1.識人“三本”，以德為先

文化事業(yè)的興起造就了豐富的人才類型，各具特色的應(yīng)聘者打碎了企業(yè)傳統(tǒng)的用人制度，為企業(yè)更新用人策略制造了許多困難，也引發(fā)了“招人難”“用工荒”“留不住”等各種用人問題。

人才缺口的出現(xiàn)，是時代更迭和人才市場變革的必然結(jié)果。不論環(huán)境如何變幻莫測，企業(yè)管理者都應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)守一套適用于大部分現(xiàn)代企業(yè)的基本法則，做到從容應(yīng)變。

用人先識人，這是多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)都遵循的用人邏輯。而關(guān)于如何識人，各家之言不盡相同。歷史是現(xiàn)實(shí)的鏡子，縱觀中國浩瀚的人才思想史，其中貫穿著一條亙古不變的真理——識人以德為先。

毋庸置疑，賢德之才，人皆愛之。管理者都喜歡德才兼?zhèn)涞膯T工，但這是一種理想主義人才構(gòu)想，同時具備高德與高才之人極為少見，這就要求管理者分清楚德與才孰輕孰重。

管仲的識人思想在用人史上獨(dú)樹一幟，他認(rèn)為：“君之所審者三：一曰德不當(dāng)其位，二曰功不當(dāng)其祿，三曰能不當(dāng)其官。”這段識人“三本”論，清晰地闡述了管仲用人思想的脈絡(luò)，受重用者必須具備德、功、能，德是首位，可見管仲對于人才之德的重視。墨子一生奔走呼號，匡世救民，在其用人標(biāo)準(zhǔn)“厚乎德行，辯乎言談，博乎道術(shù)”中，德行也被置于首位。

有德無才不成事，有才無德壞大事。正如馬頓所說：“唯有品德，可以開成功之門，收成效之果。”一個人不論才學(xué)如何，無德便是無能。

在古代漢語的解釋中，“德”本意為做事要順應(yīng)自然、社會和客觀規(guī)律。后來，人們傾向于把“德”解釋為品德。在儒家看來，“德”包括忠、孝、仁、義、溫良、恭敬、謙讓等。發(fā)展到今天，“德”具有了更廣泛的含義，在人才學(xué)范疇內(nèi)，“德”被稱為政治品質(zhì)，事實(shí)上不止于此，“德”是一個人道德、素質(zhì)、品性以及價值觀等方面的綜合表現(xiàn)，這些因素共同決定了人才的可塑性和成長空間。

古人云，德勝才者為君子，才勝德者為小人。察“德”是領(lǐng)導(dǎo)者用人過程中必須具備的本領(lǐng)。古往今來，“為政之道，首在得人；立憲之道，察吏為先”，誠然“賢不可知，人不易知”。

如何判斷一個人是否具備“德”？管仲給出的回答是：一個人有德義，但未明于朝，即使他處于尊位，良臣們也會對國政望而卻步。看似是為君王私人定制的省身名言，卻適用于所有用人機(jī)制。總而言之，判斷一個人的德行需要在具體的事件或情境中進(jìn)行考察，而不是大體觀之就下論斷。

莊子曾說：“凡人心險(xiǎn)于山川，難于知天。”人是非常復(fù)雜又聰明的社會動物，在進(jìn)入一個陌生的環(huán)境之前，必然會先偽裝自己，去適應(yīng)新環(huán)境，迎合新朋友。但只有品性賢德、身懷真才實(shí)學(xué)之人才能經(jīng)得住時間和困難的考驗(yàn)，最終贏得認(rèn)可，在新環(huán)境中占得一席之地。

孔子還提出“聽觀法”，認(rèn)為知人不能只是“聽其言”，還要“觀其行”，做到“觀其所由，察其所舉，視其所變”。

據(jù)《資治通鑒·漢紀(jì)》記載，東漢平敵將軍龐萌，表面看來為人恭謹(jǐn)謙遜，常與光武帝劉秀共商國是，深得其信任。劉秀如此評價他：“可以撫六尺之孤，寄百命之者，龐萌是也。”可見光武帝非常倚重龐萌。一次，劉秀命他與虎牙大將軍蓋延一起攻打海西王董憲，但詔書只頒給了蓋延，由此引得龐萌生了疑心，揭竿反叛。劉秀得知后大怒，親自率領(lǐng)大軍討伐龐萌，于月句城斬之。作為帝王，劉秀的識人眼光顯然不夠敏銳，險(xiǎn)些釀成大禍。

識人于功前，對于判斷人才是否有“德”是一個非常有效的方法，真正做事時才能暴露出一個人的品行。

《紐約時報(bào)》曾發(fā)生過的假新聞事件使其蒙羞良久。事件的制造者是記者杰森·布萊爾，他聲稱自己為了采寫新聞，跑遍了美國六個州的二十個城市，并通過手機(jī)和電腦與報(bào)社聯(lián)系，創(chuàng)造了在外奔波、辛勤工作的假象。但他交不出任何一張?jiān)诓稍L地的差旅費(fèi)用賬單，久而久之引起財(cái)務(wù)部門懷疑。從2002年到他辭職，布萊爾一共發(fā)表了一百七十三篇文章，其中至少有三十六篇有著嚴(yán)重的抄襲痕跡。這一事件成為《紐約時報(bào)》創(chuàng)刊以來最大的丑聞，對《紐約時報(bào)》的信譽(yù)造成嚴(yán)重?fù)p害。

企業(yè)本質(zhì)上是一個社會性組織，有千萬雙眼睛監(jiān)督著。用人不當(dāng)，對于企業(yè)來講是毀滅性的打擊，因?yàn)檫@關(guān)乎企業(yè)的整體形象和信譽(yù)，甚至?xí)|及企業(yè)的社會義務(wù)和法律責(zé)任。因此管理者必須要在識人用人上多下功夫，用賢德能人，棄無德小人，如此企業(yè)才能保持良好的商業(yè)形象。

2.大肚能容，容天下難容之“士”

美國心理學(xué)家威斯?fàn)柼卦鲞^一項(xiàng)研究，當(dāng)一個員工在完全放松、沒有雜念干擾的狀態(tài)下工作時，能夠最大程度發(fā)揮出其應(yīng)有的能力。想要達(dá)到這樣的精神境界，人才本身良好的自我控制和情緒清空能力不可或缺，其周遭輕松自在、寬容和諧的氛圍也同樣至關(guān)重要。這就要求管理者在用人時具備容才的雅量，時刻保有“海納百川”之心，為人才創(chuàng)造寬松、舒適的外部環(huán)境條件。

古語云：“大肚能容，容天下難容之事。”“能容”反映的是一個人的道德心理景深，也是成就事業(yè)必備的個人素質(zhì)。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要有容人之長、容人之短、容人之過的氣度，才能用得好人，留得住人。

容人之長，就是要容得下比自己強(qiáng)的人。

在現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，常有這樣一批所謂的愛才者——他們的確有惜才之心，卻暗暗設(shè)了上限，即所用之人不能超越自己。如此嫉賢妒能的狹隘心理只會將賢才拱手讓人。與其小心壓制，不如待人以禮，充分挖掘其專業(yè)特長，使之成為企業(yè)的頂梁之才。

事實(shí)證明，真正成功的領(lǐng)導(dǎo)者身邊總圍繞著一個熠熠發(fā)光的智囊團(tuán)。

歷史上，劉邦出身寒微，“文不如張良，武不如韓信，治國安邦不如蕭何”，而他之所以在群雄逐鹿中奪得天下，是因?yàn)槟軐⒁淮笈鷱?qiáng)于自己的人才聚集在身邊為自己出謀劃策。

人無完人，管理者不可能十八般武藝樣樣精通，員工在某一方面超越自己實(shí)屬正常。一個優(yōu)秀的管理者，不應(yīng)費(fèi)盡心思壓制員工，而應(yīng)想方設(shè)法讓這些優(yōu)秀的人才為己所用。

奧格爾維是美國奧格爾維·馬瑟公司的總裁，在一次公司董事會議上，他給每一位參與會議的董事送了一個玩具娃娃。董事們拿到玩具后都不知所措，面面相覷，摸不透總裁的意思。會議開始時，奧格爾維對大家說：“請你們打開看看，這里面其實(shí)就是你們自己！”于是，他們把娃娃打開來看：大娃娃里有個中娃娃，中娃娃里有個小娃娃，小娃娃里還有更小的娃娃。套娃一層又一層被打開，最里邊的最小的娃娃里，藏了一張寫有字的紙條：“如果你總是任用那些不如你的人，將來我們公司就會變成矮人國，弱小無能。而如果每個人都善于任用那些比自己強(qiáng)大的人，我們就會成為一家巨人一般的公司，越來越厲害。”董事們這才弄明白總裁藏于其中的深意，在之后的人才戰(zhàn)略中，他們踐行著這一用人準(zhǔn)則，為公司聚集了各路賢能之士。

的確，如今“知識經(jīng)濟(jì)”已經(jīng)成為引領(lǐng)時代的名詞，作為知識的承載者，人才也越來越成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。因此，管理者要練就一顆強(qiáng)大而寬廣的心，善于任用有能力的人，最大地發(fā)揮優(yōu)秀人才的能力，為企業(yè)注入活力。只有重用比自己更優(yōu)秀的人才，才能讓企業(yè)更上一層樓。

齊桓公是春秋五霸之首，他曾一句話總結(jié)自己的用人之道：“以人小惡，忘人大美，此人主所以失天下之士也。”意思是，得不到真正的人才的根本原因，是因?yàn)樾〉倪^錯而忽略了優(yōu)秀的才干。因此，齊桓公本人非常善于任用人才，只要有真本領(lǐng)就用，甚至完全不在乎人才是否有小的過錯。毋庸置疑，正是這樣果敢的用人謀略，吸引了管仲、寧戚等一大批優(yōu)秀人才輔佐政事，幫助他成就了“九合諸侯，一匡天下”的春秋霸業(yè)。

容人之長毋庸置疑，而容人之短未必符合現(xiàn)代企業(yè)人才戰(zhàn)略的中心思想。許多管理者認(rèn)為一個人的短處是工作中的定時炸彈，具有不可預(yù)測的潛在風(fēng)險(xiǎn)，而從來沒有想過去利用。

有一個公司對全體員工進(jìn)行了性格測評，然后專門按照每個人的短處來安排工作。譬如讓爭強(qiáng)好勝的去生產(chǎn)線，愛出風(fēng)頭的去做市場公關(guān)，斤斤計(jì)較的去管倉庫。

列寧說過：“一個人的缺點(diǎn)是優(yōu)點(diǎn)的延續(xù)，優(yōu)點(diǎn)是缺點(diǎn)的延續(xù)。”對于員工的短處，要正確認(rèn)識其存在的必然性，不求全責(zé)備，真正高明的管理者能夠打破陳規(guī)，在容人之短的基礎(chǔ)上用人之短，讓短處變成長處。

人非圣賢，孰能無過。再能干的人，也難免犯錯誤，管理者要在用人之前進(jìn)行這樣的心理預(yù)設(shè)——對于員工一次兩次的失敗給予原諒，鼓勵他們接受更多的挑戰(zhàn)。

有很多大企業(yè)秉持“只許成功，不許失敗”的理念，致使員工明知項(xiàng)目計(jì)劃有問題還要強(qiáng)行執(zhí)行，即便一直拖著也不肯說出真相。而微軟公司恰好相反，允許錯誤的出現(xiàn)已經(jīng)成為微軟工作程序中的一部分，只要在合理范圍內(nèi)，員工犯錯往往不會受到懲罰，他們甚至提出“沒有失敗說明工作沒有努力”的口號。因?yàn)樾枰_發(fā)的新領(lǐng)域很多，許多失敗早在意料中，所以微軟員工在失敗后所面臨的不是批評或損失評估，而是“檢討會”和“分析會”，在他們看來，這是對失敗最大的尊重。這樣的做法既教會員工如何正確對待失敗，更培養(yǎng)了一大批具有反省能力和執(zhí)行力的優(yōu)秀人才。

微軟公司還有一個行業(yè)殺手锏，就是提拔曾經(jīng)犯錯的員工。

1984年，微軟的Excel軟件上市，不久就被發(fā)現(xiàn)存在很大漏洞，當(dāng)時負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的產(chǎn)品經(jīng)理向比爾·蓋茨建議全數(shù)回收上市產(chǎn)品，已然抱了“破罐破摔”的心思。蓋茨卻說：“雖然你現(xiàn)在讓公司損失了2500萬，但我相信你以后會表現(xiàn)得比現(xiàn)在好。”這個產(chǎn)品經(jīng)理便是杰夫·雷克斯，后來成為微軟內(nèi)部頂尖的主管之一。可見，除了容人之錯還要容人改錯，既不一棍子打死，也不強(qiáng)求朝錯夕改，幫助人才成長的同時也能顧全企業(yè)的利益。

“匹夫見辱，拔劍而起”，這是典型的器量窄小之人。而作為一個管理者，無論何時何地，都必須胸襟開闊、寬宏大度，只有容人以德，才能贏得別人的尊重，從而吸引更多卓越的人才，由此形成良性循環(huán)的用人機(jī)制。

3.一碗水要端平

對于君臣關(guān)系，孟子有一段很精辟的總結(jié)：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇讎。”也就是說，君王對待臣子的態(tài)度決定了臣子對待君王的態(tài)度。

孟子的智慧，在于倡導(dǎo)人和人之間本質(zhì)是平等的，公平公正是維系和諧關(guān)系的根本。

唐朝時，戴胄擔(dān)任大理寺卿，是當(dāng)時有名的公正奉法之人。一天，長孫無忌帶著刀進(jìn)了皇宮，但監(jiān)門校尉粗心大意沒有發(fā)現(xiàn)，按照唐律，長孫無忌和監(jiān)門校尉都違反了法律。但當(dāng)朝宰相封德為長孫無忌求情，說長孫無忌只不過是一時疏忽，不足為懲，校尉麻痹大意，應(yīng)當(dāng)斬首。唐太宗也同意如此處理，此時戴胄站出來說：“這樣量刑不公平，其實(shí)雙方都是一時疏忽，但也都違反法律，論罪應(yīng)當(dāng)一視同仁，不能偏袒任何一方。”唐太宗見態(tài)勢緊張，只能重新斟酌此事。戴胄仍然和封德?lián)砹帲绮讲蛔專f：“要說過失，無忌和校尉情況完全一樣，而校尉卻是因?yàn)闊o忌帶刀入宮而獲罪，就算是判罪，于法當(dāng)輕，現(xiàn)在卻輕罪重判，重罪輕判，極不合理。”唐太宗覺得戴胄說得有理，便給長孫無忌和校尉都免了罪。

戴胄的地位自然比不上“國舅”長孫無忌和宰相封德，但他卻能秉公斷案，為無名小卒爭取權(quán)益，唐太宗倚重他也不無道理。

企業(yè)內(nèi)部沒有君臣那樣嚴(yán)格的等級關(guān)系，管理者更應(yīng)該對所有員工一視同仁。如孟子所說，管理者只有友善對待人才，才能贏得人才的同等尊重。作為領(lǐng)導(dǎo)者，并不需要給予員工“噓寒問暖”式的優(yōu)待，只需用平等的態(tài)度對待各個崗位上的員工，對于員工來說就是最大的工作動力。

齊桓公是春秋時期著名的政治家之一，他對于人才“求賢若渴”的做法其實(shí)就是平等待人的最好佐證。

齊桓公和管仲密謀討伐莒國，具體部署還未宣布，消息已經(jīng)在全國傳開。齊桓公非常生氣，之后經(jīng)管仲分析，找到了泄密之人，是一個在宮中干雜活的普通人，名叫東郭郵。

一日，東郭郵在宮中做事，齊桓公請他到殿上，問道：“討伐莒國的事情是你傳出去的嗎？”東郭郵便承認(rèn)了。齊桓公很好奇，此事極為機(jī)密，并沒有告知任何人。“你是怎么知道的？”東郭郵解釋說：“我聽說，通常來說，君子會露出三種表情，一種是欣喜，代表慶典，一種是憂郁，代表服喪，一種是紅光滿面，則意味著即將要打仗。那日我看您在殿上坐著，精神煥發(fā)，便知是要打仗了，并且您當(dāng)時的口型也如此，手指所指方向也是莒國所在方向。眾多諸侯國中，遲遲沒有臣服于您的只有莒國，因此，我猜您一定是在密謀伐莒。”齊桓公聽后，怒氣全無，即刻決定與此人共謀國事，不久，齊桓公就提拔東郭郵，并委以重任。

東郭郵本是一個普通的體力勞動者，不像管仲這樣的一人之下萬人之上的謀臣，更是和齊桓公的地位有著天壤之別。在社會等級森嚴(yán)的當(dāng)時，貴族眼里根本容不下這樣的卑微之人。而齊桓公卻能夠打破成見，視地位如虛影，用平等的眼光看待這樣一個普通人，發(fā)現(xiàn)其賢能之處，讓其為己所用，實(shí)乃明君所為。

正是這種不以出身和過失論英雄的態(tài)度，才使得齊桓公守得一方盛世，就連司馬遷也對其贊賞有加：“以太公之圣，建國本，桓公之盛，修善政。”

人無高低貴賤，人才更不應(yīng)當(dāng)被分為三六九等，只要是人才，就當(dāng)給予同等的機(jī)會和平臺，而不管其出身如何、資歷如何。在企業(yè)環(huán)境中，總有背景雄厚、家族顯赫之人，也不乏名校出身、閱歷豐富之人，但才能并不是光鮮亮麗的奢侈品，區(qū)別對待就能獨(dú)顯其光華。企業(yè)想盡各種辦法刺激人才發(fā)揮出最大的能量，一切的核心都應(yīng)該是平等和真誠。每一個工作崗位本質(zhì)上都具有同樣的價值，企業(yè)管理者更應(yīng)該摒棄陳腐的社會分層觀念，為人才提供更為公平的競爭環(huán)境，方能使得人力價值實(shí)現(xiàn)最大化和最優(yōu)化。

CA公司是全球最大的IT管理軟件公司之一，也是美國最有價值的“百強(qiáng)公司”之一，其創(chuàng)始人王嘉廉不僅有著敏銳的市場洞察力，更具有超前的用人觀念。

他手下最年輕的總裁古瑪，是斯里蘭卡人。古瑪大學(xué)時的專業(yè)是醫(yī)學(xué)，但他對自己的本專業(yè)不感興趣，唯獨(dú)喜歡研究電腦程序，在校期間為一家軟件公司做兼職程序員，后來這家軟件公司被王嘉廉并購。古瑪覺得憑借自己的資歷，幾乎不可能被新老板留用，于是提前做好了離職準(zhǔn)備。

出乎意料的是，王嘉廉得知了他在電腦方面的專長，請他留下來繼續(xù)工作。王嘉廉告訴他，自己并不在意他本身的專業(yè)和學(xué)歷，而是能力，公司需要電腦人才，古瑪就是他們最需要的人。

王嘉廉曾經(jīng)說過：“懷抱高學(xué)歷或者說出身名校的人，可能并不一定就是最適合CA的人。”被他留下的古瑪當(dāng)時只是一個普通大學(xué)生，后來卻成了CA公司最年輕的總裁。可見對于一個企業(yè)來說，平等對待人才對于人才的任用和培養(yǎng)極為重要。

員工最不喜歡領(lǐng)導(dǎo)偏心，就像學(xué)生最怕老師偏愛。如果不能平等對待每個人取得的成績，公正處理各部門的問題，就會無形之中形成某種離間力量。員工之間難免互相猜忌，公司人心惶惶、矛盾迭起。員工的工作熱情會因此大大削減，與此同時公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率也會受到影響。

著名企業(yè)家薩姆·沃爾頓認(rèn)為員工是創(chuàng)新和變革的最好源泉，因此要盡量給員工以平等的對待，真正建立起一種和諧的伙伴關(guān)系。

沃爾瑪公司從來沒有明確的等級身份之說，而是一個人人各司其職的團(tuán)隊(duì)，從董事會、合伙人到所有經(jīng)理人員和底層工作人員，每一個人都是平等的，都是公司不可或缺的一分子。大家只有職位之分，沒有等級高低的區(qū)別，公司員工彼此互稱同事或直呼大名，部門主管和經(jīng)理則被稱作“教練”。

早期的零售行業(yè)流行這樣一種觀念——男性經(jīng)理可以干更多體力活，女性則更適合做店員。由于女性主管不像男性主管自由度那么高，許多優(yōu)秀女主管都沒有機(jī)會將自己的實(shí)力完全發(fā)揮出來，一身才干無處施展，被埋沒在這種偽觀念里。薩姆并不喜歡這種觀念，他認(rèn)為這種看法過于偏激，他相信女性也可以和男性一樣成為非常優(yōu)秀的零售商。所以，在沃爾瑪公司，從來沒有性別歧視，公司一向?qū)δ信畣T工一視同仁，所有人各憑本事去爭取自己想要的，公司會為女性員工提供與男性員工一樣的工作機(jī)會，這使得沃爾瑪公司在女性白領(lǐng)中贏得一眾好感，也吸引了不少巾幗人才。

很多企業(yè)視底層員工為機(jī)器人一樣的存在，毫不留情地想要榨干他們的剩余價值。殊不知公司的基底運(yùn)轉(zhuǎn)是他們在維持，他們享受不到平等的待遇，只能擇日跳槽，因此增加了企業(yè)的人力流通成本。用人不是“耗人”，企業(yè)終須明白，企業(yè)和所有員工之間，都是甲乙合作方的關(guān)系，沒有什么比平等更重要。

4.尊重比賞識更重要

日本著名管理學(xué)者鈴木健二曾說過：“人雖然各不相同，具有不同的生活方式，不同的飲食習(xí)慣，不同的穿著打扮——然而都具有一個共同的特征，那就是渴望別人的尊重。”

管理者們往往認(rèn)為夸贊員工就是最好的鼓舞，而忽略了尊重才是員工最根本的需求。

人本主義科學(xué)的重要理論之一——馬斯洛需求理論，把人的需求由低至高分為五個層次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。按照馬斯洛的理論，被尊重的需求是僅次于自我實(shí)現(xiàn)需求的一種心理需求。它本質(zhì)上是人作為社會動物的一種虛榮心，若得到滿足，能使人增加對自身的信心，同時提升對社會的熱情程度，從而感受到自己存在的生活價值和社會價值，也因此才能進(jìn)一步為社會做出貢獻(xiàn)。可見，管理者在用人之時，首先要做的就是尊重員工，進(jìn)而才可以幫助他們更好地實(shí)現(xiàn)自身價值。

世界石油大王洛克菲勒的一生近乎傳奇，他的經(jīng)歷就是一部企業(yè)興衰史，也為許多企業(yè)提供了可貴的借鑒。

洛克菲勒為人溫和、寬容，不像一些企業(yè)家總是高高在上、盛氣凌人。他從不高聲斥責(zé)員工，還經(jīng)常在員工桌上留紙條對其付出表示感謝，他還給予每個員工隨時約見自己老板要求加薪的權(quán)利。洛克菲勒經(jīng)常對員工說的不是“你為什么沒做好”“你完成了嗎”，而是“你需要什么”“我能為你做些什么”。在洛克菲勒身上，我們能看到的是對員工十足的尊重。大概成功的企業(yè)都有一個共同點(diǎn)，就是把員工當(dāng)主人看待。

思科公司是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的全球網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)解決方案領(lǐng)先廠商，它的用戶遍布電信、零售、金融等各個行業(yè)，以及教育機(jī)構(gòu)和政府部門等。美國《商業(yè)周刊》曾評論說，思科公司處在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的核心位置，它比任何其他公司都更適合于領(lǐng)導(dǎo)和推動全球企業(yè)向網(wǎng)絡(luò)模式轉(zhuǎn)型。思科公司總裁佩恩對于人才就很尊重。他一直想把戈拉曼飛機(jī)公司的工程師瑞克斯挖到自己身邊來，但屢次失敗，于是佩恩親自拜訪瑞克斯，邀請他進(jìn)入思科。經(jīng)過一番交談，瑞克斯被佩恩的真誠打動，最終同意加入思科公司，成為一位部門主管。

人才永遠(yuǎn)不稀缺，稀缺的是重用人才的誠意和決心。對于人才流動頻繁的今天而言，得到人才就是得到了占領(lǐng)市場的主動權(quán)，企業(yè)管理者要對人才負(fù)責(zé)，更要為自己的企業(yè)負(fù)責(zé)。

人才不是召之即來的“仆人”，而更像是可遇不可求的謀士。對于企業(yè)來說，最重要的是用人者能否發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可人才的重要性，時刻保持敏銳的嗅覺、保有對人才的鑒賞力，給予人才充分的尊重。這種尊重不是逞口舌之快，而要實(shí)實(shí)在在落在行動上，讓自己的員工感受到領(lǐng)導(dǎo)者的真誠和企業(yè)的良好氛圍，企業(yè)便能高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

瓦拉西斯傳播公司的生產(chǎn)主管羅賓·馬克特說：“公司一流人才的離職率一直很低，為此公司1988年登上了‘全美最適宜工作的100家公司’的光榮榜，取得這樣成就的關(guān)鍵在于公司對優(yōu)秀人才意見的充分尊重和采納。”

同樣尊重員工意見的還有德爾塔航空公司，該公司不僅善于聽取員工的意見，更為驗(yàn)證員工的意見投入大量資金和時間。公司的機(jī)械師伯里特，有一次發(fā)現(xiàn)他的工資少發(fā)了38美元的加班費(fèi)，他的上司也無法處理此事。他隨即給總經(jīng)理寫信說，這一報(bào)酬問題頻頻發(fā)生，已經(jīng)讓一大批優(yōu)秀人才對公司感到失望。不久最高管理部門便向伯里特道歉并補(bǔ)發(fā)了工資。此后德爾塔公司還提高了機(jī)械師加班費(fèi)，讓員工在各自的崗位上心甘情愿地付出，公司也因此成為同行業(yè)的佼佼者。越是優(yōu)秀的人才，越需要獲得自我價值認(rèn)可和他者尊重，因此當(dāng)他們嚴(yán)正提出這兩項(xiàng)的缺失時，企業(yè)管理者就應(yīng)當(dāng)予以重視，充分滿足員工的需要。

對于管理者來說，如何體現(xiàn)尊重，還有一個很重要的方法，就是記住員工的名字，這比夸獎員工來得更直接有效。

哈佛大學(xué)的竹內(nèi)弘高教授在日本基督教大學(xué)訪學(xué)時，受邀做一次有關(guān)哈佛大學(xué)教育的演講。他提到，每到新學(xué)期來臨之際，哈佛大學(xué)的教員們都要做一項(xiàng)重要的準(zhǔn)備，就是記住學(xué)生的名字，甚至連學(xué)生的簡歷也要記下來，這樣在迎接新生的時候，教授們可以輕而易舉地叫出學(xué)生們的名字。學(xué)生剛進(jìn)入一個陌生的環(huán)境，聽到從未謀面的老師如此了解自己，無疑會感到自豪和安全。同時，他們也會覺得這位教授值得自己尊敬，也就會自然而然地認(rèn)真對待教授的課程。這就是哈佛教育質(zhì)量保持高水準(zhǔn)的原因之一。

人渴望尊重本質(zhì)上是尋求身份認(rèn)同，而被別人記住名字就是得到認(rèn)同的第一步，企業(yè)是實(shí)現(xiàn)個人價值的場所，這種渴望認(rèn)同的需求比在其他場域更加強(qiáng)烈。管理者們要注重這些細(xì)微之處，讓員工感到被尊重，是日后實(shí)現(xiàn)合理用人的基礎(chǔ)。

企業(yè)管理者若不把員工當(dāng)作財(cái)富看待，員工就不會把企業(yè)當(dāng)作安身立命之所。尊重不是紙上談兵，而要落實(shí)到最基本的對人才的待遇上去，讓尊重成為一種企業(yè)文化。

現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展不只來自財(cái)富，更來自人的力量。企業(yè)管理者要做的就是盡一切可能拓寬這種力量的影響邊界，讓人才效益最大化。在團(tuán)體中的人同時也是獨(dú)立的個體，他們性格、背景、潛質(zhì)等均不盡相同，管理者必須擁有尊重人才個性的先見之明。有許多員工喜歡擁有自己的獨(dú)立空間，按自己的喜好行事待人，而討厭被約束。管理者就要充分尊重他們的私愿，而不是把人才按照個人的好惡標(biāo)準(zhǔn)“整形”捏造，給予員工適當(dāng)?shù)目臻g和自由，他們的能力能夠發(fā)揮得更好。

5.信任——“信”為“任”的前提

人與人能否和諧共事，歸根究底在于一個“信”字。

信任是企業(yè)運(yùn)行過程中的聯(lián)結(jié)紐帶，紐帶不可缺也不可斷，否則會影響整個企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。成語“推心置腹”，就是告誡人們要用坦誠信任的態(tài)度對待身邊人。尤其是企業(yè)管理者，更要給予員工充分的信任，既用之則信之。

三國時，劉繇手下有一名建功頗豐的大將，叫太史慈。書中記載，太史慈其人“長七尺七寸，美須髯，猿臂善射，弦不虛發(fā)”，以冒死救孔融而名聲遠(yuǎn)揚(yáng)。當(dāng)時，有人曾建議揚(yáng)州刺史劉繇將太史慈任命為大將，劉繇卻說：“我若用子義（太史慈），許子將不當(dāng)笑我邪？”此時孫策率兵到達(dá)江東，劉繇便派太史慈前去偵察，孫策與太史慈二雄相見，不分伯仲，最終都罷了兵。

太史慈跟著劉繇跑到蕪湖，被孫策所俘。孫策見到太史慈立馬給他松了綁，并下令把太史慈的兵馬全部還給他，一番暢談后，決定拜他為“折沖中郎將”。之后孫策一路追殺劉繇，劉繇旗下一萬多兵馬四下逃竄，孫策當(dāng)即決定派太史慈去招納劉繇的部下。身邊人都覺得這一決定太過冒險(xiǎn)，太史慈萬一一去不復(fù)返了怎么辦？孫策卻堅(jiān)信太史慈不是那樣的人，放心地派他去了。孫策為太史慈送行時，問他何時能完成任務(wù)，太史慈回答不過兩個月。過了五十多天，太史慈果然率領(lǐng)一眾兵將回到了孫營。

孔子有言：“民無信不立，信則人任焉。”孫策對于敵方大將仍然能給予真誠信任，這才有了之后獨(dú)霸一方的實(shí)力。古人把信字看得很重，也緣于信任是人與人之間最基本的聯(lián)結(jié)紐帶。大到執(zhí)政用兵，小到治企用人，缺了信任就是缺了團(tuán)隊(duì)合作的“螺絲釘”。

管理者和員工之間的信任不是某一方的自作多情，而是一個反復(fù)踐行信任機(jī)制的循環(huán)過程。當(dāng)管理者給予員工足夠的信任時，員工將更加信任他們，從而鼓勵自己在工作上投入更大的熱情。反之，員工更為賣力地工作，也會為管理者吃一顆定心丸，讓管理者更加信任自己的員工。如此一來，在企業(yè)內(nèi)部會形成一個促進(jìn)信任的良性循環(huán)。而在這個循環(huán)的開端，管理者應(yīng)想辦法通過自身積極向上的態(tài)度給予員工一定的安全感來贏得員工的信任。

在中國近代的實(shí)業(yè)家中，范旭東是不得不提的人物，被稱為“四大實(shí)業(yè)家”之一。20世紀(jì)20年代，范旭東創(chuàng)辦了亞洲第一座純堿廠——永利化學(xué)公司堿廠，并且聘請后來赫赫有名的侯德榜擔(dān)任堿廠的總工程師。侯德榜當(dāng)時是化學(xué)工業(yè)杰出的科學(xué)家，他不眠不休地努力了四年，制出的堿仍然無法和洋堿競爭，永利公司甚至面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)，此時股東們非常焦慮，紛紛要求范旭東換掉侯德榜，換外國人來擔(dān)任總工程師。范旭東卻堅(jiān)決反對臨陣換將，而且要求董事們一同支持侯德榜的工作，不要挫了他的信心。

侯德榜知曉此事后，萬分感動，他說：“范先生至誠相待，今日只有一意死拼，以報(bào)范公之誠。”也正是這樣堅(jiān)不可摧的信任給了侯德榜繼續(xù)研究的動力，最終永利純堿在國際博覽會上摘得桂冠。

1941年，侯德榜在認(rèn)真剖析了德國的“察安法”流程后，創(chuàng)造了獨(dú)特的新制堿工藝，也就是我們熟知的“侯氏制堿法”。試想，如果范旭東當(dāng)日聽從董事會建議，免去侯德榜總工程師一職，“侯氏制堿法”是否還會誕生？中國的實(shí)業(yè)進(jìn)程是否會因此有了缺憾？我們不得而知。

任用某人完成某項(xiàng)工作時，代表管理者已經(jīng)對其工作態(tài)度和能力有了基本判斷，總體上認(rèn)可了這個人才會放心把任務(wù)交給他。所以即使工作過程中出現(xiàn)了一些不可預(yù)料的問題，也要最大程度給予員工信任，這是在他們的困難期最好的精神鼓勵。獲得了這種精神支持的人往往能夠置之死地而后生，迸發(fā)出靈感，收獲意想不到的結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)者之所以能在制高點(diǎn)謀劃企業(yè)的發(fā)展之道，成為一個團(tuán)隊(duì)的主心骨，就是具有獨(dú)立思考判斷能力，他們決不被外來因素干擾，能夠始終堅(jiān)信自己最初的判斷。他們懂得，信任員工就是信任自己。

現(xiàn)代企業(yè)講究企業(yè)文化的打造，這來源于企業(yè)和員工共同的精神需求。通常，員工和企業(yè)之間不僅有明確規(guī)定雙方權(quán)利和義務(wù)的勞動契約，還有一種隱性的不成文的心理契約。管理者對員工有一定的心理預(yù)判，而員工對于企業(yè)和管理者也有一定的心理期待，這雖然不具備強(qiáng)制的約束力，但是會在無形中改變員工的某種心理想象圖景，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。

這種默許的心理契約在當(dāng)今企業(yè)人力資源管理中，其實(shí)就是人際信任，當(dāng)管理者和員工雙方同時接收到對方的信任時，這一契約便自動達(dá)成，一切就會順利進(jìn)行。

6.喜歡不等于適合

管理者總傾向于任用自己喜歡的人，這聽起來很正常，因?yàn)橐话愎芾碚呦矚g一個人的前提是其能力或素質(zhì)有過人之處。而且任用喜歡的員工對于管理者來說也是順利推行工作的一大砝碼，他們在實(shí)際工作中能有更為默契的配合。但管理者不可忽視的一點(diǎn)是，工作崗位和人才重在契合匹配，你喜歡的人未必適合，適合的人可能恰好你不喜歡。

用人不是交朋友，喜歡就把酒言歡，不喜歡就冷眼相對。合作的對象極有可能不是你喜歡的人，但他非常適合完成這項(xiàng)工作，這時就需要管理者拿出專業(yè)素質(zhì)，絕對理性地去看待人才，而不是以個人好惡定奪之。

“顏駟三世不遇”這一典故說的就是皇帝只憑個人喜好任用人才，導(dǎo)致人才被埋沒。

顏駟年輕時就是皇帝身邊的侍衛(wèi)“執(zhí)戟郎”，按理升官應(yīng)該比平常人更快，可是從漢文帝到漢景帝到漢武帝，顏駟一直沒有得到提拔。

漢武帝時，有一天，武帝在宮中一眾年輕當(dāng)差者中間，發(fā)現(xiàn)了一個白發(fā)白須的老人，甚是好奇如此大年紀(jì)為何還不返鄉(xiāng)，就問他“何時為郎”。顏駟說自己從漢文帝時就開始當(dāng)差了。漢武帝非常疑惑為什么一直沒有得到提升，顏駟又說：“臣年輕的時候，文帝喜歡重用資歷比較老的臣子，但我還太年輕；后來，景帝又特別偏愛文臣，但無奈我是個武將；現(xiàn)在，陛下更加倚重年輕人，可是啊，我已經(jīng)老了。”對漢室如此忠心的一位老臣就這樣一生只能做個“郎”，他的才華也就此湮沒。憑借自己的喜好來任用人才有時候并不靠譜，會把更多人才拒之門外。

有同樣遭遇的還有漢文帝時期的馮唐。當(dāng)時，馮唐因?yàn)樾㈨樁雒腥伺e薦他做了中郎署長，去漢文帝身旁侍奉。但是因?yàn)樗麨槿斯裏o私、正直勇敢，并且常常殿前進(jìn)諫，絲毫不顧及私情私交，所以在朝中極其不受歡迎，總是遭人排擠，直到熬白了頭發(fā)，也只能做個郎官，沒能升遷。

之后，漢朝遭北方匈奴進(jìn)攻，漢文帝帶著一眾人到各地去征招能夠平息匈奴之亂的將軍。有一天，漢文帝率人經(jīng)過郎署，恰巧遇到了馮唐，交談一番之后，漢文帝發(fā)現(xiàn)馮唐頗有見地，非常賞識他。馮唐也借著這個機(jī)會向漢文帝陳述了云中太守魏尚被削去職位的冤屈，請求漢文帝恢復(fù)魏尚的官職。他認(rèn)為，魏尚定能率兵擊退匈奴。后來，魏尚果然成功擊退了匈奴軍隊(duì)，馮唐的舉薦讓他深得文帝信任，被升為車都尉。漢景帝即位后，朝中緊張，馮唐耿直的性格仍然不受官員們喜歡，不久又被罷官。漢景帝去世后，漢武帝即位，匈奴人再次來犯，漢武帝向天下廣征能者，有人推舉馮唐。但彼時馮唐已經(jīng)九十多歲高齡，雖有這個意向，也沒有力氣了，再也不能為國效力。

“馮唐易老”成為歷史上有名的典故，人們常常以此感慨老來難以得志。馮唐的確是難得的人才，對漢室也有不朽貢獻(xiàn)，但因?yàn)椴皇艽蟪己突实巯矏郏钡筋^發(fā)花白，才被漢武帝發(fā)現(xiàn)，可惜人已老，不復(fù)少年時的意氣風(fēng)發(fā)，再有才華也只能揮揮衣袖讓賢于他人。

人難免在做決定的時候加入個人喜好，但在企業(yè)管理哲學(xué)中，管理者們一定會發(fā)現(xiàn)，自己喜歡的人不一定能勝任職位，不喜歡的人往往也可以把事情辦理妥當(dāng)。這其中的關(guān)鍵是所用之人是否真正適合這一崗位。優(yōu)秀的管理者在任用員工時絕不是憑借喜好，而是著眼于員工與崗位的匹配度。

“為您服務(wù)”公司是全球規(guī)模最大的家政服務(wù)公司，公司的服務(wù)宗旨就是“提供最出色的服務(wù)”。比爾·波拉德是“為您服務(wù)”公司的董事長，他的用人理念就是用最適合的人。

一次公司的內(nèi)部會議上，比爾把一盤錄像帶放給大家看，里面有各種類型的應(yīng)聘者。其中有一個女性應(yīng)聘者說自己是一個同性戀者，但自己非常樂意為別人服務(wù)，所以非常想來這家公司工作。另一位應(yīng)聘者則表示自己其實(shí)并不喜歡服務(wù)性質(zhì)的工作，但很希望來這個公司工作，想從事管理方面的工作。比爾和其他董事商量后覺得可以錄用那位同性戀女性，而不錄用那個不喜歡服務(wù)工作的人。

在一家服務(wù)性公司里，服務(wù)是最基本的業(yè)務(wù)，顯然，不喜歡服務(wù)工作的人本身就和公司的理念有沖突，所以并不適合到該公司工作。而那位同性戀女性對這份工作的喜歡反而能讓她在工作中獲得動力，從而出色地完成工作，所以她更適合這家公司。

盡管同性戀群體可能并不被一些人喜歡，但這不是任用員工的標(biāo)準(zhǔn)，只要她適合這個崗位，能夠出色完成工作，就值得被任用。可見，被人喜歡的人才不一定是最適合的人才，而適合的人才也不一定都招人喜歡。

杰出的領(lǐng)導(dǎo)者在處理具體的人事任用問題時，能夠擺脫各種因素的干擾，克服人本性的弱點(diǎn)，用理性思維做決定。

職場并不是包容個人偏好的地方，管理者身在其中必須保持足夠的理性，將自己化妝成一個“無情”的頭領(lǐng)，扮演好職場人的角色，清楚地知道每個崗位最適合的人選，在用人時審時度勢，以“適合的就是最好的”為原則，把每一個員工都安排到最適合的崗位上，才能充分利用有限的人力資源。

7.不即不離，親疏有度

一般來說，員工都喜歡平易近人的領(lǐng)導(dǎo)，但這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)要走下神壇，與員工零距離接觸，適當(dāng)維持權(quán)威形象是企業(yè)管理中的必要手腕。戀人之間需要依靠距離來維持新鮮感，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中同樣適用。特別是在和員工相處的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者一定要謹(jǐn)記保持距離。凡事講求一個“度”，不即不離，親疏有度，就是管理有方的表現(xiàn)。

孔子言：“臨之以莊，則敬。”管理者與員工保持距離，才能讓員工對自己心生幾分敬畏，這更有利于維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，為人員任用省去后顧之憂。若領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系過分親近，可能會導(dǎo)致對員工的認(rèn)識和了解不均衡，干擾用人秩序。善于把控與員工的距離，管理者可以獲得更廣闊的用人空間。

這個距離可以理解為接觸距離和心理距離的結(jié)合。接觸距離表現(xiàn)為接觸頻率。接觸得太過頻繁，容易讓員工忽視你的存在，視其為理所當(dāng)然，而接觸太少，員工會覺得領(lǐng)導(dǎo)“不親民”，不主動了解員工情況，顯得冷冰冰。

心理距離則是員工內(nèi)心的一種衡量意識。領(lǐng)導(dǎo)與大家推心置腹，打成一片，應(yīng)當(dāng)是為了讓公司氛圍更加和諧，員工能夠更安心地待在各自的工作崗位上，而不是真的和員工交上了朋友，讓大家忽視了領(lǐng)導(dǎo)的身份存在，而在工作各方面逐漸開始放浪形骸，無章無法。沒有規(guī)矩的公司只能是一盤散沙。

很多管理者標(biāo)榜自己沒有架子，喜歡與員工打成一片。但這并不意味著，稱兄道弟，目無規(guī)則。關(guān)系越近意味著距離越近，也就越容易暴露人的本性，員工容易順著桿子往上爬，“得寸進(jìn)尺”。

人總會在自己熟悉的人面前放肆自己的欲望，當(dāng)管理者和員工之間開始不分你我，沒有輕重，員工會在工作中逐漸失去規(guī)則意識，甚至和領(lǐng)導(dǎo)討價還價。比如一份工作本應(yīng)三天完成，員工會仗著領(lǐng)導(dǎo)好說話，拖延至五天，甚至更久，而領(lǐng)導(dǎo)為了維護(hù)自己所謂的親民形象，則會變得非常被動。

反之，人不會對自己摸不透、看不清的人輕易提出要求，因?yàn)闊o法判斷對方會如何回應(yīng)，所以更加謹(jǐn)慎，即便有一萬個“小九九”也只能自己默默消化。

真正做到親疏有度，關(guān)鍵是分清楚什么場合扮演什么角色。

在與工作相關(guān)的場合，領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己和員工的關(guān)系做到心中有數(shù)，該懲罰就懲罰，該獎勵就獎勵，該斥責(zé)絕不嘴軟，該夸獎絕不吝嗇，時刻維持一種似有若無的權(quán)威形象，這樣才能在日常工作中更好地調(diào)度人才。拋開工作，私下團(tuán)建、聚會時，領(lǐng)導(dǎo)者就可以暫時脫下“工作”外衣，回到正常的生活狀態(tài)，與下屬自然相處，不必過于糾結(jié)細(xì)枝末節(jié)，也不必端著架子。如此便能在員工心目中樹立一個立體的領(lǐng)導(dǎo)者形象，讓他們知道什么時候可以有說有笑，什么時候必須嚴(yán)肅對待。

距離產(chǎn)生美，更確切地說，是適當(dāng)?shù)木嚯x產(chǎn)生美。管理者們要不斷摸索、慢慢體悟這種待人策略，在用人過程中會更加游刃有余。

8.唯賢才是舉

“任人唯賢”常與“任人唯親”作為對比策略出現(xiàn)在用人思想里，這也可以進(jìn)一步解釋企業(yè)踐行“唯賢才是舉”的必要性。企業(yè)用人應(yīng)該認(rèn)準(zhǔn)一個標(biāo)準(zhǔn)——賢能，不被其他主觀因素所干擾。

“唯才是舉”是三國時期曹操的用人思想之一，意為但凡有用之才都應(yīng)任用。之后歷代明君也都奉行這一準(zhǔn)則，非常重視人才的作用，大膽用人。

公元210年，袁紹帶領(lǐng)七十萬大軍，在官渡準(zhǔn)備和曹操的七萬人馬決一死戰(zhàn)，兩個月后，曹操陣營開始逐漸疲乏，糧食嚴(yán)重不足，進(jìn)退維谷。此時，恰好袁紹手下的謀士許攸來訪，曹操大喜過望，跌足出迎，接著攜手共入。許攸因在袁紹麾下處處不得重用而連夜來投奔曹操，路上還非常擔(dān)心曹操能否接納自己，誰曾想曹操如此厚禮相待。許攸萬分感動，所以向曹操獻(xiàn)上火燒袁紹糧草的計(jì)策。曹操便依計(jì)施行，最終大敗袁軍，贏得官渡之戰(zhàn)，為日后統(tǒng)一北方大業(yè)奠定了牢固的根基。

所謂“唯”，體現(xiàn)的是一種對人才的高度重視，看到賢能的人，就下意識地想要將其納入麾下。歷史上對比最為鮮明的無外乎項(xiàng)羽因失掉人才而亡，劉邦則因聚攏人才而興。

劉邦舉用酈生是歷史上“唯才是舉”的范例。劉邦謀劃反秦之時，酈生正是貧困潦倒一無所依，但極有策士之風(fēng)。他聽聞劉邦樂結(jié)人才，便前去拜訪。到了劉邦的驛館，劉邦正坐在床頭洗腳，絲毫沒有要招待的意思。

酈生只是淡淡地問了一句：“足下帶兵如此，是想幫助秦國攻打諸侯各國，還是同謀各國聯(lián)合攻秦？”沒想到劉邦聽后破口大罵。酈生便說：“足下既想推翻秦朝，卻坐著接見長者，態(tài)度如此傲慢，以后還有何人愿意為你獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策呢？”

劉邦聽了這番話，立刻停止洗腳，穿戴整齊接見酈生。酈生于是把自己的滅秦計(jì)策詳細(xì)講給劉邦，劉邦對其甚是佩服，當(dāng)即下令款待酈生，并采納了酈生的計(jì)謀，拿下陳留要地。劉邦非常賞識酈生的才能，后來還把他封為廣野君。

千軍易得，一將難求，要想治理好企業(yè)，就要盡力網(wǎng)羅四方人才，接受各種類型人才的推薦和提拔。領(lǐng)導(dǎo)者只有善于發(fā)現(xiàn)和任用賢才，才能在激烈的社會競爭中立于不敗之地。

古人的思想精髓雖然值得借鑒，但更要結(jié)合時代要素具體問題具體分析。曹操的用人思想強(qiáng)調(diào)“唯才是舉”，而不是“唯賢才是舉”，他常把德放在次要位置，而以才為先。但現(xiàn)代企業(yè)管理，不能忽略德的重要性，法治社會必須二者兼顧。所以我們既要重視人才，又要明白準(zhǔn)則和底線，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上“唯才是舉”。

9.量才而用

在有限的空間內(nèi)，人的才能不是可以無限挖掘的，有才能的人也不是萬金油，哪里有需要哪里搬的做法，并不適用于企業(yè)。利維有一句名言：“做將軍需要的才能與做士兵需要的才能大相徑庭。”

我們通常所說的才能，是指一個人的才智和能力，也就是認(rèn)識世界和改造世界的本領(lǐng)，具體來說就是一個人的思維能力、動手能力、創(chuàng)新能力、研究能力以及語言表達(dá)能力等。而不同的職位對于這些能力的要求有不同程度的側(cè)重，要想實(shí)現(xiàn)人才的有效利用，就要明確能職匹配、量才而用這個道理。

量才而用最重要的是根據(jù)人才的具體才能，將其安排在合適的位置上，做能勝任的工作，讓他們在最適合自己的崗位上發(fā)揮才能，各盡所能，各獻(xiàn)其功。

約翰·錢伯斯說：“我對那些能干的員工總是委以重任，否則便有可能侮辱了他們。”要真正做到給人才應(yīng)有的位置，就要尊重客觀事實(shí)，也就是說，該職位既能最大程度挖掘出人才的潛力，又不能超出其能力最高限度，那便是強(qiáng)人所難。正所謂“材如負(fù)焉，唯在所授，授逾其力則踣，授當(dāng)其力則行”。

日本松下公司的輝煌成就與其用人智慧密不可分，松下的管理者非常明確，用人不可貪婪，所以他們重要員工時懂得適可而止。

松下一家代理店起初規(guī)模很小，但店長非常優(yōu)秀，帶著店員們提升了銷售額，公司業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，店員人數(shù)也增加到一百人。但是從此似乎就到達(dá)了一個瓶頸，銷售額總是不見增長。

店長三思其因，最終得出的結(jié)論是，無法獲得好成績并不是因?yàn)樗蛦T工們不夠努力。當(dāng)員工只有三五十人時，他可以關(guān)照到所有人，員工們也能清楚地了解到公司的經(jīng)營情況和各種目標(biāo)方針，所以全體員工都能夠有效發(fā)揮各自的能力，業(yè)績能夠迅速提升。而增加到一百人后，他沒有辦法照顧到所有員工，和員工之間也不能形成有效的溝通，所以再拼命努力，也收獲不到同等的效果。所以他下定決心將店分成兩家，以方便管理，于是找到松下公司商議，松下雖有擔(dān)心，但仍然同意了他的做法。

半年之后，竟達(dá)到了分立之前的銷售總額，新分店的銷售額也達(dá)到了剛開業(yè)時的兩倍。

每個人的資質(zhì)不同，能力也不同，這位店長管理三十人時得心應(yīng)手，而管理一百人時卻力不從心，但他在三十人的領(lǐng)地里能創(chuàng)造出一百人的效益，這就是量才適用的好處。

人才不是萬能的，即便其具備十八般武藝，也不能無限制地提拔，而應(yīng)結(jié)合工作中的各種具體表現(xiàn)，適當(dāng)升降。

知人善任并不是那么容易做到的，掌握了這種智慧的精髓，管理者便可事半功倍。企業(yè)管理者要學(xué)會用“人才能力飽和曲線”來分階段考察員工的能力，對于已經(jīng)非常成熟的員工要把他們提拔到更高一級的崗位上，承擔(dān)更艱巨的任務(wù)，而那些在既有崗位上無法適應(yīng)的員工則要到低一級的崗位上經(jīng)受更多的磨煉，如此才符合企業(yè)的用人規(guī)律。

清代學(xué)者阮元有一首詩：“交流四水抱城斜，散作千溪遍萬家。深處種菱淺種稻，不深不淺種荷花。”意思是只要把種子播撒在最適宜生長的地方，就能收獲豐碩果實(shí)。如果把人才比作種子，管理者就是播種之人，要想讓人才在企業(yè)中發(fā)揮最大的能量，就要了解人才的性格、專長和各項(xiàng)能力以及崗位的設(shè)置情況，合理地把人才匹配到相應(yīng)的崗位，方能使其施展才能。

10.好瓦匠沒有用不了的磚

信佛之人或者經(jīng)常去寺廟的人都知道，大部分寺廟，一進(jìn)廟門，首先看到的是彌勒佛，而在他的兩側(cè)，或是哼哈二將，或是黑口黑臉的韋陀。為什么是這樣的布局呢？要從一個傳說談起。

相傳在很久以前，他們并不在同一個寺廟里，而是分別掌管不同的寺廟。

彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三落四，沒有很好的理財(cái)理念，更不會管賬，所以雖然有許多人過來上香，但依然入不敷出。

而韋陀堪稱管賬天才，但成天黑著個臉，太過嚴(yán)肅，人們都不愿意來上香，所以寺廟越來越冷清，最后香火斷絕了，沒有人來了，實(shí)在凄涼。

一天佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，覺得彌勒佛不懂理財(cái)，也不會管賬，但來上香的人卻非常多，而韋陀會管賬，但太刻板、嚴(yán)肅，香客不愿意看到，所以佛祖決定把他倆安排到同一個寺廟里。彌勒佛主要負(fù)責(zé)公關(guān)，用笑臉迎接八方香客，而韋陀鐵面無私，錙銖必較，佛祖便讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)格把關(guān)每一筆財(cái)務(wù)支出。在兩人的分工合作中，寺廟里香火源源不斷，一派欣欣向榮之景。

其實(shí)在會用人的眼里，沒有廢人，正如武林高手，所用兵器是否鋒利，是否名貴都無關(guān)緊要，因?yàn)樗麄冎廊绾芜\(yùn)用，使其發(fā)揮最大的威力，達(dá)到最佳的效果。

人有所短，更有所長，善于用人的管理者會像瓦匠一樣，巧妙地用好每一塊磚。在用人策略上，他們更容易看到的是人的長處，而不是揪住人的弱點(diǎn)不放。事實(shí)上，如果把一個人的弱點(diǎn)作為衡量人才的重要因素，可以說任何一個人才在管理者眼里都會失去存在的價值。

用人的妙處，在于揚(yáng)長避短，特別是擇人之長而用。

李嘉誠所創(chuàng)造的商業(yè)王國一直為人稱道，他的用人之道是：“人非完人，都有長處和短處，就好比大象的食量要用斗來計(jì)算，螞蟻則是小勺就可以。各盡所能，各取所需，以量才而用為原則；又像一部機(jī)器，假如主要的機(jī)器需要500馬力去發(fā)動，雖然半匹馬力比500馬力小得多，但也能發(fā)揮一部分的作用。”在李嘉誠看來，企業(yè)中每個人都有自己的用武之地。

李嘉誠視商場為戰(zhàn)場，每一個戰(zhàn)斗單位都有存在的意義和價值，主帥不一定比士兵更加熟悉每一種武器的操作，但是他比任何一個士兵都更加清楚每一種武器和每個部隊(duì)能發(fā)揮的作用。因此，主帥身上的責(zé)任更重，他只有看清楚整個部隊(duì)的局面，才能更加出色地統(tǒng)籌好每一個部下，指揮下屬發(fā)揮出最佳的團(tuán)隊(duì)效果。

李嘉誠在企業(yè)管理上徹底摒棄了傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理方式，而是采用了現(xiàn)代企業(yè)管理模式。他深知企業(yè)發(fā)展在不同階段對于人才和管理有不同的需求，所以他精于搭建高效合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，招攬了各方面的人才。有人評論說：“這個領(lǐng)導(dǎo)班子既結(jié)合了老、中、青的特點(diǎn)，又結(jié)合了中西方思維，是一個行之有效的合作模式。”

古人講究“用人如器”，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是按才干劃分位置，讓各類人才都能得到展示才華的機(jī)會。沒有平庸的人才，只有平庸的領(lǐng)導(dǎo)。

戰(zhàn)國時期，孟嘗君擔(dān)任齊國宰相多年，門下食客三千多人。魯仲連是齊國高士，頗為深謀遠(yuǎn)慮，但二人對于人才的看法截然不同。

孟嘗君以為，若他委派的人沒有辦好事情，他就會認(rèn)為此人笨拙無能，必然要將其逐出門外。魯仲連則認(rèn)為，人非圣賢，誰都不可能十全十美，犯錯也實(shí)屬正常。他建議孟嘗君棄其所短，用其所長，如此用人才能甘之如飴。孟嘗君接受了魯仲連的建議，改變了用人思想，孟府也因此成為名人賢者聚集之地，在歷史上留得盛名。

玉可賞玩，石可筑舍，人才也一樣，其價值關(guān)鍵在于管理者如何任用。從來沒有一成不變的準(zhǔn)則，面對不同的事物，需要不同的評判標(biāo)準(zhǔn)，任用人才尤其如此。一個在其他企業(yè)建樹頗豐的人對本企業(yè)來說不一定有用，而能夠把一個看似無用的人擺在需要他的位置上可能會創(chuàng)造出意料之外的價值。

11.不拘一格，靈活變通

過去的企業(yè)像豪華游輪，而現(xiàn)在的企業(yè)則更像是行駛在驚濤駭浪大海中的獨(dú)木舟，海上充斥著不可預(yù)知的暴風(fēng)雨和艱難險(xiǎn)阻，瞬息萬變。在復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境面前，管理者們必須有隨機(jī)性的智慧而不是教條式的準(zhǔn)則。

商場風(fēng)云千變?nèi)f化，尤其是在知識經(jīng)濟(jì)時代，用人準(zhǔn)則更是要因時因地而論，這就需要企業(yè)管理者站在市場經(jīng)濟(jì)的制高點(diǎn)，掌握用人的變通原則。敢于冒險(xiǎn)，敢于承擔(dān)用人的風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能在瞬息萬變的商場環(huán)境中，時刻立于不敗之地。

許多企業(yè)容易常年奉行一套自己獨(dú)創(chuàng)的用人準(zhǔn)則，或者沿用成功人士的用人思想，而不思變通，也不考慮時代的變革和社會環(huán)境的變化，這很容易導(dǎo)致公司人事體制的僵化。在公司的管理上，特別是用人上，企業(yè)最應(yīng)當(dāng)遵循的一條準(zhǔn)則就是變通，所謂準(zhǔn)則只是提醒管理者用人要有紅線意識，以保證企業(yè)人才的正常流通，而變通則是要在不觸碰這些紅線的基礎(chǔ)上不拘一格，根據(jù)公司發(fā)展的現(xiàn)狀和人才儲備的情況做出相應(yīng)的調(diào)整。

很多傳統(tǒng)大公司不喜歡有獨(dú)特想法的人，認(rèn)為公司必須求穩(wěn)，雖說穩(wěn)定是諸多大公司生存的必要條件，但這樣的用人格局未免顯得過于狹窄；許多企業(yè)的管理者也不常把個人能力很強(qiáng)的人用在重要崗位上，因?yàn)楸绕鸶邆€體績效，他們更需要的是高效交流和協(xié)作；部分互聯(lián)網(wǎng)公司異常看重人才的抗壓能力，但對于一些人來講壓力并不一定是動力，反而會挫傷他們的積極性；初創(chuàng)型企業(yè)總把人才視為萬能機(jī)器，甚至用“為了人才有更多機(jī)會”這種說法來騙取他們?yōu)槠湎木Γ^度任用也容易逼走人才。

這些任用人才的做法都是現(xiàn)代企業(yè)治理存在的普遍問題，不完全否認(rèn)這些用人方法，但它們在長久管理策略上存在很大弊端，在很多看似完善的人才任用體系中其實(shí)已經(jīng)埋下了禍患。

中國剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)時代時，國有企業(yè)制度改革一直是個難題，即便大多數(shù)巨型、大型國有企業(yè)已經(jīng)完成了現(xiàn)代企業(yè)制度的重新建構(gòu)，在一些重要的環(huán)節(jié)如董事會建設(shè)、監(jiān)督機(jī)制方面的推進(jìn)卓有成效，但在人才招聘和管理這一最關(guān)鍵的一環(huán)一直徘徊不前。許多企業(yè)不知道該如何下手，仍然沿用舊的員工選拔和管理制度。但顯然，市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)無法允許這種陳舊制度的存在，要想前進(jìn)，必須改掉舊制度。事實(shí)證明，只有新的用人制度才能推動著企業(yè)逐步邁向現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)新的利潤增長。

當(dāng)前我們面臨的又是一個不同于國企改革時代的歷史新時期，信息化和智能化對人才提出更高要求，也催促著企業(yè)用人方策不斷更新。管理者們不能故步自封，得做時代的“弄潮兒”，靈活對待每一次變革。

企業(yè)的發(fā)展和人事協(xié)調(diào)密不可分，在企業(yè)初創(chuàng)階段、發(fā)展階段、成熟階段、風(fēng)險(xiǎn)階段，以及在人才緊缺時期、過剩時期、膨脹時期，都應(yīng)當(dāng)有不同的用人策略，而不是一套策略用到底。懂得變通的管理者，才能為企業(yè)發(fā)展隨時注入活力。