挑戰(zhàn)是最有力的成長

孟子曾說過：“生于憂患，死于安樂。”居安思危，才能再接再厲，達到事業(yè)的高峰。“日本經營之神”稻盛和夫也說：“如果你想追求卓越，一定要肯超越障礙，而最大的障礙就是追求安逸的惰性。”人都有惰性，強迫自己向前行的確不容易，但是當看到自己付出的心血終于開花結果時，那種喜悅將是無與倫比的。

2016年，柳井正以凈資產146億美元的身家再次登上了日本首富的寶座。不可否認，柳井正是個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家，優(yōu)衣庫從初創(chuàng)期到快速成長期，幾乎是靠他一個人指點江山帶來的輝煌業(yè)績。但是要讓優(yōu)衣庫發(fā)展成為世界超級品牌，他自認需要更具挑戰(zhàn)精神的領頭人接過他手中的接力棒，率領團隊向更高的目標狂奔。這是柳井正的個人期盼，也代表著優(yōu)衣庫的積極成長。

2002年5月上旬，柳井正請時任優(yōu)衣庫副總經理的澤田貴司出任總經理一職，但澤田此時計劃開創(chuàng)一家真正屬于自己的企業(yè)，最終他辭去副總經理的職務，離開了優(yōu)衣庫。6月1日，玉塚元一接任副總經理，在11月召開的股東大會后的董事會上，柳井正請他出任總經理，自己只擔任董事長一職。這樣，一個以玉塚為核心的新的管理團隊開始了新的前進歷程。

然而，玉塚接手優(yōu)衣庫的時期正好是搖粒絨服飾的熱潮逐漸褪去的青黃不接的時期。在相當長的一段時間中，優(yōu)衣庫沒有可以拿得出手的新款服裝來吸引消費者。2003年優(yōu)衣庫的銷售業(yè)績跌到了史無前例的最低端。盡管在玉塚的努力下，從2003年開始優(yōu)衣庫的經營狀況日漸好轉，但因為他采取的是“穩(wěn)中求勝”的經營策略，所以優(yōu)衣庫想要在短時間內恢復往日的輝煌具有相當的難度。

玉塚新體制下的第一次年度決算顯示，2004年8月優(yōu)衣庫全球銷售額為3299億日元（約合人民幣205億元），稅前利潤為641億日元（約合人民幣40億元），與上年同期相比實現了增收增益，就是銷售和利潤都實現了增長。然而，2005年8月的年度決算期顯示，銷售額為3839億日元（約合人民幣238億元），是增加的，但稅前利潤卻為586億日元（約合人民幣36億元），與上年同期相比下降了8.6%，效益是減少的。

對此數據，柳井正的看法是，銷售停止了下滑態(tài)勢，連續(xù)兩年實現了增收，應該受到鼓勵，但獲益減少是不行的。如果是因為公司戰(zhàn)略目標的調整引發(fā)收益減少，可以理解，但是，害怕冒險而失去機會、一味追求穩(wěn)步前進勢必會影響公司的整體發(fā)展，甚至會令公司垮掉。

增收減益——柳井正很快意識到，正是由于各個部門因為實現了業(yè)績的谷底反彈，因而放松了緊張的戰(zhàn)斗神經和積極前進的成長腳步，這是效率開始降低的信號。這和他當年啟用玉塚為首的年輕團隊的初衷截然不符。

年輕意味著挑戰(zhàn)和旺盛的工作斗志，以及夜以繼日的奮斗精力，如今，高素養(yǎng)的管理才能反倒抑制了挑戰(zhàn)的膽識。創(chuàng)業(yè)和經營應該像狩獵一樣，看準機遇之后就應該主動出擊。不能害怕冒險，冒險是增大收益的一種方法。單純地求穩(wěn)只會讓思想變得越來越保守，從而失去優(yōu)衣庫引領潮流的價值。

已過60歲的老人開始不滿這些年輕人的成長惰性，甚至擔心自己一手創(chuàng)造的優(yōu)衣庫是否還能再創(chuàng)造出新的輝煌。“抓住機遇、放手一搏”和“讓企業(yè)穩(wěn)中求勝”的兩種經營理念擺在了一個肯于拼搏和放手的老人面前。

以“穩(wěn)中求勝”模式發(fā)展的優(yōu)衣庫完全不符合柳井正對公司發(fā)展的理想期盼。柳井正認為，要讓玉塚帶領企業(yè)成為可以在全球范圍內活躍的企業(yè)或不斷改革創(chuàng)新的企業(yè)，照此發(fā)展態(tài)勢恐怕很難。

如果優(yōu)衣庫的目標能在全球拓展市場，而不僅僅是在日本國內發(fā)展，那就必須抓住有利時機，積極挑戰(zhàn)。

在評價玉塚這一段時間的運作表現時，柳井正說：“玉塚的確非常優(yōu)秀，不過卻讓我感受到優(yōu)秀人才在經營能力上的極限，至少他沒辦法從根本改變這家公司。這件事不只是玉塚一個人的責任，而是當時整個董事會的成員讓我感受到他們在經營能力上的極限。”

2005年9月份，柳井正決定重掌江山，上演了“社長復歸”的歷史性一幕，將社長寶座從43歲的玉塚元一手上收回。他再一次坐在優(yōu)衣庫總經理的位置上，同時兼任公司的董事長。復出后的柳井正開始對生產銷售各個現場進行巡視和檢查，他看到的現狀是：企業(yè)丟棄了以往的冒險精神，已經染上了“大企業(yè)病”。如此一來，企業(yè)恐怕很快就會倒閉。

經過柳井正一系列的改革舉措，2008年8月決算期，優(yōu)衣庫的銷售總額達到5864億日元，營業(yè)利潤為874億日元，稅前利潤為856億日元。日日夜夜改革的努力結出了豐碩的成果，優(yōu)衣庫有一大批高質量的商品推向了市場。

這時的柳井正更加堅信：經營公司，稍不努力，就有可能瞬間猝死。所以，經營公司必須時時刻刻懷揣適度的危機感。要想讓公司更好地、持續(xù)性地成長發(fā)展，“滿足現狀”是可悲的、愚蠢的。一家公司必須經常地否定現狀，持續(xù)地進行改革。如果做不到這一點，公司只有死路一條。

掙脫常識的束縛

從商因智而興，經商是智慧的拼搏。市場經濟具有機遇性，柳井正的睿智在于能抓住機遇，精勵而為。當今世界，服裝市場的高檔化、時裝化趨勢愈發(fā)明顯，如果敢于打破行業(yè)的常識錯誤，勢必影響全球的消費行業(yè)趨勢，包括消費者的消費認知。因此，柳井正認定，無論哪個時代，成功的個人和企業(yè)家都能找到最好的潛在商業(yè)機會。

普遍的服裝行業(yè)人士認為，對服裝消費需求這塊蛋糕，每一個競爭對手都應該使出渾身解數去搶占更多的市場占有率。也就是說，市場占有率的高低直接決定著行業(yè)競爭的成敗。柳井正則認為這是常識中的認知錯誤，是將思路停留在了這個有限的市場中。以西服為例，競爭的不單是西服與西服的競爭，更多的可能有其他服飾參與其中，甚至是一些“組合拳”的競爭。

柳井正腦中的行業(yè)競爭是這樣的：如果競爭品是西裝，還有什么比西裝更有魅力，有什么產品對消費者而言是比西裝本身更具吸引力的呢？通過跳開僵化的思維常識，從另外的一或多個角度思考問題，就不會出現“大家在一個狹窄的巷子里爭搶一個錢袋子里的錢”這樣讓人尷尬甚至糟糕的現象。

社會經濟的高速發(fā)展讓更多的休閑一族脫穎而出，他們喜愛悠閑精致的輕松生活方式，服裝作為常規(guī)日常消費品之一，如果能夠打破世俗設計理念，真正做到為人而做，那必將打破過去服裝對人性的掩飾和束縛。

以此理念為初衷，在服裝定位上，優(yōu)衣庫堅持把現代、簡約、高品質且易于搭配的服裝提供給更多的休閑一族。與那些流行時裝或個性很強的款式服裝相比，優(yōu)衣庫服裝的定位是“造福于人，平價優(yōu)質的休閑服”，是更注重日常生活中穿著舒適、老少皆宜、做工講究的生活服裝，休閑服正體現了這樣的理念。

這也是柳井正所堅持的“真正的時尚”。這種時尚涉及生活的各個方面，如衣著打扮、飲食、出行、居住、甚至情感表達與思考方式等。

在冬日的寒風肆虐之時，優(yōu)衣庫曾經以搖粒絨這一曠世之作震驚服裝界。新品搖粒絨服飾的內襯是毛茸茸的吸熱保溫材料，摸上去手感十分柔軟，這一點非常受喜歡追求時尚的年輕人尤其是年輕女孩子的追捧。既然能夠得到這群人的青睞，優(yōu)衣庫走上的時尚之路就等于打破了行業(yè)常識，打造出了獨屬于自己的服裝風格。

同時，因為柳井正還擔任著軟銀集團的涉外董事一職（軟銀集團于1981年由孫正義在日本創(chuàng)立并于1994年在日本上市，主要致力于IT產業(yè)的投資，包括網絡和電信），因此柳井正意識到科技的發(fā)展一日千里，想要把優(yōu)衣庫帶到一個新的高度，離不開科技力的推動。

由于中國正處于經濟轉型的關鍵時期，且網絡購物的熱潮已經席卷了整個華夏大地，柳井正在率領優(yōu)衣庫進軍中國的時候也做出了一個無比正確的決定——與中國的“網購之父”馬云進行合作。

優(yōu)衣庫在淘寶商城的旗艦店于2008年4月上線，經過一年多的運作，到2009年優(yōu)衣庫的網店月銷售額可輕松破千萬元。優(yōu)衣庫的品牌順理成章地成了淘寶網的第一服裝店。網絡的觸手有效彌補了優(yōu)衣庫實體店無法做到的事情，更讓優(yōu)衣庫的名字開始進入世界各地的尋常百姓家。平均到每天，優(yōu)衣庫網店的銷售額完全可以媲美其在中國銷售最好的實體店。值得關注的是，優(yōu)衣庫不僅在淘寶網開設旗艦店，還將其在中國的官方網站改版為電子商務類型的B2C網站。而執(zhí)行這項工作的，正是淘寶網的技術團隊。對于網站的建設、運營以及維護和更新等工作，優(yōu)衣庫均外包給了淘寶網的第三方服務團隊，而優(yōu)衣庫自身則只需專注于品牌推廣和商品控制，包括商品定價、設計、全年貨品計劃、促銷等業(yè)務。優(yōu)衣庫和淘寶網的合作無疑是一個典型的成功案例，當新世紀的第一個十年過去后，優(yōu)衣庫也進入了全新的電子商務時代，網絡店鋪和實體店鋪相輔相成，共同為柳井正打造著全球化的藍圖。

同時，網絡業(yè)務的如火如荼也帶動了優(yōu)衣庫實體店的銷售。之前，柳井正曾說過：“我確信2010年春天在中國上海開設的全球旗艦店將引爆優(yōu)衣庫在中國的市場需求。”短短10年，優(yōu)衣庫由一個島國自有品牌成長為國際服裝巨頭。在國際舞臺上，優(yōu)衣庫的腳步遍布世界各地。2009年，優(yōu)衣庫的年度營業(yè)額達到了6850億日元（約合人民幣425億元），高居世界第五位。

柳井正豪邁地說出了自己的愿景：他們要在2020年把優(yōu)衣庫打造成全球最大的成衣王國。優(yōu)衣庫成功的銷售模式正是源于柳井正“睜開雙眼看世界”學來的結果。當傳統(tǒng)經營的西裝店沒有太多的發(fā)展前景時，想要找條活路，就必須時刻學習。生活遠比我們所感受到的廣闊得多，永遠有許多未知的“常識”等待富有創(chuàng)新和挑戰(zhàn)精神的人探索。

永遠比別人快半步

殘酷的商業(yè)競爭中不存在“等待”這個詞語，機會永遠只會降臨在有準備的人身上，而不會去等待還沒有準備好的人。面對機會，只有與時間賽跑，永遠比別人快半步，跑在市場的前頭，才有可能贏。因此，企業(yè)想要擁有持續(xù)頑強的生命力，必須有源源不斷的新產品持續(xù)投入市場中。

《孫子兵法》有云：“激水之疾，至于漂石者，勢也。”意思是說，石頭想要在水上漂起來，必須保持非常快的速度。如果將市場比作水面，那么企業(yè)就是石頭。快，是企業(yè)在市場中取勝的不二法寶，尤其是在以時尚為生命力的服裝界。

在優(yōu)衣庫發(fā)展早期，柳井正將優(yōu)衣庫定位為日本國民服飾，向市場大量供應缺乏個性的低價商品。這一策略雖然創(chuàng)造過銷售奇跡，但隨著穿優(yōu)衣庫的人越來越多，“穿優(yōu)衣庫”漸漸成為土氣、落伍的代名詞，導致銷量大減。如果再按照這樣的方式經營下去，優(yōu)衣庫很快將淪為地攤貨。這令柳井正意識到，要想真正崛起，必須要先于對手不斷開發(fā)新的產品出來，如果總是走在模仿別人的路上，永遠也不可能走出一條屬于自己的道路來。

想要開發(fā)新的產品就必須有自己的設計團隊。2004年12月，優(yōu)衣庫在紐約成立了研發(fā)中心，聘用了當時世界上最優(yōu)秀的設計師和制版師等專業(yè)人才，開發(fā)適應店鋪所在地、商場面積、世界各國消費者喜好的優(yōu)衣庫全新商品，以實現數量和質量都達到世界最高水平的目標。

接著，以紐約的研發(fā)為中心，優(yōu)衣庫又在東京、巴黎、米蘭等地開設了研發(fā)中心，正式全面啟動了“全球商品開發(fā)體制”。研發(fā)中心通過國內外店鋪、合作單位包括與流水線生產鏈條相關的各個組織來收集行業(yè)情報、消費者最新的需求及競爭對手的最新商品資訊，然后將情報定期匯總，以此作為客觀、全新的市場需求研發(fā)依據，再通過優(yōu)衣庫各個部門進行會談，最終決定季度營銷創(chuàng)意，之后，各個生產基地按照季度營銷創(chuàng)意進行全新商品的設計和規(guī)模化生產。

風靡全球的緊身牛仔褲就是在這一時期應運而生的。緊身牛仔褲的設計將女性的腿形完美地展露出來，這個設計當時可謂是獨一無二的，因為在此之前還沒有任何一家服裝公司研發(fā)和銷售過。因此，緊身牛仔褲一上市就得到了消費者們廣泛的認可。

只是比對手快了半步，就明顯地起到了不同凡響的營銷效果。但柳井正沒有止步于此，當其他公司紛紛開始模仿緊身牛仔褲進行設計和生產時，柳井正再一次先人一步，對緊身牛仔褲進行了改造。這次改造的目的是令緊身牛仔褲更適合女性穿著。

為此，在改造前，優(yōu)衣庫面向日本100位20～30歲的職業(yè)女性作了一次市場調研。調研結果顯示：在節(jié)假日中，78%的白領女性會穿著牛仔褲和彈力褲襪；其中有85%的調查對象表示每周會穿一次以上牛仔褲，74%的調查者表示每周會穿一次以上彈力褲。牛仔褲和彈力褲之所以這么受女性歡迎，原因在于牛仔褲和彈力褲易搭配，穿著簡便，適宜在很多場合穿著。

這一調研結果給了優(yōu)衣庫設計師們很大的啟發(fā)，很快一款全新的緊身彈力牛仔褲——LEGGINGS PANTS問世了。該品系具有牛仔褲式的款式設計，又實現了猶如緊身褲般的舒適穿著感；在前后側口袋和紐扣設計等細節(jié)上也精挑細酌，具有美腿美臀效果的剪裁與猶如彈力褲襪般舒適的穿著感完美結合，美腿效果和舒適性兼?zhèn)洹EGGINGS PANTS實現了緊身牛仔褲和彈力褲襪的創(chuàng)新結合，具備了褲裝搭配簡單和彈力褲襪穿著簡便的兩大優(yōu)點。

為了推廣LEGGINGS PANTS，優(yōu)衣庫隆重請到了國際明星查理茲·塞隆成為其全球廣告代言人。廣告中，查理茲·塞隆身著全新緊身彈力牛仔褲走進人們的視線，她那美麗的長腿展露出曲線來，將“舒適釋放美腿曲線”的主題恰到好處地演繹了出來。

在上海的推介會上，優(yōu)衣庫請來了三名模特分別以正裝和休閑裝的不同風格搭配這款全新的緊身彈力牛仔褲，為的是向人們展示這款新品可在各種場合顯示女性美麗身材和干練優(yōu)雅氣質。為了顯示這款新品的舒適和柔軟，現場還讓表演者身著這款產品進行勁舞與瑜伽的同臺表演。

企業(yè)在競爭中成長，經營是一場長跑比賽，只要能比別人快半步，而且不越軌，就永遠不可能落后于別人，即使只是快半步，也可能是領導潮流的一個。優(yōu)衣庫做到了這一點，在柳井正的帶領下，以永遠比別人快半步的速度加速自身發(fā)展的進程，海外布局拓展更加堅實有力，并向更有競爭力的對手逼近。

時刻保持危機感

哈佛大學教授柯特曾對企業(yè)的發(fā)展情況進行過分析，認為一個企業(yè)要實現從開創(chuàng)到發(fā)展的成功轉型，必須做到建立組織的危機意識、成立核心領導團隊、提出發(fā)展愿景及目標、全員溝通變革愿景、達成目標發(fā)展策略、創(chuàng)造成功的近程戰(zhàn)果、鞏固戰(zhàn)果并再接再厲及將變革深植企業(yè)文化等步驟。其中，建立組織的危機意識排在舉足輕重的位置上。

危機意識，就是要求企業(yè)在客觀評價自己的狀態(tài)和成績后不驕不躁，繼續(xù)時刻保持緊迫感，如履薄冰地經營下去。這種危機意識已經深深印刻在柳井正的骨髓中，在他的字典里似乎從來沒有“安定”這個詞語，在柳井正眼中，公司這種組織如果平時不努力、不未雨綢繆對應市場、沒有危機感、放任自流的話，必將距倒閉不遠。只有將如履薄冰般地進行公司的管理視作一種常態(tài)，抱有任何時候都存在危機的思想，才是一個企業(yè)長久生存的根本保證。

在優(yōu)衣庫店鋪數量不斷攀升的過程中，人們發(fā)現了一個有趣的現象，那就是優(yōu)衣庫在新店鋪開張的同時總有一些舊店鋪關門，有的店鋪甚至開張僅幾個月就關門了。這看似“過家家”般的經營方式實際上是柳井正培養(yǎng)優(yōu)衣庫全員擁有危機意識的方式。

在優(yōu)衣庫的例會上，經常會有“今年開多少分店，關閉多少家；明年再推出多少家，關閉多少家”的計劃提出，這也是柳井正首創(chuàng)的經營模式：在開店的同時，關店也在同時進行，開、關結合，計劃事先公布。凡是虧損的就關閉，通過業(yè)績來檢驗成功，通過淘汰來維護成功。

這樣的做法能讓每個店長產生一種危機：如果自己的店鋪經營不善，就會成為被關閉的那一家，所以幾乎沒有一個店長會滿于現狀、不思進取，他們隨時都保持著憂患意識。正是因為優(yōu)衣庫平時以最壞環(huán)境下的工作狀態(tài)來要求自己，所以當全球性金融危機來臨、全球富豪的數量大規(guī)模減少時，柳井正的財富卻實現了逆勢增長的奇跡。

但很多人在意識中經常將危機意識與內心的焦慮不安混為一談，因為它們十分相似。實際上，危機意識與焦慮不安完全不同。前者是對經營風險的一種預測，真正的意圖是思考如何讓企業(yè)在經營中始終保持盈利的狀態(tài)。也就是說，危機與利潤相互關聯，與獲利是同義語。

每個企業(yè)都在激烈的市場競爭中優(yōu)勝劣汰，敢于冒100%風險的人比其他人更善于經營公司，從而在經營上不輸給別人；而焦慮不安是人們在看不清前路時一種焦躁難安的情緒，是對事情認識不清所致，通常只要解決了心中的疑問，這種不安自然會消解。

在優(yōu)衣庫的工作人員中，心中時常焦慮不安的人有很多。以店長為例，他們總是擔心店鋪會沒有顧客光顧，也會擔心新上架的商品出現滯銷的情況，還會擔心手下的員工會不聽從自己的指令……他們之所以會產生這些不安，是因為沒能及時反思和找出解決和擺脫不安元素的方法和結論。而且這些不安對企業(yè)的發(fā)展沒有任何實質性的推進作用，因此不能稱之為“危機感”。面對這樣的狀況，柳井正通常會要求他們用客觀的、現實的角度和方法對自己所處的這個環(huán)境進行冷靜理性的判斷分析，然后考慮采取什么措施來解決這些問題，并將措施落實到實處，而不是陷入自己的焦慮苦惱中無法自拔。

比如，店長擔心沒有顧客上門購物，那就要想辦法吸引顧客，一個辦法行不通，那就再多想幾個辦法、多換幾種思路。只有專注于不斷地思考和不斷的行動中，才會沒有時間去不安和焦慮。

用柳井正的話來說，就是“我們所做的生意需要非常實在的努力，每一筆生意都是用心做出來”，必須時時刻刻想著讓顧客滿意，將對每一個細節(jié)的努力滲透到日積月累的日常工作中，這樣才能成就自己的生意，只有這樣才無暇產生不安和焦慮的情緒。

翻開優(yōu)衣庫2010年至2015年的財報會發(fā)現，優(yōu)衣庫的海外門店在這五年中增長了五倍，從136家店變成了798家。增開新店的數目總是和關店的數目同時公布。在危機感中尋找前進的希望，這是柳井正一貫的主張和做法。凡事預則立，不預則廢。經營者必須時刻保持危機感，這樣才能在真正的危機來臨之際，在最短的時間內，以一種“準備好”的姿態(tài)迎難而上，傲立潮頭。

拆除自筑的思維圍墻

有的時候，人們沉浸在現狀中自滿自足，是因為看不到可以改變的地方。而蒙蔽了我們雙眼的，是習慣，就像被細鏈子拴住的大象和從來沒有吃過肉的老虎一樣，被拴和素食并不是它們天性使然，而是因為它們已經習慣了當下的生活。柳井正對這種自筑圍墻思維深惡痛絕。

有些公司的盈利率常常維持在5%，即使經濟環(huán)境有很大的變化這個數字也是一樣，這是因為它們的經營者認為5%就是正常的盈利點，所以在潛意識里這個數據已經根深蒂固到他們的大腦了。一旦收益下降，他們便會及時采取行動，以盡快將獲利點拉回到原來5%的水平。

當然，障礙也產生了，這些企業(yè)的利潤很難超越5%這個水平線，因為自筑的思維圍墻將5%的利潤點作為常識指標，牢牢圈在思維的圍墻里面。于是，之后的所有目標的制定都會根據這個“既定常識”作為參考標準。只要達標，思想就會安定，在不知不覺中停止了前進的腳步。

紡織界的保守思想、對業(yè)界的條條框框的要求都會對產業(yè)結構的調整產生阻礙。實際工作中，柳井正也遭遇到了被“常識”束縛的危機。賣場會將優(yōu)衣庫的服裝按照既定分類予以對比，是實用類還是時尚類、運動類還是其他什么類，像生豬肉檢疫一樣被打上烙印。這樣的做法對優(yōu)衣庫休閑路線的設定、百搭風格的確定卻有推廣、鋪貨上的不利。

在歐美國家銷售HEATTECH時就碰到了這樣的情形。當地的店員會說這應該是在運動用品商店賣的服裝，又沒有時尚感，為什么我們這里要去賣它？他們不去理解商品價值的高度，只重視商品的本質和功能性，這些具有慣性思維的人往往會按商品固有的用途劃分來判斷。

后來，優(yōu)衣庫做了大量的工作，通過使用有保暖功能的纖維制成的tank top、T恤、高領衫、緊身褲等產品一點點改變了這個狀態(tài)。跟大多需要遮蓋藏起、不被人知的保暖內衣相比，HEATTECH更像是用來疊穿的正式服裝，可露可不露的自由讓人自然而然地少了很多排斥。2007年HEATTECH在日本國內的銷售量為2000萬件，2008年增長了40%，達到2800萬件，2009年HEATTECH開始在全球發(fā)售，上架僅一個多月，上海的優(yōu)衣庫店里就已經斷號缺色了。

“改變了日本的冬天”的優(yōu)衣庫HEATTECH也在開始改變世界的冬天了。好萊塢影星威爾·史密斯曾在寒冷的電影首映式走紅毯時告訴記者，自己看似單薄的襯衫、西裝下面穿著上下一套的優(yōu)衣庫保暖衫褲，所以可以跟粉絲們有更長時間的交流。

有些已經成為服裝業(yè)巨頭的人也存在頑固的慣性思維，他們會固執(zhí)地否認混紡材料，單純追求天然材料的貨真價實，事實上，如果他們沒有被這類“常識”束縛，柳井正相信優(yōu)衣庫與業(yè)界的競爭將更加精彩。但事與愿違，優(yōu)衣庫的混紡羊毛衫上市后引起熱賣之際，頑固派依然不屑地認為“這樣不入流的商品熱銷簡直沒有道理”、“白給我穿我都不要”，總之，他們不會客觀看待新事物，新事物一出現首先一棒子打死。

盡管日本的工業(yè)制造技術處于世界領先水平，紡織技術同樣如此，但有太多人士不肯接受新的衣料、新的事物，所以單個企業(yè)很難推動多樣靈活的商品發(fā)展，即使優(yōu)衣庫做了一些嘗試，也不敢放手一搏大量生產，這樣的話新面料的成本就會居高不下，自然存在慢慢淘汰出局的危險。

“如果能夠拆除自筑的思維圍墻，一個廣闊的世界就會在你的腳下展開。”柳井正經常這樣不無遺憾地為自己的對手感慨。稻盛和夫也說，經營者經營企業(yè)千萬不可有這種先入為主、畫地為牢的固有觀念，否則就會失去客觀觀察市場的明亮眼睛。如果經營者的思想得不到全面的自由，必將失去所有的創(chuàng)造力，無法締造破紀錄的豐功偉績。

不保守，也不盲目反省

在優(yōu)衣庫開始吸納大量人才的時候，很多以前沒有在零售行業(yè)供職過的人進入了優(yōu)衣庫。原宿店在市中心開業(yè)的成功，直接促進了關東地區(qū)市中心店鋪的大發(fā)展。越來越多的百貨商店給優(yōu)衣庫新開業(yè)的店鋪發(fā)來祝賀，優(yōu)衣庫正在進入一種前所未有的火熱狀態(tài)。

隨著職員的增多，職員能力的大小逐漸成為公司繼續(xù)發(fā)展的重大問題。從1991年開設連鎖店開始，很多中小企業(yè)的人才進入了優(yōu)衣庫。在廣島證券交易所成功上市之后，優(yōu)衣庫一度進入了發(fā)展停滯的狀態(tài)，因為員工的素質和能力成為優(yōu)衣庫發(fā)展的瓶頸，如何使人才促進優(yōu)衣庫的繼續(xù)發(fā)展成為柳井正日思夜想的難題。

當一些抱有“創(chuàng)造企業(yè)新時代”這樣偉大理想的人加入到優(yōu)衣庫之后，他們創(chuàng)造性的思維模式和高效率的做事方法將優(yōu)衣庫的活力又一次帶動起來。隨著雙面絨產品的熱銷，越來越多的優(yōu)秀人才開始加入到優(yōu)衣庫，為公司職員能力的整體提升帶來了很多機會和更大的發(fā)展空間。

當然，有進必有出，員工辭職也是不可避免的事情。一些人無法適應高強度的工作模式和多變的組織形式，一些人在公司中總是保持著頹敗的情緒，一些人因為在公司上市前得到了足夠多的股票而選擇了退休養(yǎng)老，還有一些人因為自己的想法和公司的理念有出入而離開。每個人思考的方式不同，優(yōu)衣庫這樣的企業(yè)也不可能要求大家都老老實實待在自己的崗位上好好工作。有進有出保證了優(yōu)衣庫員工的正常流動性，也是優(yōu)衣庫的發(fā)展動力源源不竭的原因所在。

有優(yōu)秀的人才加入公司本身是一件好事情，雙面絨持續(xù)三年的熱銷更是絕好的賺錢機會，更何況雙面絨的熱銷而帶動了其他商品的銷售，所有的一切看起來都是一片大好的場景。然而，過于美好的形式讓不少人以為商業(yè)其實就是這么簡單，他們覺得只要及時補充上貨源就可以坐在辦公室收錢了。在這些人眼中，加入優(yōu)衣庫開店做生意就像一臺自動販賣機一樣，只要把商品放進去就會有人自動來購買。

優(yōu)衣庫人要做的事情是讓“自動販賣系統(tǒng)”維持正常運轉，他們的工作全都是在幕后，并不像許多人想得那么簡單，個中辛苦，自己才知。

“自動販賣”的思想越來越嚴重，導致的直接壞結果就是人們更愿意紙上談兵，誰也不愿親自走進賣場去體驗一下什么才是真正的商業(yè)活動。一些從大企業(yè)跳槽過來的人往往只是對優(yōu)衣庫的快速發(fā)展持有濃厚的興趣，但他們的作風還是同在其他大企業(yè)時一模一樣，絲毫沒有受到優(yōu)衣庫經營理念的影響。

正在經歷大變革的優(yōu)衣庫漸漸受制于員工的思想保守化。

取得階段性成功后，人們總是容易變得保守，但這并不是柳井正想看到的。保守，從某個角度來說等同于驕傲自大。一味地維持現狀對商業(yè)經營來說并不是好事情。當企業(yè)停滯不前的時候，每一個員工都應該認真思考怎樣做才能促進企業(yè)的進步，而不是躺在前人的功勞簿上睡大覺。

當銷量提升后，應該主動去分析原因并從中吸取有益的經驗，才能夠準確把握日后發(fā)展的方向；而在銷量低的時候，更需要靜下心來好好思考到底哪里出現了錯誤，根據市場調查得出的結論去調整方針和政策。不論什么時候，策劃人員都應該保持冷靜的頭腦，對市場的分析必須客觀準確，這樣做一方面是保住自己飯碗的基本要求，另一方面也是保證公司盈利的必要手段。

盲目反省和沒有任何根據地判斷只能使損失的數額變得更大，除此之外毫無意義。

多種負面原因的累積，使優(yōu)衣庫在雙面絨銷售熱潮過去之后逐漸暴露出問題來。優(yōu)衣庫終于停下了前進的腳步，店鋪的銷售額有明顯下降，一些店鋪甚至出現了負增長。這不僅是因為雙面絨不再是市場暢銷產品，更是公司員工不思進取的直接惡果。

有人認為，隨著公司逐漸壯大，優(yōu)衣庫應該尋覓一種更加穩(wěn)定的發(fā)展模式，但柳井正似乎更傾向于走在憂患中尋求變革的道路。