化時所依賴的工具——競爭標準、定位圖、消費者意見調查等——也已經變成促進一致化的工具。這些工具促進了一致行為，而不是避免。整個商界都被自己所用的工具背叛了。

為了有趣一些，我們來想象一種超現實的情形。假設在某種產品類別內，有10家公司被迫在對對方一無所知的情況下摸索經營。具體來說，這10家公司必須在不知道自己相對于競爭對手的相對位置的情況下制定商業策略——銷售何種產品、怎樣創新、怎樣定價、怎樣宣傳等，那會是怎樣的結果呢？

我猜這10家公司制定的策略肯定大不相同，或者套用本章的說法，這10只“小鳥”必定會飛向完全不同的方向。

不要誤解我的意思，我可不是鼓勵商家這么做。我提出這種超現實的假設的本意是激發想象，而非指導你去這么做。那么，請你再進一步想象一下，一旦這10只“小鳥”開始飛行，會出現什么樣的情況？

我猜，有一只小鳥很快就會墜落，摔得粉身碎骨；另外有幾只小鳥能正常飛行……但最重要的是，還有幾只小鳥會飛到一個非常好的地方。

出于同種原因，作為教師我早就知道，給學生布置比較復雜的課外題時，通常有兩種方法。第一種是列出一系列衡量課題的標準，明確地告訴學生我對他們進行評估時所參照的因素。第二種方法是不告訴學生清晰的衡量標準和具體的評分參照因素，只讓他們明白，我對他們的期望很高。

如果采用第一種方法，就完全能夠預測他們的研究結果。到了期末，他們會交上來一批沒有差錯、傳統保守的研究報告，沒有太大差別，很好評分。但是如果采用第二種方法，結果就完全不同了。當然，在開始時，我要花費很多時間回答學生們的疑問，為他們解答一些不確定的地方，因為我沒有給他們列出清晰的參考標準。但到了期末，我就會有豐厚的收獲。學生交上來的課題研究在很多方面都有很大差異。雖然有些課題研究常常不及格，但大多數都還不錯……而且常常還會有幾份做得特別好的研究，好得竟然出乎我的意料。

回想那位小學老師對“智力”的解釋，我明白她的回答之所以讓我感到沮喪，是因為這些回答沒有可操作性。我想變得聰明，但她的回答沒有告訴我怎樣做到。換句話說，我需要的其實就是一個智商測試，外加一些提高智商的建議。我需要為實現自己的抱負找到一個努力方向。

幸運的是，她并沒有這么做。因為她深知，對于有些事情——尤其是人們渴望得到的理想化的東西，比如智慧、才能、成就、美貌等，我們往往使用一些具體的、可度量的且大家都贊成的定義，以獲得內心的安全感。

如果把這些具體的東西都拿走，我們就會感到混亂。任何時候逼迫一個人離開自己的“舒適區域”，他都會有類似的感覺。但是，從長遠看，這樣做并不見得就是壞事，尤其當你的目的不是培養一群順從的追隨者，而是堅持自由多元的思維方式時。

作為一名教師，如果你拒絕用條條框框來限制對“成就”的看法，拒絕用卷尺衡量學生的成果，從很多方面來看，你就是在耐心教導學生進行有意義的反抗。你同時也是在鼓勵他們超越外界權威標準，獨自思考“卓越”的含義。你還給了他們一張許可證，憑借它，學生們可能做出驚人的成就，超乎你的——甚至是他們自己的想象。