“國際象棋”（Chess）是IBM個人電腦研制項目的秘密代號。他們挑選出13名思想活躍的精干員工組成設計小組，技術負責人是唐·埃斯特奇（D．Estridge）。埃斯特奇小組首先研究了“蘋果”成長的奇跡。研究結果使他們認識到要在一年內開發出能迅速普及的微型電腦，IBM必須實行“開放”政策，借助其他企業的科技成果，形成“市場合力”。因此，他們決定采用英特爾8088微處理器作為該電腦的中樞，使其“思考的速度遠遠快于它可以通訊的速度”。同時，IBM必須委托獨立軟件公司為它配置各種軟件，于是才有了與微軟公司簽訂開發DOS的保密協定。經反復斟酌，IBM公司決定把新機器命名為“個人電腦”，即IBM PC機。

在整整一年時間里，埃斯特奇領導“國際象棋”13人小組奮力攻關。英特爾副總裁布魯克斯說：“當時很少有人體會到，這一小組人即將改寫全世界的歷史。 ”IBM公司后來圍繞PC機的各項開發，投入的力量逐步達到450人。由于埃斯特奇為個人電腦建立的豐功偉績，IBM內部的人都尊敬地稱他是“PC機之父”。

1981年，約翰·歐佩爾正式接任IBM第五任董事長。他在紐約宣布IBM PC電腦橫空出世，個人電腦以前所未有的廣度和速度，向著辦公室、學校、商店和家庭進軍。埃斯特奇代表設計部門宣布，他們將把技術文件全部公開，熱誠歡迎同行加入個人電腦的發展行列。對于IBM來說，邁出這一步非同小可，這家世界上最傳統的巨人集團，公開宣布放棄獨自制造所有硬軟件的策略，不僅使廣大用戶認可了個人電腦，而且促使全世界各地的電子電腦廠商爭相轉產PC機，仿造出來的產品就是IBM PC兼容機。

《華爾街日報》評論說：IBM大踏步地進入微型電腦市場，可望在兩年內奪得這一新興市場的領導權。果然，就在1982年內，IBM PC機賣出了25萬臺。1983年5月8日，IBM公司再次推出改進型IBM PC XT個人電腦，增加了硬盤裝置，當年就使市場占有率超過76％。1984年8月14日，IBM公司乘勝又把一種“先進技術”的IBM PC AT機投向用戶的懷抱，率先采用80286微處理器芯片，能管理多達16M的內存，可以同時執行多個任務。從此，IBMPC成為個人電腦的代名詞，它是IBM公司20世紀最偉大的產品。埃斯特奇也因此被《時代周刊》評選為“年度風云人物”。

這時IBM公司的規模已經比湯姆·沃森接手時擴大了40倍，年銷售額達到260億美元，連續多年被《幸福》雜志評為全美五百家最大公司中最受好評的公司之一。1987年，該公司股票總市值達1060億美元，超過福特汽車公司。IBM公司在三代電腦的潮起潮落中，不斷地遇險，又不斷地重新奮起。應該說，湯姆·沃森所倡導的“企業精神”，其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒險。可惜，約翰·歐佩爾董事長沉溺在巨大的成功里，不斷強化公司的“規矩”，反而促使IBM的這種“企業精神”漸漸滑向保守、僵化和作繭自縛。

扭轉乾坤

1985年，約翰·埃克斯（John F.Akers）接替約翰·歐佩爾擔任IBM總裁。第二年，他成為公司第六任董事長。海軍飛行員出身的約翰·埃克斯，上任兩年內不僅業績平平，而且遇到了各種麻煩事，其中最頭痛的就是個人電腦兼容機。市場開放政策像一柄鋒利的“雙刃劍”：一面把IBM PC送上了成功的巔峰，一面又造就了眾多的仿造者。幾年之后，被IBM扶植起來的兼容機廠商已經占領了全球市場的55％，超過了IBM公司本身。

1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”，推出所謂“微通道結構”總線技術，新研制的IBM PS 2電腦不與原來的ISA總線兼容。IBM采用新的總線結構，原本是想防止兼容機仿造，卻使自己的PS 2無法被用戶廣泛接受。兼容機廠商自然不愿繼續唯IBM馬首是瞻，就在PS 2電腦推出的同一天，以康柏公司為首的九大兼容機廠商，共同宣布采用與原總線兼容的新標準，極大地削弱了IBM的市場地位。這樣，以PC開放策略大獲其利的“藍色巨人”，重重地關上了開放的大門，從而喪失了指揮這個產業的資格。

當歷史跨進20世紀90年代后，IBM的主要財源——大型主機業務也遭到接連不斷的打擊。由于個人電腦和工作站的功能越來越強大，大型主機需求量劇減，IBM公司終于走進泥潭。IBM的狀況迅速變得慘不忍睹：從1990年到1993年連年虧損，連續虧損額達到168億美元，創下美國企業史上第2高的虧損紀錄；公司股票狂跌到史無前例的每股40美元；IBM PC機被擠出國際市場前3名，大型機產品大量積壓，無人問津。事實上，已經沒有人認為這家巨型公司還有挽救的可能性，它的失敗正如它的成功一樣，甚至被商學院寫進了教科書。約翰·埃克斯一度打算把它分為13個部分，重蹈AT＆T（美國電報電話公司）的覆轍。

1993年1月，無計可施的約翰·埃克斯向董事會遞交了辭呈。在歷任董事長中，約翰·埃克斯創下了空前差勁的紀錄，導致了世界上最大、最老、曾經最成功的跨國電腦公司的土崩瓦解。10年前，IBM的董事長曾經是世界上最搶手的職位，可如今董事會竟然派出一個“尋人委員會”，滿世界為公司找職業經理人，因為誰也不愿接收這個爛攤子。

1993年4月1日，IBM公司在紐約希爾頓飯店召開的一次非同尋常的記者招待會，宣布由路易斯·郭士納（Louis V．Gerstner）接任董事長兼首席執行總裁。這是IBM董事會為挽救敗局實行的“跨行業拜帥”——路易斯·郭士納是著名的“食品大王”，原任職于美國最大的RJR食品煙草公司。IBM認為只有啟用這樣的人，才能革除陳規陋習，帶來與傳統徹底決裂的契機。

路易斯·郭士納四兄弟都在企業界聲名遠揚，他本人更是出類拔萃。先在達特默斯大學攻讀工程學位，再拿到哈佛大學的MBA，然后進入麥肯錫管理咨詢公司，28歲成為合伙人，33歲升任總監，繼而就任過數家大公司的總裁，充分顯示其過人的管理才能。

受命于危難之中的路易斯·郭士納，頭頂著沉重的壓力走馬上任，他要動真格地重組IBM。路易斯·郭士納一反公司傳統，半年之內果斷裁員4.5萬人。他徹底摧毀了舊的生產模式，下令停止了幾乎所有的大型電腦生產線，打爛了一切不必要的束縛。同時，在公司如

此困難之際，他還調動資金新建了北卡羅萊那州的PC電腦生產工廠，發誓要讓IBM在PC電腦市場上重振雄威。他對技術部門說：“IBM過去在封閉和專有的舞臺上扮演過角色，今天，只有傻瓜才會這樣干。 ”他甚至下令取消穿著藍色西裝的限制，“藍色巨人”將一改過去的單一色調，呈現出繽紛的色彩，不再允許老態龍鐘的慢節奏。

通過大刀闊斧的改革，1994年，IBM公司獲得了自20世紀90年代以來第一次贏利，贏利額為30億美元。初步扭轉虧損局面后，路易斯·郭士納把發展目標定位于因特網。1995年，路易斯·郭士納首次提出“以網絡為中心的計算”（簡稱NCC），他認為網絡時代是IBM重新崛起的最好契機。6月5日，他的一項大膽舉措把電腦業界驚出一身冷汗：IBM斥巨資35億美元強行收購了蓮花（Lotus）軟件公司，他看中的是網絡軟件Notes。路易斯·郭士納說：“蓮花Notes將是IBM發展戰略關鍵的組成部分。”他通過調查得知，蓮花公司憑借Notes控制了34％以上的企業網絡市場，IBM收購到Notes，將以最短的時間，從最快的捷徑突進網絡，世界再也不敢輕視這家正在轉型的老牌公司。

IBM向網絡戰場的兩個側翼同時發動攻勢：高端大型服務器和低端PC臺式終端機、筆記本電腦。正面戰場則以工作站為主攻方向， RS 6000工作站電腦一炮打響——它的另一名稱叫“深藍”，擊敗棋王卡斯帕洛夫的傳奇故事，使它成為網絡時代最偉大的英雄。“藍色巨人”重新煥發出昔日的風采，營業額首次突破了700億美元，這個數字是微軟公司的7倍，一直不景氣的PC電腦銷售額也上升了25％。

1997年1月，路易斯·郭士納總結說：“現在是我們結賬的時候了，1994年我們明白自己能夠生存；1995年是我們穩住陣腳的一年；1996年顯示我們能夠增長；1997年我們將向世人表明，我們將再次成為領袖，我們不再需要任何借口。”IBM這年營業收入達到785億美元，猶如一頭驚醒的睡獅，向全世界發出昔日雷鳴般的吼聲。

路易斯·郭士納指出：“本行業一個最重要的事情，是每隔10年左右，你就有機會重新劃分競爭領地。我們眼下就正處于重新劃分的階段，未來的贏家和輸家都將產生于此。”他代表IBM公司向世界宣布： “‘藍色巨人’渴望最終打贏這場他們曾經輸掉的戰爭。”

戰略轉型

路易斯·郭士納使得IBM的產品和服務更加條理化。但他所面臨的問題是：科技業的商品化趨勢使得軟硬件業務利潤率都受到了威脅。他的方法之一就是打出所有財務牌，但是這種大膽的會計手法受到了廣泛的批評，但此舉確實保證了IBM的贏利。他的最重要措施是：IBM撤出商品化領域，轉而突出服務業務。這確實是天才的舉動。為了貫徹這一戰略，路易斯·郭士納把IBM建設得更有紀律性，重點更突出。

IBM確實實現了路易斯·郭士納的戰略。IBM向服務轉型的戰略改造了整個產業。康柏CEO卡佩拉斯表示：“我們就是要效仿IBM的服務戰略。”英特爾CEO格魯夫表示：“IBM服務業務成功的關鍵就是把商品包裝成不一樣的東西。”所有計算機公司的主要目標都變成了效仿IBM。有趣的是，這種業內爭相效仿的服務驅動戰略還使得IBM在科技產業滑坡時受傷最小。IBM股價在近兩年間基本不變，而在同期Gateway股價下降了91％，康柏下降了55％，惠普下降了48％。甚至各領域的龍頭也無法幸免，思科股價下降了64％，EMC下降了69％，英特爾下降了29％，SUN下降了73％。有些公司能靠自己的技術實力恢復過來，有些就只能效仿IBM了。

IBM1400的主要軟件，這樣就可以將H200作為IBM1400的兼容機在市場上出售。但H200的運算速度比IBM1400快兩倍，價格便宜5％，直接威脅著IBM的市場地位。因不能立即拿出新產品，IBM只好憑借雄厚資金以降價戰略相反擊。反擊的結果雖使資金不足的阿姆達爾陷于守勢，但阿姆達爾在尋找出路中又與資金充足的日本計算機制造商富士通聯合起來，很快推出新產品470V 7來同IBM相抗衡。同一時期，日本日立、三菱電機、日本電氣等制造計算機的廠家也聯合起來，積極開發新產品，形成了對IBM的新包圍，使IBM面臨失去主導權的局面。要扭轉這種局面，只有在開發新品上找出路。激烈變化的競爭環境和面臨的嚴重挑戰，使IBM不得不考慮必須建立有利于創新開發的領導體制，以爭取全局的主動性。

2、戰略反攻的要求

IBM是以大型電子計算機為主導產品的制造商，新的威脅使它逐漸喪失了小型計算機和微電腦的市場。雖然IBM在銷售額上還占主要地位，但小型計算機日本廠商占了優勢，這一不利形勢使IBM的利潤損失至少在5億美元以上，就連生產個人計算機的美國蘋果電腦也對IBM構成威脅，“大象奈何不了蚊子”。IBM是個有創新歷史和敢于冒險的公司，它決定研制開發小型機和微電腦，從戰略上實行反攻。IBM打破傳統的組織體制，在公司內建立了能較快開發生產小型機的“獨立經營單位”（簡稱IBV），即所謂“內企業”，當年即開發并生產出了商品化的個人電腦。

3、實現新戰略目標