不同的企業(yè)，對HR有不同的看法，而不同的視角，也決定了企業(yè)不同的管理水平。傳統(tǒng)企業(yè)往往把人資部看成純粹的服務(wù)性、事務(wù)性部門，重業(yè)務(wù)輕管理，從而導(dǎo)致企業(yè)亂象叢生，陷入了發(fā)展的瓶頸；而成功的企業(yè)，會把人資部看成企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門，把HR看成是企業(yè)的第一資源，進行戰(zhàn)略性開發(fā)和人才運營，從而推動企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

1.人資部，真的不長草嗎？

一個企業(yè)管理水平的高低，其實只要看看企業(yè)老板對HR的定位就知道了。一直以來，對于HR的評價，不同的企業(yè)有不同的看法。許多企業(yè)把人事部認定成一個打雜、服務(wù)性部門，如同公司的公用保姆一樣，整天跟在其他部門后面，負責(zé)一些雞毛蒜皮的事務(wù)。在這類企業(yè)里，老板看重的往往就是那些能給公司帶來直接效益的部門，最典型的就是業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部、研發(fā)部等，認為這些是能給公司創(chuàng)造價值的部門；而對于HR，如同行政部一樣，是一個邊緣化的部門，而且地位比財務(wù)部都要差一大截。

有這樣一個案例：某公司召開經(jīng)理級會議，各部門負責(zé)人逐一匯報部門近期工作，業(yè)務(wù)部匯報當(dāng)月的銷售指標(biāo)完成情況，聽到公司近期新增了幾個客戶，銷售指標(biāo)超額完成時，總裁笑得合不攏嘴；生產(chǎn)部匯報當(dāng)月各訂單按期交貨，品質(zhì)部匯報生產(chǎn)壞貨率穩(wěn)定在1%以下；研發(fā)部宣布又推出了幾款新產(chǎn)品……總裁聽得頻頻點頭。輪到人事部經(jīng)理匯報招聘、出勤、人員離職等情況時，總裁表情淡漠，總結(jié)性地說了一句：“你們?nèi)耸虏?，就是一個不長樹、不長草的地方?！?

在這位總裁的眼里，人事部就是一個不毛之地，是個花錢而創(chuàng)造不了效益的部門。其實，許多公司都把人事部的工作界定為：人員招聘、簡單培訓(xùn)、員工考勤、工資核算，以及處理一點員工關(guān)系等日常事務(wù)性工作，充其量就是跟在其他部門后面，打打雜，做做后勤服務(wù)而已。人事部經(jīng)常吃力不討好，工作累，還常挨大家罵；招不到人，或者到崗不及時，要被催罵；工資沒準(zhǔn)時發(fā)放，要挨大家罵，出現(xiàn)勞資糾紛，要兩頭受氣。所以，這也是不少人把HR看成是公司最窩囊的部門的原因。

然而，HR就真的這么一毛不值嗎？其實不然，把HR看輕的公司，往往是不懂HR的公司，往往也是管理相當(dāng)混亂的公司。因為這類公司屬于典型的重業(yè)務(wù)、輕管理的公司，老板眼中看到的只有錢，而看不到企業(yè)的長遠發(fā)展。中國企業(yè)的老板往往可以分為兩類，一種是純粹的商人，開公司的目的就是賺取眼前的那點錢，而很少去關(guān)注企業(yè)的定位和未來發(fā)展。這類企業(yè)往往是做不大的，以中小型企業(yè)居多，因為稍微到了一定規(guī)模就會陷入發(fā)展的瓶頸；另一種就是企業(yè)家，他們的眼光是不一樣的，他們關(guān)注的是把企業(yè)作為大家的事業(yè)平臺，研究如何做大做強。這類企業(yè)往往會把管理當(dāng)成企業(yè)的發(fā)展基石，把人力資源當(dāng)成企業(yè)的第一要素，往往會把人力資源部放在一個戰(zhàn)略高度，把公司人力資源全盤激活。

深圳某世界500強企業(yè)的總裁，對人力資源部有一番獨到的看法。同樣是一場公司管理層會議，總裁當(dāng)著全公司高管的面，對人資總監(jiān)作了一番高度的評價：“你們?nèi)肆Y源部是不懂得賺錢，但你們很會找給公司賺錢的人！并能讓他們拼命地為公司賺錢！”的確，公司有30多家子公司，100多位總經(jīng)理級別以上的高管，數(shù)以萬計的各類人才，但這些人才都是人力資源部一手搜尋、甄選進來的；公司那套完善的管理體系，如龐大的培訓(xùn)體系、人才任職體系、績效考核體系、完美的薪酬體系、晉升機制、企業(yè)人才池、企業(yè)文化等，全部是在人力資源部的主導(dǎo)下建立起來的。正因為人力資源部能協(xié)助總裁把眾多英才招聘進來，并有效將他們運營起來，公司的業(yè)務(wù)才能如此迅速騰飛，不到20年的時間，就由一家小型加工廠發(fā)展成世界500強企業(yè)。

其實，企業(yè)的管理主要是人才的管理，如何搜尋、培育、留住以及有效運營人才，這是企業(yè)發(fā)展的第一要務(wù)。人才運營的好壞也決定了企業(yè)經(jīng)營的成敗，人力資源管理也必須從傳統(tǒng)的簡單人事管理的狹小泥坑里走出來，走向人力資源管理的戰(zhàn)略化。那些優(yōu)秀的成功企業(yè)，海爾也好，華為也罷，無不是以人才為本，通過一套完美的人力資源管理機制把大批優(yōu)秀人才匯聚起來，把人才的價值激發(fā)出來，從而促進了企業(yè)的騰飛！

2.誰才是企業(yè)未來的“首席職能部門”

在企業(yè)的各大職能部門中，許多人往往把研發(fā)部、業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部作為價值創(chuàng)造部門，認為它們才是企業(yè)的價值創(chuàng)造者，而把人力資源部、財務(wù)部、行政部等看成是輔助部門，即僅僅為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供一些輔助性服務(wù)。研發(fā)部是設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品的，被認為是企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機，尤其是當(dāng)前企業(yè)界陷入過度競爭狀態(tài)，公司產(chǎn)品的技術(shù)水平以及新產(chǎn)品的推出速度，往往決定了企業(yè)的市場空間；生產(chǎn)部作為產(chǎn)品的制造部門，是企業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的部門，企業(yè)的生產(chǎn)能力的大小決定了企業(yè)的規(guī)模大小；業(yè)務(wù)部是企業(yè)的收入創(chuàng)造者，只有業(yè)務(wù)部把產(chǎn)品銷售出去，企業(yè)才能把投入源源不斷地變成收入。所以，研發(fā)部、業(yè)務(wù)部和生產(chǎn)部一直以來，往往被看成是企業(yè)的“三巨頭”。

但是，在未來的發(fā)展中，誰應(yīng)該是真正的“首席職能部門”？誰是最大的價值創(chuàng)造者？答案卻是人力資源部。有些人或許對這一觀點有所異議，但只要稍加分析就會明白。在知識經(jīng)濟時代，人力資源超越了其他物質(zhì)資源，成為了企業(yè)價值創(chuàng)造的最大來源。那么，如何對人力資源進行有效配置、管理，以最大限度地發(fā)揮出人才的價值？依靠的就是人力資源管理。從這點上說，企業(yè)人力資源的管理水平，決定了企業(yè)的發(fā)展水平和未來發(fā)展空間。

朗訊科技（中國）有限公司人力資源總監(jiān)李劍波先生，把人們對人力資源管理的認識過程，劃分成了三個階段：第一階段，人力資源部門就是起草一些制度，給員工考考勤、發(fā)發(fā)工資，只做一些簡單的事務(wù)性工作，也創(chuàng)造不了什么效益。處在這一階段的人力資源部，是沒有任何地位的，而且管理工作也做不起來；第二階段，人們認為人力資源部的工作是服務(wù)，即為公司其他部門提供高質(zhì)量的服務(wù)。第三個階段，人們對人力資源管理的認識達到了一個戰(zhàn)略高度。人力資源部的主要工作，就是為員工提供一個完美的工作環(huán)境：當(dāng)員工每天來上班時，讓他們獲得機會去進行有意義的創(chuàng)造，從而把人力資源給激活了。正如朗訊科技公司前任董事長亨利·肖克先生所說：“公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，讓每一個人都有機會去貢獻自己的聰明才智”。

不久前，在廈門大學(xué)召開了一次“會計學(xué)科建設(shè)學(xué)術(shù)交流會”，有一位廈門大學(xué)會計系的黃博導(dǎo)在作企業(yè)財務(wù)管理方面的報告時，感慨地講了一番話：“以前的財務(wù)部是公司的大部門，現(xiàn)在卻慢慢變成了小會計，被人力資源部趕在了前頭，許多管理工作由人力資源部在主導(dǎo)。”其實，黃博導(dǎo)講的是企業(yè)界正在發(fā)生的一種轉(zhuǎn)變：人力資源部正快速崛起，成為企業(yè)的核心部門之一；而且以后不光會超越傳統(tǒng)管理部門，如財務(wù)部、行政部等，其核心地位還會進一步超越研發(fā)部、生產(chǎn)部和營銷部，成為企業(yè)的“首席職能部門”，這是企業(yè)運營管理的大勢所趨。

我曾在一家大型集團公司擔(dān)任人力資源部經(jīng)理時，公司新聘入一位人力資源總監(jiān)和一位財務(wù)總監(jiān)。既然有高管加盟，總裁就必須給他們排位置。有一次，人力資源總監(jiān)正在外地出差，總裁把我叫進辦公室，給了我一份名單，也就是公司高管的排列順序，要我以后在會議和公司發(fā)文中，按照他排列的順序進行。總裁給出的高管排列順序是：總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)，以及各子公司總經(jīng)理。當(dāng)我把這一結(jié)果告訴人力資源總監(jiān)時，他頗感激動，也領(lǐng)會到了總裁的深意。

果然，接下來的時間里，總裁給了人力資源總監(jiān)眾多挑戰(zhàn)性任務(wù)：開展績效管理，推動公司的薪酬變革，打造集團統(tǒng)一的管理模式，然后向全體子公司推行，做到管理模式的統(tǒng)一化，消除以往的各自為政，自成諸侯的管理亂象。人力資源部在這一思想的指導(dǎo)下，組織各部門開展了一系列重大管理工作，大幅度提升了企業(yè)的管理效率，從而逐步成為了公司最令人矚目的職能部門。

企業(yè)的發(fā)展已越來越取決于管理這一基石，管理水平的強弱，也決定了企業(yè)的成敗。而企業(yè)的管理，主要就是人才的管理。如何構(gòu)建一個高效、統(tǒng)一的企業(yè)管理模式，如海爾管理模式、華為管理模式等，這將成為各企業(yè)未來發(fā)展的重心所在。

企業(yè)的人力資源部今后至少承擔(dān)三大管理任務(wù)：一是推動企業(yè)的管理變革，當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)采用的依然是傳統(tǒng)的分工式、集權(quán)式管理模式，工作效率低、管理成本高已成為這類企業(yè)的一大通病。而在知識經(jīng)濟時代，隨著知識型員工的興起和互聯(lián)網(wǎng)、軟件技術(shù)的普遍應(yīng)用，企業(yè)的管理必然走向扁平化、無邊界組織化和團隊化，這將引起企業(yè)管理的顛覆式變革，而這一變革須由人力資源部去推動進行。

二是隨著企業(yè)集團化、多元化發(fā)展，子公司眾多，各子公司采用不同的管理模式，各自為政，不便于統(tǒng)一管理。而在“大數(shù)據(jù)”理念的推行下，集團公司必須加強頂層設(shè)計，由人力資源部組織構(gòu)建統(tǒng)一的管理模式，以便在全公司范圍內(nèi)推動執(zhí)行，并打破各公司間的壁壘，進行整體運營。

三是大幅控制管理成本，在過度競爭時代，尤其是電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)的競爭已演變成成價格的競爭。在產(chǎn)品趨于同質(zhì)化競爭的時代，誰的價格低，誰就能贏得消費者，反之，誰的價格高于行業(yè)平均價格，很可能失去絕大部分的消費者。由此，企業(yè)的定價已由過去的成本加成定價法變成了目標(biāo)利潤定價法，即定價模式為：成本=價格-利潤。內(nèi)涵很簡單：如果某款產(chǎn)品，電子商務(wù)平臺上，普遍賣價是10元，那企業(yè)的最高定價也就是10元；如果企業(yè)每款產(chǎn)品的目標(biāo)利潤要達到2元，那企業(yè)的成本就必須控制在8元以下。在這種定價模式下，產(chǎn)品的定價完全由市場所決定，企業(yè)唯獨能控制的就是成本，而且關(guān)鍵是人工成本和管理成本，這些成本的控制，也必須由人力資源部去推動。

由此可見，人力資源部必然成為企業(yè)未來發(fā)展的核心職能部門，成為企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵性部門。

3.人才是第一戰(zhàn)略：這才是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，許多企業(yè)往往把資金、設(shè)備看成是最寶貴的資源，而把員工看成是一種工具甚至成本，所以，這類企業(yè)沒有人才之類的概念。在過去的沿海一帶，只要有資金、設(shè)備和廠房，就可以開辦一家加工企業(yè)，然后在勞動市場上雇用一批工人，一些低層的管理人員，企業(yè)就可以正常運營了。只要外貿(mào)形勢好，訂單充足，企業(yè)也可以迅速擴張，所以，那時候的企業(yè)管理人員，大多是一些高中、中專、大專學(xué)歷水平，本科以上的人才非常稀少。

因為企業(yè)的運營模式簡單，僅僅是幫外資企業(yè)做一些訂單加工業(yè)務(wù)，沒有產(chǎn)品研發(fā)、沒有市場營銷，也沒有企業(yè)戰(zhàn)略運營。只需一些基層管理人員負責(zé)公司的一些事務(wù)性管理工作，如生產(chǎn)管理、簡單的人事管理等，企業(yè)也不可能花大錢去聘請一些高端技術(shù)人才及管理人才。

然而，近幾年來，隨著國際金融危機的爆發(fā)，我國外貿(mào)形勢持續(xù)下滑，我國沿海一帶加工企業(yè)的訂單在急劇下降，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營發(fā)展陷入了極大的困境，也引發(fā)了我國制造業(yè)的倒閉潮。這時候，沒有自主品牌、自主技術(shù)，也沒有自主銷售渠道的加工企業(yè)終于感受到了喪失自主能力的巨大危害，于是紛紛謀劃轉(zhuǎn)型，走自主發(fā)展的道路，這時候企業(yè)界開始興起了人才熱，開始不斷向人才市場上挖掘高端人才，來填充公司的人才庫。所以近年來，企業(yè)招聘人才的門檻大幅提高，清一色地要求本科以上學(xué)歷，碩士博士者更受青睞，這也看出了企業(yè)經(jīng)營方式及人才觀念的轉(zhuǎn)變。

其實，人才作為能創(chuàng)造價值和持續(xù)增值的唯一資源，他們是公司最核心的資源。許多一流的公司都是奉行“人才第一”的戰(zhàn)略，把人才當(dāng)成公司最寶貴的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進行運營。摩托羅拉將人才視為最寶貴的資源。華為擁有10多萬的高端人才，但它依然每天在搜索和網(wǎng)羅優(yōu)秀人才。華為的人力資源部有個招聘團隊，天天通過招聘網(wǎng)站等多種途徑搜索優(yōu)秀人才，初步達到華為的認可標(biāo)準(zhǔn)后，便邀請到華為公司面試。在深圳，每天都有上百個優(yōu)秀人才被邀請到華為集中面試，由專業(yè)面試官層層篩選，把最優(yōu)秀的人才留下。由此，導(dǎo)致沿海一帶許多優(yōu)秀人才源源不斷地流入華為，正是因為華為的人才興旺，才造就了華為的輝煌。

21世紀的競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭，這已成為廣泛共識。人才是企業(yè)最寶貴的資源，也是企業(yè)最大的財富，奉行人才是第一戰(zhàn)略，正是為了不斷把企業(yè)做大做強，乃至基業(yè)常青。

作為韓國最大的壟斷財團之一的三星集團，之所以能成長為一流企業(yè)，原因是多方面的，但關(guān)鍵之一在于它實行了為韓國企業(yè)界所稱道的“人才第一”戰(zhàn)略。三星集團前董事長李秉哲常說：“企業(yè)的經(jīng)營就是人的經(jīng)營?！比羌瘓F之所以能不斷擴大，并能在技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)諸如汽車、電子、半導(dǎo)體等方面與西方發(fā)達國家并駕齊驅(qū)，關(guān)鍵就在于它一貫重視人才，重視不斷激發(fā)員工的潛能。為此，有人曾恰如其分地評價：“三星最大的資產(chǎn)既不是金錢，也不是設(shè)備，而是優(yōu)秀的人才?！?

中興通訊公司樹立“以人為本”的人才戰(zhàn)略，奉行的正是人才第一戰(zhàn)略。中興通訊的總經(jīng)理曾講過一段意味深長的話：“在高科技公司里，以往的傳統(tǒng)物質(zhì)資產(chǎn)經(jīng)營已降到一個次要的位置，而對人才資本的經(jīng)營已成為了最重要的企業(yè)行為。與其他資本要素一樣，人才資本經(jīng)營的主要目標(biāo)就是擴張增值，引進人才，用好人才，把人才作為可使企業(yè)資產(chǎn)持續(xù)增值的人才資本?！?

為了把“人才資本”經(jīng)營好，中興公司制定了具體的人才戰(zhàn)略計劃，分別在上海和南京成立了中興研究院，大手筆地引進了一批高級技術(shù)人才，打造出了一支中國企業(yè)界規(guī)模最大、最具創(chuàng)新活力的高科技研發(fā)團隊，從而讓中興通訊公司的產(chǎn)品在市場上一直保持著技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢。此外，中興通訊還構(gòu)建了“以人為本”的人才運營機制，中興通訊在使用人才方面采取的是“唯才是用”政策，而不論資排輩。管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)三條跑道的職務(wù)發(fā)展體系，為每個優(yōu)秀員工提供了廣闊的發(fā)展空間。

目前，“以人為本”這一理念已成為了中興通訊企業(yè)文化的核心，也為中興通訊引來了源源不斷的人才，從而造就了人才與公司共同快速發(fā)展的繁榮局面。

企業(yè)的競爭，也體現(xiàn)為管理、技術(shù)和市場的競爭，而這背后歸根結(jié)底就是人才的競爭，人才將成為企業(yè)的第一資源。這也將成為企業(yè)成敗的一道分水嶺，那些依舊停留在設(shè)備、訂單等傳統(tǒng)資產(chǎn)經(jīng)營的加工企業(yè)，必然逐步萎縮、淘汰；而以人才資本為核心來打造系統(tǒng)化運營管理機制的企業(yè)，必能迎合時代趨勢，而一步步走向輝煌。傳統(tǒng)企業(yè)只有轉(zhuǎn)換理念，從以往的注重物資資本的經(jīng)營，轉(zhuǎn)化到注重人才資本的經(jīng)營，才能打造出企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢。

4.反思空降高管：老板，也有被“綁架”的時候

在企業(yè)里有一種常見現(xiàn)象，就是空降高管。有時，老板會花重金從外面聘請一些高端人才到公司來擔(dān)任高管，而且老板往往都會給他們一個很重要的位置，信任有加。有的人或許會想，老板為什么放著公司那么多人才不用，偏偏去外面高價請個高管進來？有的人往往用“鯰魚效應(yīng)”來解釋這個看似不合理的現(xiàn)象。

“鯰魚效應(yīng)”是管理學(xué)中一種有名的心理效應(yīng)：在一個沉悶的環(huán)境中，引入一種外在力量來營造一種競爭氛圍，給大家造成強大的壓力感，從而讓大家行動起來，保持一種活力。老板身邊的管理層工作久了，往往會養(yǎng)尊處優(yōu)，不像以往那樣能跟老板一起賣力，由此，為了給那些管理人員造成心理壓力，老板便會從外面重金聘入一些高端人才，來企業(yè)擔(dān)任高管，從而給內(nèi)部管理人員一股高壓之勢：如果再不努力起來，遲早會被替換掉！

這類例子比較多：深圳某電子科技集團公司的集團總部，一直有八大高管，內(nèi)部員工戲稱“八仙”，他們都是當(dāng)年跟隨老板一起打拼的干將，每個人背后都有一段輝煌的過去，都為公司立下過汗馬功勞。而一旦上了位之后，每個人都高高在上，只坐在辦公室發(fā)號施令，而不再像過去那樣賣力地為老板打江山，由此也導(dǎo)致近些年公司的業(yè)務(wù)一直停滯不前。于是有一天，老板便以數(shù)十萬的年薪從其他大公司挖來一名技術(shù)總監(jiān)，并兼任總裁助理，名列九大高管的第一位，而且老板對他重用有加。這一空降高管的事件，的確在一段時間內(nèi)引起了公司內(nèi)部的一陣“騷動”，但老板期待的“鯰魚效應(yīng)”并沒有如愿，公司管理層反而陷入了一片內(nèi)斗、分崩離析之中。

空降高管一般是解決不了公司的管理層危機的，而且空降高管有許多負面效應(yīng)：一是空降的高管在公司是沒有根基的，如同浮萍一樣，往往很難發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，更制衡不了那些樹大根深的元老級高管。舉個例子大家就會深刻體會：某集團公司新引進一位人資總監(jiān)，希望借助他來整頓公司的管理工作。入職不久，總裁就交代他一項任務(wù)，讓公司那些高管簽訂“保密協(xié)議”，保密協(xié)議中有這么一條，離職后若干年內(nèi)不能在同行業(yè)公司從事同類工作。這無疑是給那些高管們戴上一個緊箍咒；自然遭到他們的強烈抵制。那位人資總監(jiān)認為自己是總裁親自“登臺拜將”的，于是立功心切，欣然領(lǐng)命前往。

當(dāng)他到下屬一家大型子公司找總經(jīng)理簽保密協(xié)議時，反客為主地說了一番話：“總裁今天交代我一個任務(wù)，請你務(wù)必配合完成?！痹疽詾橛锌偛玫氖谝猓瑢Ψ綍怨跃头叮瑳]想到那位總經(jīng)理直接很不客氣地說了一句：“你算什么東西！”把協(xié)議書一丟，拂手而去。人資總監(jiān)尷尬地回了公司總部，把結(jié)果向總裁一匯報，總裁默然無語。那接下來所謂績效考核、薪酬改革等自然也就推不起來，不到三個月，那位人資總監(jiān)就不得不離職而去了。

另外，從外面空降高管，還會導(dǎo)致公司管理陷入紊亂，因為從外面聘入的高管，往往薪資會高出內(nèi)部高管一大截，這樣一來就會引起一系列不良反應(yīng)。內(nèi)部高管將會非常惱火，認為自己為公司立過這么多功勞，反而比一個手無寸功的人工資還低，于是便會聯(lián)合起來抵制公司的工作。而老板能做的無非兩個方法：要么把空降的高管裁掉，要么普調(diào)工資，把薪水拉平。

其實，老板也有老板的苦衷，空降高管的背后，往往不是所謂的“鯰魚效應(yīng)”，更多情況下是老板被“綁架”了?；蛟S有些人會想不明白：老板在公司不是級別最高，權(quán)力最大嗎？怎么會被“綁架”？其實，老板的權(quán)力綁架是一件常見的事。在許多公司里，那些高管都是跟隨老板一路打江山過來的，手里掌握著很多核心業(yè)務(wù)，甚至公司的核心機密，而且每個高管都有大批的心腹，在他的工作系統(tǒng)里，儼然成了一個獨立王國。當(dāng)利益趨于不一致的時候，老板的話就會遭到高管們的抵制，導(dǎo)致公司許多理念、戰(zhàn)略難以實施。而老板又不敢輕易跟那些高管決裂，因為每個高管背后都有很大的一股能量，還常常會結(jié)成一個利益共同體，連老板本人都奈何不了，空降一兩個高管就更無濟于事了。

當(dāng)然，也有些老板有意挑起內(nèi)部高管的爭斗，來維持內(nèi)部一種權(quán)力制衡關(guān)系，但這些都不是問題解決的完美途徑；所以，針對老板被綁架這一現(xiàn)象，只有另尋良方。

5.造產(chǎn)品前，先要造人

造產(chǎn)品前先造人，這是被譽為“經(jīng)營之神”的松下集團創(chuàng)始人松下幸之助的名言。有一次，松下電器舉辦了一次人事干部研討會，參會人員都是各部門的人事課長。松下幸之助問了大家一個問題：“在拜訪客戶的時候，如果客戶問你們：松下電器到底是制造什么產(chǎn)品的公司？你們會怎樣回答？”大家面面相覷，后來一位業(yè)務(wù)部的人事課長作了一番回答：“那我會客氣地告訴對方，松下電器制造的是電器產(chǎn)品?！笨此茮]有問題的回答，沒想到激起了松下幸之助大發(fā)脾氣，他拍著桌子說：“像你這樣回答是不行的！”然后環(huán)視與會者說：“你們這些人不都是在部門任職嗎？如果有人問你們松下電器是制造什么的，要是你們不回答‘松下電器是培育人才的公司，并且兼做電器產(chǎn)品的話’，就表示你們對人才的培育一點也不關(guān)心，就是嚴重瀆職！”

造產(chǎn)品前先造人，這是非常領(lǐng)先的人力資源管理思想?；蛟S有些人還沒明白松下幸之助這番話的內(nèi)涵，其實，只要細心思考一下，就能體會到他的深意。企業(yè)的產(chǎn)品是人造出來的，有什么樣的人，就會有什么樣的產(chǎn)品，也只有把人培育好，才能制造出高端的產(chǎn)品?；氐狡髽I(yè)的管理工作中，就會發(fā)現(xiàn)不同的企業(yè)，有不同的管理水平，也就造就了不同的產(chǎn)品質(zhì)量水平。

在位居世界500強的深圳德昌電機公司，憑著單一生產(chǎn)的電機產(chǎn)品，卻能成為該行業(yè)的龍頭老大，產(chǎn)品遍布世界各地，享譽全球。這跟企業(yè)的經(jīng)營管理是分不開的。在德昌電機公司，其電機產(chǎn)品不但技術(shù)含量高，而且還能做到“零缺陷”，也就是產(chǎn)品不存在任何功能缺陷，交到客戶手中的產(chǎn)品能做到百分之百的優(yōu)良，所以，它生產(chǎn)出來的產(chǎn)品備受市場青睞。深圳德昌電機公司產(chǎn)品的零缺陷得益于其推行的精益化管理，這是一種全員參與、全過程質(zhì)量控制的管理方法。

要知道當(dāng)前企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)采用的是流水線作業(yè)方式，每個員工加工完一道工藝之后，再流入下一個工人手中，每個工人把各自的工藝加工完后，產(chǎn)品才正式流下生產(chǎn)線。但只要其中有一個工人技術(shù)不行，或者操作不規(guī)范，就會導(dǎo)致該產(chǎn)品出現(xiàn)功能缺陷，也就成了次品。在德昌電機公司，每個員工上線生產(chǎn)前，都會百分之百接受產(chǎn)品工藝培訓(xùn)，完全合格后才能上生產(chǎn)線去生產(chǎn)，而且工人加工的每道工序都有追蹤，在產(chǎn)品下線前接受100%的檢查，一旦發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品出現(xiàn)功能缺陷，可以很快追蹤到該工序的加工工人，然后再對他進行培訓(xùn)管理。

相比之下，其他許多生產(chǎn)企業(yè)，往往員工都是從外面招聘進來，只是進行簡單的培訓(xùn)，甚至沒有培訓(xùn)就投入生產(chǎn)中去，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品壞貨率居高不下，既增大了企業(yè)的生產(chǎn)成本，又大幅降低了公司產(chǎn)品的品位，只能成為市場上的中低端產(chǎn)品。

另外，產(chǎn)品的質(zhì)量跟每個部門，每個員工都有關(guān)聯(lián)，需要全體員工保持一種系統(tǒng)化的理念，把每個環(huán)節(jié)都做好，最終才能生產(chǎn)出精品。許多企業(yè)把產(chǎn)品的質(zhì)量只歸因于生產(chǎn)部門和品質(zhì)部門，其實這是大錯特錯。產(chǎn)品質(zhì)量跟每個部門都有緊密關(guān)聯(lián)，如果營銷部門不能正確地反映客戶的產(chǎn)品需求，研發(fā)部門也就開發(fā)不出好的產(chǎn)品；如果研發(fā)部門設(shè)計的產(chǎn)品，功能沒有達到百分之百的合格，那生產(chǎn)部再怎么生產(chǎn)，產(chǎn)品都會有缺陷；如果采購部門采購的原材料存在不合格，或者物料倉管部門管理不到位，那產(chǎn)品的質(zhì)量就會大受損害。因此，企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)原本是一個系統(tǒng)的過程，只有每個部門的員工能勝任工作，能把工作做好，最后匯結(jié)成的產(chǎn)品才是最優(yōu)秀的。

企業(yè)員工的素質(zhì)水平不但決定了產(chǎn)品水平，也決定了企業(yè)的管理水平和發(fā)展空間。只注重產(chǎn)品生產(chǎn)，而不注重人才培育的公司，往往都會陷入發(fā)展的困境。記得有一次，某生產(chǎn)企業(yè)的老板問我能不能幫他們員工做培訓(xùn)，并倒出了一攤苦水：“以前企業(yè)小的時候，我?guī)е@些員工一起經(jīng)營，公司發(fā)展一路倒也不錯?，F(xiàn)在公司比以前大了不少，員工也還是那么努力，可就是發(fā)展不上去了。我一直想帶著他們上進，但慢慢明白了，他們就到這個水平了，再怎么推也推不上去！”他這么一說，我也明白了，他公司遭遇了人才危機，公司上到一定臺階后，員工跟不上來了。平時不注重人才培育，臨時抱佛腳，這根本不是問題的解決之道。

成功的企業(yè)，往往都是在造產(chǎn)品前，先把員工培養(yǎng)好。為什么偉大的企業(yè)能夠一路高歌猛進，且難以復(fù)制？GE公司的總裁有番與松下幸之助異曲同工的話：“我們是人才工廠！之所以能夠在全球的很多市場獲得成功，我們真正的核心競爭力，并不是在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)，而是制造人才的能力?！币粋€以人為本，不斷推動人才成長的企業(yè)，才能反過來在人才的推動下飛速發(fā)展；一個懂得經(jīng)營人才的公司，才是真正懂得經(jīng)營產(chǎn)品、經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司。

6.從HR“棋子化”到“自動化”

在人力資源管理方面，企業(yè)界往往存在兩種截然不同的管理模式：一種是HR“棋子化”，即管理者把員工當(dāng)成一顆顆棋子一樣，其工作完全由管理者進行調(diào)配，并完全接受管理者的監(jiān)督，員工沒有自己的發(fā)揮空間。反過來，員工如同棋子一樣，等管理者發(fā)出指令，他才動一下，否則就在那里等待；另一種則是HR“自動化”，即員工根本不用管理者安排工作，可以在自己的職責(zé)范圍內(nèi)自動自發(fā)地工作。

兩種不同的管理模式，折射出企業(yè)不同的用人理念和管理水平。目前，多數(shù)企業(yè)依然沿用的是HR“棋子化”，采用嚴格的等級式集權(quán)管理模式。老板把任務(wù)交代給管理人員，部門管理人員再把工作分解給下層員工，員工每天把工作的完成情況匯報給管理者，再由管理者將部門工作整體情況反映給老板，上傳下達，環(huán)環(huán)相扣。

沿海一帶的加工企業(yè)里，這種管理模式處處可見：部門經(jīng)理每天早上把員工叫進辦公室，站成一排聽候經(jīng)理訓(xùn)話，查問每個員工昨天的工作完成情況，不滿意時便嚴厲批評一番，然后再逐一分派員工今天的工作。而且，在許多企業(yè)里，每個部門都在一個大廳內(nèi)集中辦公，員工坐著卡座，而經(jīng)理人員則坐在獨立辦公室里，辦公室開著一個大玻璃窗，用來監(jiān)視部門員工的一舉一動。在這種管理模式下，員工往往會很壓抑，沒有一點發(fā)揮空間可言。

HR“棋子化”是建立在員工是“經(jīng)濟人”的假設(shè)基礎(chǔ)上的，所謂“經(jīng)濟人”就是指員工素質(zhì)很低，工作的目的就是獲得報酬，不愿意承擔(dān)管理工作，必須在管理者的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督下才能開展工作。在過去，我國加工型企業(yè)的員工普遍比較低下，大多數(shù)是初高中水平，必須在管理者的指令和監(jiān)督下才能正常開展工作，管理者如同企業(yè)的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，所以這套集權(quán)式的管理模式非常盛行。

然而，在當(dāng)前知識經(jīng)濟時代，員工大多數(shù)都是本科以上學(xué)歷，已成為“知識型”人才，這類員工普遍素質(zhì)很高，追求工作自主、追求個人成長、追求價值認同感，注重自我價值的實現(xiàn)。在這種形勢下，如果企業(yè)依然沿用HR“棋子化”的集權(quán)式管理模式，那是會出大問題的，將會引發(fā)一系列負面問題。一是員工與管理者格格不入，知識型員工追求自主工作，希望在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，發(fā)揮自身的才智，自主地開展工作，這樣才會有價值感。而管理者又過于把權(quán)力集中在自己手中，想把員工像棋子和風(fēng)箏一樣牢牢地控制在自己手中，所以必然會引起員工的激烈對抗；二是企業(yè)管理水平會非常低，工作缺乏效率。因為管理者過于把權(quán)力集中在個人手中，去插手每個員工的工作，那么部門管理者就只能深陷于日常的事務(wù)性工作中，而無法開展一些高層次的管理工作。而員工又得不到鍛煉和發(fā)揮的機會，能力難以提升，也無法發(fā)揮出潛能。由此會導(dǎo)致員工消極對待工作，而且人員流失率會非常高。

其實，知識型人才是不用“管”的，成功的企業(yè)往往都在及時轉(zhuǎn)換管理模式，鼓勵人力資源自動化。最典型的是海爾公司，海爾公司是我國實現(xiàn)人力資源自動化的優(yōu)秀企業(yè)之一。在海爾的企業(yè)文化中，有一條出色的管理理念：日事日畢，日清日高。在海爾公司里，看到的是完全另一種景象：每個員工都會在自己的崗位上自動自發(fā)地工作，不用管理者來發(fā)布命令，也不用管理者在一旁監(jiān)管，這樣的企業(yè)才是高效的。那么海爾公司又是怎么做到的呢？那當(dāng)然得益于海爾的OEC管理模式。

OEC管理其實是由三大管理體系構(gòu)成的，即目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵機制。這三個體系匯集成了一個完美的管理過程：首先由目標(biāo)體系確立目標(biāo)，然后由日清體系來保證完成，再將日清體系的結(jié)果與激勵機制掛鉤，來激勵員工向目標(biāo)努力。

目標(biāo)體系將企業(yè)的目標(biāo)層層分解，具體到每個人每一天，要做的每一件事，讓每個人都清楚自己每天要完成的每件工作，從而做到人人都管事，事事有人管。日清控制體系包括兩個方面，即“日事日畢”和“日清日高”。“日事日畢”就是當(dāng)天的工作當(dāng)天完成，防止工作的累積。為此，公司員工都有一張3E工作記錄卡，用來記錄每人每天對每件事的日清過程和結(jié)果?！叭涨迦崭摺奔匆髥T工對工作中出現(xiàn)的問題不斷改善，不斷提高，以求每天都進步一點點。激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保證條件。在激勵的方法上，海爾采用即時激勵的方式，當(dāng)天現(xiàn)場兌現(xiàn)，這也體現(xiàn)了“日清”的精神。

員工不是管出來的，管理的最高境界就是沒有管理，讓員工在一套科學(xué)、完善的體制下，自動自發(fā)地開展工作，實現(xiàn)人力資源自動化。而管理者要切換自己的身份，作為員工的資源提供者、協(xié)調(diào)者和管理教練。當(dāng)員工工作遇到困難時，為他提供相應(yīng)的資源和幫助；當(dāng)員工間產(chǎn)生工作糾紛時，扮演好協(xié)調(diào)人的角色；當(dāng)員工工作能力受限時，要當(dāng)好教練，幫助員工提升技能。

7. HR大視角：從人才“本土化”到“國際化”

長期以來，我國企業(yè)的人力資源一直停留在人才“本土化”的框框里，企業(yè)招聘的員工是清一色的本土人才。人才“本土化”固然有一定的好處，員工有著相同的文化傳統(tǒng)，有著類似的思維方式，有著共同的語言，所以企業(yè)管理起來相對要方便一些。然而我國企業(yè)的管理相對于歐美式管理、日本式管理又有很大的不同，我國企業(yè)使用的絕大部分是本土人才，而采用的企業(yè)管理方法，如績效管理、目標(biāo)管理等，又都是從西方引入進來的。但在灌入過程中，又會根據(jù)中國人的思維模式及傳統(tǒng)文化進行調(diào)整，形成一套既有中國傳統(tǒng)文化身影，又帶有西方科學(xué)管理味道的獨特管理模式，有的學(xué)者于是把它歸納為中國式管理。

人才“本土化”的形成有其歷史背景，改革開放之后，我國加工型企業(yè)主要走的是來料加工型發(fā)展模式，即主要跟西方發(fā)達國家企業(yè)合作，幫跨國公司進行訂單產(chǎn)品的加工生產(chǎn)，這種合作模式往往是：跨國公司進行產(chǎn)品的研發(fā)、銷售以及品牌的塑造工作，而我國的加工型企業(yè)則負責(zé)招聘本地人員，購買原材料進行生產(chǎn)加工，把產(chǎn)品交付給跨國公司后，再由跨國公司銷往世界各地，而我國加工企業(yè)賺取的就是少量的產(chǎn)品加工費。我國這類加工企業(yè)，其實就是跨國公司推行產(chǎn)品本地化的橋頭堡，即由中國企業(yè)進行生產(chǎn)加工后，由跨國公司直接銷往中國本土。

由于我國許多加工企業(yè)只是幫跨國公司進行產(chǎn)品訂單加工，經(jīng)營模式相當(dāng)簡單，而且企業(yè)經(jīng)營范圍非常狹窄，只在本土內(nèi)進行，足不出戶，所以企業(yè)使用的人才幾乎全是本土人才。而相比之下，那些西方跨國公司由于推行國際化運營戰(zhàn)略，在世界各地紛紛建立跨國子公司，于是他們的人力資源推行的就是人才“國際化”，大量招收國外人才進行企業(yè)的生產(chǎn)運營，引領(lǐng)經(jīng)濟全球化的世界潮流，獲取了巨大的利益。

然而，近年來隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)界也開始掀起了一股人才國際化的風(fēng)潮。一些成功的國內(nèi)大企業(yè)，像華為、海爾等正在積極推進人才“國際化”。海爾集團公司總裁張瑞敏有句豪言：“全球就是人才庫，全球都是人才庫。”在經(jīng)濟全球化熱潮的席卷下，在網(wǎng)絡(luò)招聘的廣泛應(yīng)用下，人才的國界正在被打破。

去過華為公司面試的人都知道，華為對聘入員工的英語水平要求非常高：員工必須能運用英語自由交流，能做到跟老外溝通無障礙。為什么其他生產(chǎn)型企業(yè)對員工英語不太作要求，而華為公司卻把英語門檻提得這么高？主要原因就在于華為公司的人才國際化戰(zhàn)略。華為的人才使用已經(jīng)超越了國界，在深圳本部，華為公司招聘了大量的國外技術(shù)人才及管理人才，與國內(nèi)員工相處在一起辦公，所以，英語已成為華為公司的主要工作語言之一。另一方面，華為公司一直奉行走出去的發(fā)展戰(zhàn)略，從96年左右就開始走向國際市場，在國外紛紛成立子公司，進行跨國經(jīng)營；在國外，華為公司也必須像西方跨國公司那樣，推行人才本地化。

近年來，華為國際市場發(fā)展迅速，對海外本地人才的聘用力度也在不斷加大。華為的官方數(shù)據(jù)顯示：華為海外本地人才的聘用，平均每年以15%以上的速度增長。即使在全球金融危機爆發(fā)的2008年，華為的海外員工都已經(jīng)超過22000人，其中海外本地人才超過12500人，華為的海外員工本地化率達到了57%。正如華為的海外人才招聘口號所宣稱的那樣：華為非常歡迎能夠幫助公司加快國際化進程的各領(lǐng)域人才加盟。

除了華為公司之外，我國的其他大型公司，如海爾、聯(lián)想、TCL、中興通訊等都在推行經(jīng)營國際化戰(zhàn)略，而企業(yè)要走出去，關(guān)鍵的一環(huán)就是人才“國際化”。對于一些企業(yè)來說，人才“國際化”聽起來似乎很遙遠，而事實上，它卻近在眼前。由于經(jīng)濟全球化熱潮的興起和我國經(jīng)濟形勢的變化，從人才“本土化”，過渡到“人才國際化”，這是大勢所趨。

一方面，經(jīng)過改革開放數(shù)十年的經(jīng)濟發(fā)展，我國已經(jīng)誕生了一大批頗有影響力的大公司，當(dāng)他們在國內(nèi)發(fā)展到一定階段后，必然要走出國門，推行國際化運營；另一方面，由于我國生產(chǎn)成本的持續(xù)上升，近年來，我國許多行業(yè)的生產(chǎn)成本已經(jīng)達到美國同類行業(yè)的90%，有的甚至已經(jīng)超過了美國，在喪失成本優(yōu)勢的情況下，我國許多企業(yè)必然會走出國門，流向相對成本比較低的國家和地區(qū)，如印度、越南等。由此，人才國際化必然是企業(yè)人力資源發(fā)展的大勢所趨。