
商界40年系列(全集)
最新章節
- 第21章 未來已來——產業升級的新方向
- 第20章 金錢不眠——躍居第二大風險投資市場
- 第19章 數字中國——互聯網的強國進軍路
- 第18章 工匠精神——迅速崛起的大國經濟
- 第17章 文化強國 文化傳媒行業的崛起
- 第16章 資本崛起 金融投資狂飆突進
第1章 勇立潮頭 個體經濟的摸索
春江水暖鴨先知(1978—1983)
歷史從來都是由關鍵性時刻構成的,無數個片段像河水一樣綿延不斷,有的是漣漪,有的是浪花,然而,中國經濟的歷史更是給人以波濤洶涌向前的印象,放眼過去,我們看到了很多“歷史性轉折”。
黨的十一屆三中全會,這個中國人民耳熟能詳的重要節點,當之無愧地成為中國歷史上一個重要的分水嶺。1978年12月22日,十一屆三中全會宣布“全黨的工作重點應該轉移到社會主義現代化建設上來”,大會提出的“改革、開放”到今天仍然是指引中國前進的戰略方針。
這一天,在浙江蕭山的魯冠球從收音機里聽到十一屆三中全會的文件,文件說要鼓勵發展社隊企業,第二年春天,他才敢在村里興辦工廠。此時的他不會想到他所創辦的作坊式的鄉鎮企業,在爾后幾年成為中國民營經濟不可或缺的一股力量。
1978年10月,四川省寧江機床廠等企業進行了擴大企業自主權的試點,確定企業在增收基礎上,可以提取一些利潤留成,職工可以得到一定的獎金。這拉開了國企改革的序幕。
1982年9月1日,中國共產黨第十二次全國代表大會召開,這次大會確定了新的歷史時期的總任務。在開幕致辭中,鄧小平說:“把馬克思主義的普遍真理同我國的具體實際結合起來,走自己的道路,建設有中國特色的社會主義。”這次大會提出了經濟管理的模式,以“計劃經濟為主,市場經濟為輔”。
民營經濟先行者們由于種種原因無法進入體制內,城鎮個體戶和農村專業戶又無法養活更多的人,于是國家讓這些人自謀出路。這部分沒有社會保障的人,反而在求生中踩出了一條致富之路,成為第一批“吃螃蟹的人”。
1978年,全國14萬城鎮個體工商業者代表了中國民營經濟的全部陣容。在這段時間,“下海”一詞誕生,許多放棄養尊處優的體制保障的人也加入了淘金者的行列,以他們的學識和膽魄開創民營經濟的新境界。
此時民營經濟的一大特征,就是大部分在扮演著國有企業“拾遺補闕者”的角色。此時的民營經濟以服務業為主,如開餐館、賣冰棍、長途販運服裝等,談不上核心技術和競爭力。
這一階段是民營企業的資本原始積累時期,很多叱咤風云的民營企業家都是在這個時候白手起家打天下的。他們在帶領企業發展的同時,經歷了一個從管束走向開放的時代,從另一個層面上來看,他們是創新者,是先行先試的開拓者。
劉永好:推出中國頭號私營企業
1982年,四個同胞兄弟經過三天痛苦思索做出一個不可思議的選擇:辭去公職,當專業戶。四兄弟沒有想到,自己選擇的這條風雨兼程之路,把他們推上了“中華飼料王”的寶座,奇跡般地創造了中國最大的私營企業之一——希望集團。
(一)創業伊始
1982年8月的一天,在四川省新津縣古家村一個泥磚墻茅草頂的小院里,四個同胞兄弟正在舉行決定自己命運的方桌會議。
桌子的四方坐著四兄弟:畢業于成都電訊工程學院、就職于國營大廠計算機室的大哥劉永言;有師范專科文憑、在縣教育局供職的二哥劉永行;老三劉永美(因過繼,現名陳育新)和老四劉永好,他們分別是四川農學院和四川省電大的畢業生,一個在縣里當農技員,一個在省里當中學教師。四兄弟手里都捧著硬邦邦的“鐵飯碗”。
按理說,命運之神對劉家四兄弟是夠垂青的了,可他們偏偏又不安分。
就說劉永好吧,這個身材高而壯實、聲音洪亮卻帶幾分稚氣的小伙子,雖然剛過“而立”之年,但他對4年9個月的知青生活和6年的教師生涯,有著深刻的理解。一個勞動日值0.27元,走5公里路進城挑一擔大糞還記不上3分工。中學教師月薪38元。在城里,每人每月只有半斤油、1斤肉。這時的中國人,除了填飽肚子、維持生命的延續和人口再生產的企求之外,還能有什么非分之想呢?
中國的幾億農民和下鄉的“準農民”,還有上億居民和干部,窮得可憐而又可愛,他們吃的苦真是太多太多了。這才讓劉永好形成了對貧窮的切膚之恨:憑什么捧著“鐵飯碗”受窮?為什么有本事卻無處施展?放下這裝不滿又砸不爛的飯碗,闖世界去吧!
一種施展才華、追求富裕生活的強烈沖動,在四兄弟胸中激蕩。
然而,38元月薪畢竟是“十年寒窗”換來的功名俸祿啊!為了它,多少學子拼搏于“黑色七月”!要扔掉這個別人求之不得的“飯碗”,簡直是不可思議的事。
兩種命運劇烈沖撞。劉永好兄弟面臨人生方向的痛苦選擇。
陳育新發言了。這位滿腦子豬仔雞娃、化肥農藥的農技員,很想真刀真槍闖蕩一番:“我愛人是農民,就讓我先辭職回家試試,砸鍋了也還能靠兩畝承包田過日子。”劉永好的拳頭捏得緊緊的:“我情愿冒點風險,也不肯安安穩穩當一輩子窮教師。人生不過幾十年,年輕不闖幾時闖?”這話里雖然帶著幾分羅曼蒂克,卻是發自肺腑的真情實感。
“脫‘公服’,當專業戶!”三天三夜的“家庭高級決策會議”終于一錘定音。四兄弟先后辭職,變賣手表、自行車湊足1000元資本,難產的胎兒——“育新良種場”呱呱墜地。
命運的大轉移,局外人看來算不得威武雄壯,但在劉永好兄弟心里,則不啻破釜沉舟。這一步已經豁出去了!就是天大的困難擋路,他們也只有拼老命往前闖了。
良種場第一步就出師不利。
樂至縣一個專業戶來場里訂了10萬只“北京白”雞苗,可是當他運走2萬只雞苗后,劉氏兄弟才發現他帶來的匯票是假的。劉氏兄弟找到他時,他“撲通”一聲跪在地上,說:“都怪我昧了良心,前天一場大火,把兩萬只雞苗連同我的房子一起燒掉了!這是我騙人遭的報應呀!”說完連連叩頭。
面對身無分文的窮苦農民,有什么話可說呢?他們只能把沒運走的8萬只雞苗賣了彌補損失。
成都市漿洗街有個雞鴨集市。劉永好兄弟每天4點鐘起床裝好雞苗,蹬3小時自行車跑40公里路,趕到集市上用“土喇叭”——扯起嗓子叫賣,直到幾千只雞苗賣完了,才拖著疲憊不堪的身子蹬車回家。這樣一二十天下來,幾兄弟每人都瘦了10多斤。但值得慶幸的是,8萬只雞苗全銷完了。年底算賬,竟有10萬元的盈利!
當干部窮是窮,但是“旱澇保收”,而且自命清高。一旦下了“海”,收雞蛋、孵雞子、賣雞苗,樣樣活兒要做;工人、推銷員、老板,什么角色都要扮演。每天辛苦不說,還要厚著臉磨嘴皮,提著“豬頭”求神進貢,心里真是酸甜苦辣咸,一應俱全。
作為農村專業戶,他們命中注定要當“經濟核算大師”,天生的“算賬派”陳育新就是這樣的算盤精。他撥動算珠合計:一個雞蛋賣1角多錢,只有它五分之一大的鵪鶉種蛋,一個就值2角。而且,小鵪鶉孵出蛋殼40天就能下蛋,一對鵪鶉一年可以抱5窩小仔,值100多元。這真是“短、平、快”的生財之道!
于是,由陳育新主持的科研小組誕生了。他們培育出產蛋率高達80%的良種,配制出系列飼料。1986年,劉氏兄弟養鵪鶉15萬只,新津有將近三分之一的農民成了養殖戶,全縣高峰時期養了上千萬只鵪鶉,飼養量比號稱世界養鵪大國的德、法、日還要大!那陣子,外地人一進入新津縣城,就會聽到“嘰嘰呱呱”的鵪鶉大合唱。
劉氏兄弟的算盤確實打精了。他們抓住公家企業對賺錢還“猶抱琵琶半遮面”的時機,開足馬力育種、孵雛、賣飼料、辦罐頭廠,什么能賺錢就干什么。這樣忙下來,不僅凈賺了1000多萬元,被譽為“鵪鶉大王”,還獲得國家“星火計劃”科技成果二等獎。真是名利雙收!
如果說,從育雛雞到養鵪鶉是劉永好兄弟經營空間的擴展,那么,從搞養殖到開發飼料生產,則是他們從家庭作坊式經營向現代化規模經營的跨越。
劉永好兄弟把目光移到飼料生產上,是以這樣的事實作為決策的支點的:中國老百姓對動物人參——鵪鶉蛋的需求,遠不如對豬肉的鐘愛。哪家的飯桌上離得開這“六畜”(馬、牛、羊、雞、狗、豬)中的豬?川豬遍天下,全國各省份中,至少有20個是四川的“酒肉朋友”。養豬,對農業而言是副業,但對四川數千萬農民家庭來說,則是當之無愧的主業。
傳統的巴蜀養豬業太落后了!農民喂豬用青草、大麥和紅苕,糖分綽綽有余而蛋白嚴重不足,別的營養成分就更不用說了。
看來,養豬業要向現代化飛躍,必須以發展飼料工業為突破口。泰國正大集團看到中國飼料市場的巨大潛力,搶先把飼料工廠建到中國來。成都正大公司的產品問世,農民一看標價0.5元/斤,不禁嚇了一跳:天哪!豬吃的東西比人吃的大米還貴。
但是,具有特殊魅力的洋飼料,終究征服了注重實際的農民。憑他們的經驗,1斤全價飼料比3斤大麥還管用。于是,“正大”門前排起了長隊,洋老板順順當當地從中國農民手里賺到了幾億元。
飼料市場的前景確實無限廣闊。劉永好兄弟當機立斷,用希望飼料公司取代了育新良種場,專業戶搖身一變,成為私營企業主。
1988年,希望公司在古家村買下10畝地,投資400萬元建起科研所和飼料廠。他們高薪聘請30多個國內外有影響力的專家做兼職科研人員,與美國農業部的飼料谷物協會開展學術交流,與派到國外研究動物營養學的博士生建立聯系……世界最新科技信息傳來了,關鍵性飼料技術搞到了,有希望的科學配方提出來了。經過近兩年的反復試驗、篩選,從33個配方中優選出來的“1號乳豬飼料”脫穎而出。
“1號乳豬飼料”面市后,很快在四川農村引起轟動效應。它的質量與“正大”的相同,價格卻比“正大”的低。農民用這種帶餅干味兒的黃色小顆粒喂乳豬,豬兒愛吃,長得油光水滑,賣相好,一窩豬仔要多賺100多元。米易縣一個養豬戶在來信中寫了一段順口溜:“吃一斤,長一斤,‘希望’牌乳豬飼料就是精。”劉永好讀了兩遍,高興地拍手說:“寫得好,就用這句話做廣告詞吧!”
從此,“1號乳豬飼料”“2號乳豬飼料”等30種“希望”飼料深入千千萬萬養豬戶家中,“吃一斤長一斤”的順口溜紅遍巴山蜀水。
(二)把政策當機遇
中國正處在經濟體制的“轉型期”。在中國辦企業,怎樣才能穩操勝券?答曰:抓住機遇。但機遇究竟是什么?為什么有人抓機遇一抓一個準,有人卻總與機遇失之交臂?劉永好“飛”起來的秘訣之一,就是把政策看作機遇,在中國的大氣候下運籌每一顆“棋子”,使自己的每一步“車、馬、炮”都合乎國家發展的邏輯。
1993年3月,在碘鎢燈強光照射的中外記者招待會上,當中國臺灣地區女記者問劉永好最關心什么的時候,他不假思索地回答:“我最關心深化改革的政策。”
作為企業家,劉永好自然要關心經濟,關心廠子。劉太太說,她丈夫辦廠就像運動員登珠穆朗瑪峰,爬了一山又一山,不到頂點決不停步。
熟悉劉永好的人這樣評價他的經營戰略:每一步思維都符合國家發展的邏輯。而劉永好本人則在“符合”之前加上“力求”二字,并且坦白地承認:“我摔過跤,交過一大筆學費。”
20世紀80年代初期,兄弟們籌劃同生產隊聯辦“奇異電子廠”。可是,籌集好資金,拿出音響樣品之后,卻被公社干部“槍斃”了:“開什么黑店?有這種‘公私融合’的政策嗎?”
盡管十一屆三中全會已經給中國的大政方針調了弦、定了調,但經濟改革之門尚未敞開,國家的政策只承認“專業戶是農村先進生產力的代表”。
“那好,我們就先當這個代表吧!”“此路不通”的路標,就這樣把劉氏兄弟引進了養殖場。今天看來,此舉收獲的不只是豐厚的利潤,更重要的是讓劉永好看到摸準政策的重要性,“跌回跟頭學了個乖”。
從市場經濟的發育程度來說,中國是剛從計劃經濟脫胎而來的國家。這樣的“中國特色”,決定了在總政策穩定的前提下,必然存在某些具體政策的不穩定性。政策在穩定中調整,又在調整中穩定,是轉型期中國的重要特征。處于調整過程中的企業家劉永好深知,要使自己的每一步都符合國家發展的邏輯,縱橫捭闔于市場經濟大海,就得下功夫研究政策,吃準“氣候”。所謂企業家抓住機遇,從一定意義上講,就是善于抓住政策調整的契機,這是企業的制勝之道。
在很小的時候,頗具“書生意氣”的劉氏兄弟,就喜歡圍坐在父母身邊,對國家政策評頭論足。當時新津縣城武陽路那個居民小院里,常常是談笑風生。后來父母過世了,兄弟各奔東西,但探討政策的家風仍沒改變,一條什么信息,一個什么動向,都能引得他們兄弟爭辯好一陣子。
1992年前后,劉永好兄弟議論得最多的是這么一些事:
——政府的文件說到發展私營經濟的政策時,“大力發展”的提法代替了“適當發展”;
——第八屆全國政協委員里,新進了包括劉永好在內的20位私營企業家,而且對他們首次使用了“非公有制經濟界代表”的稱謂;
——李鵬總理在政府工作報告里明確提出:各種所有制形式“長期共同發展”;
——被稱為“國家隊”的國有企業,現在允許同外資企業“嫁接”,小廠還可以公開租賃、拍賣給私人。
這些事到底是偶然的巧合,還是市場經濟給國家政策帶來了新的突破?這種政策變化,是否意味著公、私兩種企業共同發展的社會條件已告成熟?劉永好心里猛然掠過一種預感:新一輪的發展機會,已裊裊婷婷向希望集團走來。
于是,“國有、私營優勢互補,共同發展”的構想,就被劉永好在政協會上提了出來。他創造了一個形象化的說法,叫公私企業“雜交組合”。
美國哈德遜研究所的學者曾經預言,同珠江三角洲比,中國的長江三角洲對全國經濟的輻射和帶動作用要大得多。在未來的5—10年內,以上海為中心的長江流域,將是世界經濟增長率最高的地區。
中國改革開放的總設計師鄧小平也說:“上海人素質好,條件優越。我的一個大失誤就是搞四個經濟特區時沒有加上上海。要不然,現在的長江流域就大不一樣了。”
劉永好很早就注視著長江流域,他預感到這條“東方之龍”不久會有騰空之日,他開始把目光投向處于“龍頭”位置的華東地區。在中國第三代領導集體做出開發浦東的決策之際,希望集團就順應這個政策“大氣環流”的變化,及時調兵遣將,將“雜交工程”推進到大上海。上海市區和浦東兩個“希望公司”的建立,以及它們同滬、贛、湘、鄂、渝幾個“雜交”公司的對接,就使希望集團實現了“東西聯動”“龍頭龍尾相連”,在長江經濟開發帶上形成了一個完整的體系。
10多年前,劉永好就有做老板的美夢,但好夢難圓。當專業戶以后的11年中,前八九年他們也只有7個企業,不到1億元資產,而在1989年后,劉永好及其企業則大紅大紫,猶如點火的衛星直刺蒼穹。這究竟是為什么?
對于這個問題,許多人的看法都是“雜交戰略”起了關鍵性作用。但客觀地看,劉永好“雜交工程”的可貴之處,并不在于把雜交從生物學界向企業界的延伸,而在于他敏銳而準確地觀測到時代氣候的晴雨冷暖,及時了解國家政策的變化動向。這樣,他才能在眾人尚未頓悟之日,運用自己長期蘊蓄的優勢,將“雜交”理論迅速付諸實施。
劉永好能夠捕捉稍縱即逝的發展機遇,主要得益于他不染指虛無縹緲的泡沫經濟,腳踏實地地辦工廠,搞科研,創名牌。養殖業和飼料業連接8億農民,同3億城里人的菜籃子息息相關,用戶心中裝著“希望”,市場有屬于它的領地,唯其如此,“希望”才能在國家緊縮銀根時期或治理整頓階段,都開足馬力生產。聚斂點滴力量,等新的發展機遇一到,便立刻振翅飛騰起來。
機遇并不偏愛劉永好,只對好基礎和強實力情有獨鐘。
(三)中國私營企業榜首
劉永好兄弟的事業是成功的。面對成功的事業,他們想得最多的辦法是辦工廠,爭第一。在事業上,他們有如開弓之矢、出膛之彈,只能往前闖,沒有退路。面對事業的成功,他們品味了實現人生價值的喜悅,而對生活享受則未刻意追求,這也招致一些人的不理解。
1993—1994年,老天似乎對劉永好特別厚愛。
1994年3月,他作為非公有制經濟界推選出的委員,出席全國政協八屆一次會議,站在莊嚴的人民大會堂講臺上做大會發言。他那富有時代特征的標題“私營企業有希望”剛出口,臺下就爆發出一陣熱烈掌聲。在大會舉辦的新聞發布會上,他面對上百名外國記者咄咄逼人的提問侃侃而談。
同年8月,由吳邦國題寫名稱的“上海希望私營經濟城”聘請劉永好擔任名譽董事長。20多家傳媒爭相采訪“中華飼料王”。上海電視臺王牌節目《三色呼啦圈》的主持人連打7個電話約請,破例用1小時的黃金時間播放他的專題節目。
同年10月,他當選全國工商聯副主席,在19個“同僚”中,他是大陸地區唯一的私營企業家。首都一家報紙就此評論:歷史已經把非公有制經濟代表推到參政議政的前臺。
聲名遠播,職務升遷,各項榮譽接踵而來。這一切,來自他對國家的熱愛,來自他的精明與干練,也來自他的亢奮、熱情而又腳踏實地,但更為重要的,則是依托了那座雄跨于他背后的巍峨大山——希望集團。
李曉華:從第一代個體戶到“北京首富”
如果把李曉華的成功發達說成是中國改革開放的產物,也許并不過分,至少他是與中國改革開放大業一同風風雨雨走過來的。改革開放,給每一個尚不富裕的中國人提供了無限的致富機會。但并不是每個人都抓住了這個機會,這需要眼光和膽量。于是,就有了若干年后人們不盡相同的結果。
從1979年起,頭腦靈活的李曉華在揉饅頭之余,開始偷偷摸摸地做起了生意——像成千上萬人所經歷的那樣,干點倒買倒賣的事。但事情并不順利,第二年夏天,因販賣16塊電子表,他被判處3年勞動教養。盡管因胃病,并未在團河農場待上多少天,但那份維持生計的工作卻從此失掉了——他被單位除名。命運把李曉華拋進了中國第一代個體戶的行列。
(一)占盡先機天地闊
應該說,直到20世紀80年代初涉足商海為止,李曉華的經歷與同時代人沒有什么不同——胡同里快樂無憂的童年,學校里并不很出色的成績,然后是廣闊天地里長達10年的鍛煉……
1978年底,李曉華輾轉返回北京。托人、奔走,他在燈市口的一個銀行科研所找到一份燒鍋爐的差事——一個小鍋爐,供十幾間房子取暖。但冬天一過,“臨時工”自然就失業了。后來,他又在經貿部出口大樓食堂當炊事員,每天的主要工作是揉面、做饅頭。此時,李曉華已年近30歲。
如果把李曉華的成功發達說成是中國改革開放的產物,也許并不過分,至少他是與中國改革開放大業一同風風雨雨走過來的。改革開放,給每一個尚不富裕的中國人提供了無限的致富機會。但并不是每個人都抓住了這個機會,這需要眼光和膽量。于是,就有了若干年后人們不盡相同的結果。
從1979年起,頭腦靈活的李曉華在揉饅頭之余,開始偷偷摸摸地做起了生意,像成千上萬人所經歷的那樣,干點倒買倒賣的事。但事情并不順利,第二年夏天,因販賣16塊電子表,他被判處3年勞動教養。盡管因胃病,并未在團河農場待上多少天,但那份維持生計的工作卻從此失掉了——他被單位除名。命運把李曉華拋進了中國第一代個體戶的行列。
第一次到廣東進貨,當時正走俏的T恤衫、變色鏡、鄧麗君原版磁帶,并未引起他的興趣。但在廣州商品交易會陳列館的一臺美國進口冷飲機面前,李曉華走不開步了。一問價,3500元,而且是樣品,不賣。請人吃了頓飯,又送了幾條香煙,冷飲機買下來了,幾乎是傾其所有。
正值夏季,李曉華把這“尤物”帶到了他認為最能發揮其效益的北戴河海濱。他出設備,當地人出場地、執照、人員,一家“合資公司”開張了。這年夏天,排隊喝兩毛錢一杯的美國冷飲,成為北戴河海灘浴場的一大景觀。一個夏天,小小冷飲機凈賺十幾萬元。
秋風一響,李曉華要把冷飲機就地賣掉。朋友不解:印鈔機似的東西怎么能賣掉?李說:“到明年看吧,這兒至少有100臺。”朋友半信半疑。合作伙伴聽說李曉華的冷飲機要出手,表示愿出1萬元買下。李曉華原價轉給了他。
果不其然,第二年夏天,北戴河海濱,超過100臺以上的冷飲機展開了冷飲大戰。而此時,李曉華已移師秦皇島,以賣冷飲賺下的錢為資本,干起另一項更為賺錢的營生——從北京電視設備廠買了一臺組裝錄像機和大屏幕投影機,與秦皇島一家文化館合作,放起了錄像。據說當時整個河北省僅此一家。長期文化貧乏的人們,在武打、言情片的巨大誘惑面前,擠破腦袋也要進去看。原本1元一張的門票,被炒到了10元……
經過這般漂亮的幾手,到20世紀80年代中期,李曉華已成為“京城大款”中赫赫有名的人物,座下的新款“奔馳280”在同行中抖盡威風。
(二)“101”生發精的日本代理商
1984年,已是百萬富翁的李曉華結識了一位后來被他稱為“精神導師”的人物——原北京市工商局副局長宋學進。兩人之間的一次很深入交談,使李曉華的人生道路開始了一個新的階段。
老宋問:“你已決定了要做生意是不是?”
李曉華答:“是!”
于是,老宋說:“那好,你聽我說——我是做了一輩子生意的人,舊社會當過店員,新社會當過營業員,在西單商場當過經理,又在工商局當副局長。在做生意上,我是前輩,你是晚輩。那么我告訴你,要學做生意,先得學做人。縱觀古今中外成功的商人,無一不是道德修養非常好的人,這點是肯定的。”
一席肺腑話,使北京城里少了一位功成名就的大款,商場上多了一位初出茅廬的后生——1985年底,年已34歲的李曉華毅然別嬌妻、舍幼子,東渡求學。
到日本后,李曉華從最底層干起,一面在東京國際學院學習,一面在中華料理店刷盤子;他還到日本商社去打工,留心學習日本人的經營、管理之道。一年之后,李曉華在日本辦起了自己的公司。
一個偶然的機會,李曉華從報上看到一條并不顯眼的有關“101毛發再生精”的報道。敏銳的他感到機會來了,便立即返回國內。
數日后,北京101毛發再生精廠門前來了位中年漢子,說是要買“101”。但門衛告訴他:“一年以后再來吧。”
第二天,這漢子又來到101廠。雖被門衛放了進去,但在銷售科,依然被告知:“一年后再來吧。”
第三天,一輛當時京城尚不多見的新款“奔馳280”直駛進101廠門——“海外華僑李曉華先生慕名來訪”。
于是,西裝革履的李曉華被禮貌地讓進會客室。談不多時,李曉華為幫助101廠解決職工上下班和領導公務活動困難,捐贈一輛大客車和一輛小轎車的協議就算達成了,交接日期定在一個月后。但此后李曉華一去再無音信。
而就在此后一月間,在日本、中國香港等地,“101毛發再生精”在各種媒體的“爆炒”下,名聲大振,價格一路上漲……
交接日的前一天,李曉華又冒了出來,打來電話,問:“明天的事準備得怎樣了?”
“明天的事?”對方半天才反應過來……
第二天上午,一輛嶄新的“尼桑”大客車緊隨李曉華的“奔馳280”開進101廠——總價值在百萬元以上。
“李先生絕對夠朋友!”從此,李曉華與“101”結成友好伙伴,并成為“101”在日本的經銷代理。“在我成為千萬富翁的同時,我也締造了一批百萬富翁——很多留學生窮困潦倒,眼看混不下去了,‘101’使他們挺了過來并發達起來。”李曉華說。
這里存在兩個問題:第一,你贈給了“101”汽車,而人家不給你“101”代理權怎么辦?
對此,李曉華說:“我相信,你敬人一尺,人敬你一丈。”
第二,你瘋狂打廣告,而等你拿到“101”時,“101”不值錢了,怎么辦?
李曉華說:“只要給我兩個月的時間,我利用這兩個月的時間差,就夠了。”
事實驗證了李曉華的眼光與膽略!
有人眼紅了!匿名信寫到安全局:“李曉華要把趙章光劫持到國外!”
于是,李曉華發現,他的“大哥大”開始被竊聽,汽車開始被跟蹤……
“回日本吧。”李曉華決定。
但他的車子剛到飛機場,便被3輛轎車以“品”字形陣勢圍住了……
機場被扣以后,一天一夜,事情總算弄清楚了,但李曉華還是決定回日本。
(三)“最險的”一筆生意
“機場‘事件’之后的兩年,在國外做了幾筆大買賣,都成功了,才有今天。”李曉華繼續說。
我問幾筆買賣中“最險的一筆”。李曉華沉思片刻,講述了一個“故事”。
某國公路招標。盡管國家給的政策很優惠,但沒人愿干,因為這段公路不長,車流量也不大。
李曉華赴該國考察時得到一個信息:公路那邊發現一個大的油氣田,儲量很豐富。但還沒有新聞公布,因為最后確認的工作還沒有完成。
“干!”經過周密的籌劃,李曉華下了決心。他拿出全部的資本,又以房子等財產做抵押從銀行貸了款,以3000萬美元拿下了這個項目。貸款期限半年,到期還本付息。“也就是說,如果半年內公路出不了手,貸款還不上,我就得跳樓!”
風險實在太大。夫人說:“你要是干,我就跟你離婚!”李曉華說:“離婚也干。”但他清楚,與他從一無所有中走過來的發妻,是不會離開他的。“大不了回國去,以前過什么日子還過什么日子。”李曉華想。
抵押完后,手里沒錢了,經常是盒飯、方便面;業務往返坐飛機經濟艙,“的士”也不敢打了,坐6毛錢的“當當車”。更厲害的是精神的折磨,每天盼著新聞發布。
“半年是6個月,”李曉華說,“到了第5個月,還沒有動靜。沉不住氣了。每天什么都不干,就等著。人的精神也接近崩潰,甚至開始考慮‘后事’了……”
到了第5個月零16天時——“5月16日,我清楚地記得”,消息終于公布了!李曉華從報上看到新聞的標題,緊閉雙眼,一下子坐在沙發上,過了許久,才睜開眼繼續讀下去……
當天,投資項目即翻了一番!
(四)一擲萬金的壯舉
李曉華再次回國,是在1990年6月——作為亞運會組委會的嘉賓,出席“李曉華先生向第十一屆亞運會捐贈儀式”。
此前,1989年上半年,北京市一個交通代表團訪問日本,在東京遇到已是香港華達投資(集團)公司董事長的李曉華。時任市交通局局長程毅說:“現在國內正準備開亞運會,李先生在國外發達了,是不是表示表示?”李曉華當即拍板:“沒問題,祖國的事就是我的事!”他請程局長回國后轉告有關部門:“捐100萬元。”
后來,滿世界都要制裁中國。頭腦清醒的李曉華此時做的是如下兩件事:
第一,致信亞運會組委會常務副主席張百發:“繼續贊助亞運會,不變!”后來聽說亞運會汽車不夠用,又改變捐款方式,四處奔走,購得4輛轎車和兩輛面包車,總價值100萬元。
第二,密切關注香港房地產形勢。當時,一些海內外人士吃不準中國的未來局勢,悲觀的論調使香港的地價大跌,許多新建住宅小區以低于平時二成的價格出賣“樓花”。許多人怕地價繼續下跌,不敢貿然吃進。而李曉華看準時機,抓住機遇,再次投入大量資金,收購“樓花”。不出半年,形勢果變,“樓花”迅速升值。李曉華見好就收,全部拋出,又大賺一筆!
請教李曉華先生準確判斷的根據,他將其概括為一句話:“我40年的國內生活。”
李曉華1951年出生于北京一個普通人家庭,對于幼年時期的記憶,他說最深的是“挨餓”。1967年中學畢業,1969年以“知識青年”身份赴黑龍江生產建設兵團參加勞動,1976年轉至河北省涿縣(今涿州市)插隊當農民,1978年返京。
捐贈儀式上,張百發緊握李曉華的手說:“李先生是愛國的!”
李曉華則表示:“無論到哪兒,我都是咱北京人!”
國內媒體報道說:“如此大數字由個人捐贈,是不多見的。”李曉華先生一擲百萬金的壯舉,經新聞媒介的報道,讓他一夜之間成了新聞人物。
當電視上播出“香港青年實業家李曉華為亞運會捐贈100萬元”的消息時,李曉華的父母仍住在北京東華門一條胡同的簡陋平房里。看著電視上的兒子,老人激動得熱淚雙流。
而這僅是這位“北京人”一系列慷慨之舉的第一個動作。華東賑災,李曉華解囊100萬元;“希望工程”,李曉華再捐100萬元;1992年8月,出資100萬元在北京郊區平谷縣(今平谷區)興建“曉華中心學校”;1993年9月10日,李曉華捐資100萬元在北京崇文小學設立的教師獎勵基金首次頒獎,同月,為長春南嶺體育館捐贈100萬元達成協議……
張宏偉:創造“東方”的神話
1993年6月,日本《日經產業新聞》曾對“紅色大亨”張宏偉做了如下評論:“憑著百倍的努力和非凡的才能,(在短短10余年里)建立發展了包括金融業在內的大企業集團,這在經濟形態已成熟且各種法制規章已完備的現今日本是很難想象的。我們大概可以將張氏看作現代開放中國開拓者的象征。”
(一)敲響市場的門鈴
松花江源起長白山麓,流經東北平原兩省七市二十八縣,在共和國的最東端注入黑龍江。在中國的近代史上,這是一條飽經憂患、慷慨激昂的江;那首深沉底蘊、悲涼蒼茫的歌,半個多世紀以來,在華夏兒女的心目中已被傳唱得幾近浪漫和美麗——“我的家,在東北松花江上……”
張宏偉1954年降生在松花江環繞下的北方名城哈爾濱。
他出生在一個好年頭里。那時的中國人還在搬掉“三座大山”的喜悅里輕松地喘息,社會的復雜詭譎,歷史的翻云覆雨,都還沒有真正讓善良的百姓窺見其面目。
張宏偉的父母在一派民主、進步和繁榮的景象中,欣然用“宏偉”二字——這個好像天意般詮釋了他日后事業的漢字結構,做了他的大名。
然而好年頭并不長久,童年的張宏偉還沒來得及明白這世界發生了什么變化,就被時代的巨浪拋進了可怕的生存危機之中。在此后整整20年的時間里,他和家人不得不在饑餓、貧窮、受輕視和孤獨的煎熬中掙扎求生存。對自己的童年,回憶中的張宏偉似乎不屑于過多地談及。他只是不無寬容地談到,童年時代所經受的屈辱與痛苦,松花江畔的秀山麗水已對他進行了補償;那些因壓抑而強烈的愿望,也從另一方面早早地撞開了他的志向之門。
在當農民的時候,他沒有氣餒,沒有灰心,他找到了自家的一個親戚,是一個下放的工程師,跟他學習建筑設計,為自己日后的成功鋪平了道路。苦難的生活練就了張宏偉堅忍的意志和倔強的性格,他為自己定下了一個頗帶“山大王”草野氣息的志向,他說:“總有一天要讓別人瞧得起我。”
在今天的張宏偉看來,這話是粗糙而且非理性的,但面對那個特殊的年代,這話卻讓我們實實在在地感到了被壓抑的生命形態。失去了求學資格,張宏偉選擇了當瓦工。又經過數年的磨礪,他輾轉進入松花江地區建工學校學習,然后懷揣著畢業證回到了楊林鄉,成了這個鄉唯一擁有建筑專科知識的“行家”。1978年7月,張宏偉當上了鄉建筑施工隊隊長。兩個月后,楊林鄉建筑施工隊更名為東方建筑公司,麾下50個農民兄弟,擁有拼湊起來的700元啟動資金。
這時,少年時就萌動的志向和學校里增長的見識,使張宏偉熱血沸騰,不安于現狀。1978年9月,他和另一個伙伴帶著擺脫貧窮的夢想和僅有的700元錢,踏上了去省城之路。
他沒有想到,此時距舉世聞名的十一屆三中全會召開還有兩個多月的時間。計劃經濟下舊的經濟形態已開始松動,新的經濟形態尚待摸索。張宏偉無意中比別人早一步來到市場的大門外,在按響門鈴的那一瞬間,他完全沒有意識到,這一步之差,在自己日后的事業發展中,會產生多么大的作用和影響。
由這一步之差帶來的超前與成功,用民間具有神秘色彩的話來定義,叫“命”,而現代的人們更多地稱它是“機遇”。機遇對于人生是苛刻的,擦肩而過后,也許就永不再來。而張宏偉抓住了機遇,但要把機遇的可能變成現實的成果,還得經過一番艱苦的努力。1978年的張宏偉像后來所有到城里來淘金的農民一樣,既沒有親戚,也沒有熟人,一切都得依靠自己。
(二)扎根省城
他們一條街一條街地走,一個胡同一個胡同地走。哈爾濱的7個區,他們走遍了最有希望的6個。每到一個單位,他們就虔誠地遞上手頭僅有的鄉政府的介紹信。其間,他們住宿的地方從旅館搬到浴池,又從浴池搬到屋檐下。20天過去了,竟沒有一家單位肯將哪怕最簡單的挖土方的任務交給他們。在所有人眼里,他們不過是一個鄉辦建筑隊,“最大的本事是夯土墻和搭草棚”。
那時的張宏偉深深地感受到城市和鄉村由于經濟發展的差異,在觀念和情感上形成的尖銳對立,以及在富裕和貧窮之間的對立。多年來,國家一直倡導工農一家,消除城鄉差別,但在當時,這種差別并沒有消除,一些城里人對這群篳路藍縷的農民的輕視,像街巷透骨的風,隨時向張宏偉襲來。他當然沒有辦法讓那些城里人改變這種觀念,在他看來,改變的唯一途徑就是讓農村經濟飛速地發展起來,讓農民富起來,能夠和城里人接受同樣的文化和教育熏陶。
在第21天,張宏偉幾乎絕望了。兜里的錢還剩下不到50元,僅夠兩人的返程路費。兩人走進一家破爛的小酒館,像所有為平復憂憤而走進來的人一樣借酒澆愁。張宏偉一口氣喝干杯中酒,把酒杯重重地砸在桌子上,對同伴說:“就這樣回去對得起誰?以后不知道還有沒有勇氣再走出來。這次一定要找到活干,一定要在這里扎根!”
現在來回味和推敲這句話,那無疑是他對自己苦難命運的莊嚴宣戰,是人格精神的一次自我振奮。
張宏偉當時的話感動了上帝。
這個上帝不是別人,而是當時坐在小酒館里的一位退休工人。這位善良的老人起身離去前,走過來拍了拍眼前這位面臨困境的年輕人的肩膀,向他介紹了一個正在找施工方的建筑項目。
項目的建設單位是哈爾濱的一個醬菜廠。張宏偉飛身趕去毛遂自薦,最后以“先干活后給錢,干不好不要錢,不滿意隨時可以掃地出門”的條件承攬下了這個小小的工程。
他立即從呼蘭縣(今呼蘭區)招來了50位農民兄弟,進入施工現場。開工前,張宏偉與兄弟們有一場不足3分鐘的對話,他問大家:“我們是農民施工隊,要在省城站住腳,大家說應該怎么干?”有人回答說:“人家咋干,咱們咋干。”張宏偉斬釘截鐵地說:“這樣干不行!人家3個月干完的活,我們也3個月干完,有人用我們嗎?我們必須比人家干得快,干得好!”他幾乎是憑直覺一下子悟到了現代經濟建設的精髓:一個是質量,一個是速度。
他們用三天三夜的時間,完成了地槽挖掘任務,比一般的施工速度至少快了半個月;他們又用7天7夜的時間完成了兩層樓的混凝土澆筑,又比一般的施工速度提前半個月。11月末,張宏偉的“鄉鎮施工隊”僅用1個多月的時間,完成了醬菜廠要求他們半年內完成的540平方米的主體工程。這樣的速度,在20世紀70年代末的哈爾濱建筑行業是空前的。
“天門打開,所有的幸福都源于此刻”。成就一番大業后的張宏偉深沉、冷峻、喜怒不形于色,深具個人權威。然而對那位不知名的退休工人和這個改變他生命的小工程,多年來他一直懷著深深的感恩之情。施工隊的速度轟動了哈爾濱,幾個月前將張宏偉拒于門外的人們開始對他和他的兄弟們刮目相看。一炮打響后,黑龍江省商業廳把所轄企業的基建任務全部交給了張宏偉。
張宏偉終于有了可以大展拳腳的舞臺了!他開始在哈爾濱穩打穩扎,積極進取,尋找著落地生根的時機。
(三)崛起:從財富到精神
1981年,張宏偉的建筑公司力挫32家競爭對手,拿下了一項“硬骨”工程。張宏偉在施工中明確提出了“最快的速度,最高的質量”的施工準則。
他們建造的這座“百日樓”,比苛刻的甲方要求縮短了3個月工期,比32家對手中最大膽的承諾節省了8個月的時間。《中國青年報》頭版頭條立即以“閃電速度”為題,報道了這支農民施工隊創造的奇跡。1983年,張宏偉在龍爭虎斗的競爭中以工期最短、造價最低、質量最高的“三最優勢”,攬到一座15層大樓的建筑合同,并創造了7天一層樓的“神話”,主體工程提前1個月竣工,被《人民日報》稱作是“創造了內地的深圳速度”。
1984年,東方建筑公司正式在哈爾濱登記注冊,張宏偉擔任總經理。當時有職工1200名,資產總額280萬元。在享受成功帶來的眩暈時,張宏偉及其伙伴們也曾不敢相信迅速到來的一切:所有這些,難道都是用自己這雙粗糙的農民大手創造出來的嗎?我們真有別人無法企及的“神力”嗎?其實,與人類固有的潛能比,他們所做的雖有超常發揮之處,卻也算不上多么“神奇”,但是如果與那些每天靠“大鍋飯”混日子、生存機能已極度退化的人比較,他們所做的的確稱得上是“奇跡”了。
從這個意義上說,張宏偉應該感謝貧窮,感謝過去的一無所有。如果他一直生活在優越的條件下,總是得到過多并非自己創造的東西,總是有過多的可依賴之物,他就不可能體驗到開拓者的歡樂,不可能如此真切地感受到生命的本質。也許,他也會像周圍的某些人一樣,抱著銹跡斑斑的鐵飯碗消磨時光,浪費生命。
1986年,張宏偉帶領東方建筑公司殺入北京,多方求證,百般努力,歷經波折和艱辛,蓋了148個公章,最終于1988年秋天,在中國的政治經濟文化中心蓋起了公司自己的、象征公司發展里程碑的風格別致、造型典雅的三星級賓館,建筑面積達18700平方米,張宏偉將它命名為“太陽島”。《人民日報》再次對此做了報道。1990年,北京市將“太陽島賓館”列為市內十大優秀設計建筑之一。東方集團因此贏得了比金錢更重要的東西——知名度。
1988年,東方集團宣告成立,張宏偉任董事長兼總裁,職工4700人,下屬企業11家,資產總額達3898萬元。在企業集團的成立大會上,張宏偉首次以一個成熟企業家的心態宣布,“東方”今后將逐漸由“體力生財”向“智力生財”過渡,同時還提出了“世界的東方,東方的世界”這個日后聞名于世的企業目標。
此時的張宏偉已經不是那種“器小易盈”的人了。如果說10年前他將自己的團隊命名為“東方”,其目的只是為了要在一個有限的范圍內鼓搗出一個模樣來,只是為了“讓別人瞧得起”而憑著一股原始的爆發力想要向世人證明點什么的話,那么今天的他,眼光無疑要深遠、復雜得多。當他在集團大會上向員工們鄭重宣布“東方”的下一個目標是“大踏步走向世界”時,張宏偉的內心世界已經在歲月的風霜中得到了延展——他想要世界瞧得起中國。
(四)股份制的金鑰匙
東方集團真正的騰飛是在1988年以后,然而,在騰飛之前,“東方”卻險遭一場滅頂之災。危險來自內部。在慶祝創業10周年的時候,一鼓勁流了10年大汗、出了10年大力的“東方”人驀然發現,他們不經意間掙的無數小錢已積聚起來,成了一個令人不敢正視的龐然大物。驚喜之余卻是莫名的害怕與擔心——這越聚越多的財富到底“算誰的”?多少是屬于自己的那一份?陷入迷惘的“東方”人有的要單干,有的要調走,有的提出干脆分光吃凈。
對于民營企業來說,“巔峰的到來就是衰敗”的例子很多。這一方面在于我國絕大部分頗有資產的民營企業主,并未完全蛻盡那種狹隘自主的小農意識,從心態上顯得底氣不足;另一方面也是因為許多年來我們的政策與宣傳中,民營企業始終被囿于“國有企業的補充”的地位,使大多數民營企業拓展困難,只好滿足于小買賣、小作坊等有限的經營形式。
因此,當曾與張宏偉一起打天下的幾位副手拉走了一批業務骨干,另起爐灶時,一直忙于“滾雪球”的張宏偉被這次分裂震動了。他突然意識到,“算誰的”這個原來挺清楚、現在一下子模糊起來的問題其實已成為“東方”發展道路上一個非過不可的“龍門”。這個問題不解決,東方大廈就如同建立在松軟的沙灘上,能耐越來越大、欲望越來越高、想法越來越多的“東方”人可能自行把這幢大廈拆解得支離破碎。
張宏偉該怎樣來完成這驚險的一跳?
他選擇了股份制。
1993年6月,日本《日經產業新聞》曾對“紅色大亨”張宏偉做了如下評論:“憑著百倍的努力和非凡的才能,(在短短10余年里)建立發展了包括金融業在內的大企業集團,這在經濟形態已成熟且各種法制規章已完備的現今日本是很難想象的。我們大概可以將張氏看作現代開放中國開拓者的象征。”
張宏偉的成功,主要得益于他常常能在公司生存發展等重大問題的決策上超前判斷,占盡先機。當大多數人還在計劃經濟的鐵桶里養尊處優時,張宏偉和他的企業已經走入市場,在競爭中練就了在商海搏浪游刃有余的本領;當更多的企業因產權問題、分配問題束手束腳,在股份制姓“資”還是姓“社”問題上反復平衡時,張宏偉已經利用股份制這根撐竿躍過龍門、度過危機,開始在更高的起點上謀求發展。從這個意義上來說,張宏偉是幸運的。而幸運的張宏偉又令我們想起一句至理名言:“幸運之神偏愛有準備的頭腦。”
1988年,國內理論界對股份制的探討剛剛開始。“春風初度雁門關”,這一新生事物立即引起張宏偉的關注。他一經研究,就十分清楚地看到了股份制的諸般好處:不僅可以明晰產權,凝聚人心,還能夠理順生產關系和管理體制,更重要的是,它能為集團加速發展聚斂資金,提供后勁。
張宏偉決心吃下這只“螃蟹”。他決策果斷,在集團首腦辦公會上通過后,立即分別向黑龍江省體改委、國家體改委起草了申請報告,成為我國繼廣東“萬寶”、沈陽“金杯”之后,第三家向國家申請股份制試點的企業。
為此,有人為張宏偉捏了一把汗:一來社會各界對股份制改造眾說紛紜,股份制和市場經濟一樣,在不少人的心目中差不多和“資本主義”同義;二來當時的絕大多數國有企業對它謹小慎微,不敢擅越雷池半步。
張宏偉很清楚東方集團的性質,雖然因此而不再有復雜的條條框框的約束,但同時也就不會有“保護傘”和政策上的回旋余地。因此當他大膽遞上申請報告后,連自己都難以肯定是福是禍。然而他說:“這一步撞下去,前面即便是面墻,我也要把它撞倒。”
“不入虎穴,焉得虎子”。冒險,豈非任何一個在市場中成長的企業家都必然要面對的考驗?
5年后,《黑龍江日報》在對東方集團股份制改造的報道中寫道:“作為自愿申請,又自費改革的東方集團,轉制的試點工作是順利的。這是因為,東方集團生來便是無上級企業,既無行政干預又無歷史包袱,像一張白紙,好用來畫最新最美的圖畫。”然而誰又能想到,“既無行政干預又無歷史包袱”這個命題也是把“雙刃劍”,玩得不好,就可能傷及自身;玩得好,就能飛黃騰達。
張宏偉果然畫出了“最新最美的圖畫”。1989年4月,國家體改委正式批復,“東方”與廣東“萬寶”、沈陽“金杯”、北京“四通”一起,成為我國首批股份制試點單位,“東方”也因此成為我國民營企業中第一家進行股份制試點的企業。
同年,張宏偉拿出“東方”40%的股份,按照貢獻大小一次性劃歸到了每個“東方”人頭上。一夜之間,“東方”人個個都成了財大氣粗的“小老板”,東方集團真正成了“東方”人血肉相連的家業。
1993年11月,“東方”股票正式上市,張宏偉一次性獲得了2.6億元的社會財力支配權。
心病除了,心氣順了,東方集團獲得了前所未有的動力,數年間,它以最快的升騰速度亮麗起來,在國內企業界博得了“東方快車”的稱號。
吳惠天:漳州民企“教父”
20世紀80年代初,下海潮終于拍響了荊江兩岸,吳惠天毫不猶豫地“跳”了下去。很快他就找到了支點,這個支點就是國家的改革開放政策。通過“拾遺補缺”,他和當時為數不多的下海者一樣獲得了生存機會。吳惠天首先開了一家經營電器的小鋪子;不久又成立了工程隊,承建水電站,承包高壓線路架設工程。從“三五個人”到“七八條槍”,幾年之后,他成了金山鎮赫赫有名的萬元戶。
(一)創業緣起
下海之前,吳惠天的履歷表十分平淡:1943年出生,福建省南靖縣金山鎮人。父母本是地地道道的農民,由于勤勞節儉,家境漸好;父親的兩個兄弟窮得沒有娶老婆,去世后把幾間破舊的房產和幾畝地的祖業留給了他,所以解放后,一家人被評為富農。1963年,吳惠天高中畢業,報考大學的專業是醫學,原因在于“學醫比較沒有階級性”。
但他內心深處喜愛的還是無線電。大學沒考上,無線電便成了他業余研修的對象——吳惠天四處搜羅這一類書籍,想方設法訂閱這一類的報刊,有事無事,就自己買來舊電器拆拆裝裝,也常去母校南靖二中請教一些疑難問題。知識使他的眼界和心胸開闊了,對無線電的學習及精通使他有了技術的底氣,而對南靖二中上上下下的熟悉,又為他日后的發展提供了契機。
到了快40歲時,吳惠天幾乎沒有走出過南靖縣城,有如“一顆永不生銹的螺絲釘”,被死死地擰在一個狹小的空間里。吳惠天常常感到有勁使不出,心里堵得難受。
20世紀80年代初,下海潮終于拍響了荊江兩岸,吳惠天毫不猶豫地“跳”了下去。
很快他就找到了支點,這個支點就是國家的改革開放政策。通過“拾遺補缺”,他和當時為數不多的下海者一樣獲得了生存機會。吳惠天首先開了一家經營電器的小鋪子;不久又成立了工程隊,承建水電站,承包高壓線路架設工程。從“三五個人”到“七八條槍”,幾年之后,他成了金山鎮赫赫有名的萬元戶。
到1984年,全國教育系統提倡勤工儉學,南靖二中“躍躍欲試”,也希望辦一個校辦工廠來創收。長時間躬耕教育事業的知識分子們面對市場兩眼一抹黑,既無資金又無經驗,只好請教在他們眼皮底下富裕起來的“大能人”吳惠天。
吳惠天告訴學校:要干就干“高科技”。當時黑白電視機剛剛走進中國的普通家庭,同時也正在他的電器鋪子里暢銷。購置散件組裝電視機屬于勞動密集型產業,只要有人,很快就能夠量產。吳惠天想起自己剛剛組裝的一臺電視機,與商場買的整機比起來,差價竟高達250元,這250元,實際上就是“科技含量”和密集勞動的價值。
1984年10月,吳惠天投資8.6萬元,學校出場地,雙方合作成立了金山無線電廠。吳惠天出任廠長,招兵買馬,生產黑白電視機。
這時候,中國的黑白電視機已經有了很多名牌:金星、凱歌、飛躍……這些大兵團正規軍在國內市場縱橫馳騁、所向無敵,吳惠天稱自己領導的金山無線電廠是“開門見山”,見的不是“金山”,而是“三座大山”。
石頭下長草,夾縫里生存,金山無線電廠只好先做游擊隊。“游擊隊長”吳惠天給自己的產品取了很多吉利的名字:航天、新誼、曙光……賣的價格比名牌便宜100多元,慢慢地,金山無線電廠打開了銷路。
銷路一打開,產品遠銷各地。廣東梅縣工商局在本地工商局陪同下找上門來,聲稱吳惠天的電視機沒有注冊商標,一要停產,二要罰款。吳惠天據理力爭:根據國家政策,電子產品沒有注冊商標是可以生產的,沒有注冊只是不受國家計劃內的保護而已。然而小小的校辦工廠又怎能抵擋“兩地工商局的聯合行動”呢?無奈之下,工廠只好停產。
在想到應對辦法之前,1986年初,國家開始清理整頓電視機廠,福建省當即砍掉了質量不過關的23家企業。坐落在山區小縣的金山廠卻因為停產,幸運地沒有受到檢查,保留了下來。禍事變成好事,10多年后接受采訪的吳惠天談到這里,也忍不住開心一笑:“走運的時候,真會感到上帝都在開玩笑似的幫你。”
幸存下來的無線電廠被迫轉走聯營之路,吳惠天將聯營的目光投向了上海。
此路不通換條路走,唯一的目的是讓企業賺錢。這種面對市場通權達變的思路在今天看來,似乎已不算得稀奇;然而,在那個時代的中國,卻少有人能有這樣的“思想覺悟”。這至少說明,吳惠天的市場神經,在10多年前就已經相對強健和豐滿起來。
20世紀80年代的中國“迷信”上海,上海的商品暢銷全中國。無論什么,只要是上海造,就是好東西。吳惠天正是懷著這樣的景仰來到這座東方大都會,然而,怯生生的他甚至不敢踏進金星、凱歌、飛躍這些名牌廠家的門檻。他在商場的電視機柜臺里找到一個在福建從未見過的品牌“美靈”,抄下地址,直奔上門,原來是上海虹口區一家街道企業——上海快樂電子儀器廠。兩相比較,門當戶對,吳惠天與快樂電子儀器廠的聯營協議很快簽了下來。
從此,金山無線電廠生產的電視機就用上了“上海造”“美靈”牌包裝。這一方面如期擴大了它的產銷量;另一方面,也給吳惠天平添了幾分心理負擔:第一不能讓別人說自己是“假上海”,第二不能因質量問題受到檢查。
生存是一切生物最原始的動力。這話對企業也不例外。吳惠天頻繁地進行技術改造,不近人情地加強質量管理。幾年下來,從他手里生產出來的電視機“一臺臺結實得像坦克”,“美靈”牌電視機一時間名聲大振。3年聯營期滿,金山廠賺了近600萬元。
從前并不景氣的上海快樂電子儀器廠也因此繁榮起來,一躍成為上海市集體企業里生產黑白電視機的“大哥大”。1989年,吳惠天再次來到上海,與快樂廠續簽聯營合同。原本以為患難之交如兄弟,兄弟相見拉手拍肩,卻不料吳惠天一行人3天沒見到對方廠長一面,出面接待的人傲慢冷淡,派頭今非昔比。吳惠天心中一發毛,臉上掛不住,拂袖而去。
(二)品牌之路
沒有自己的品牌,既遭人欺侮,又受人輕視。1989年,吳惠天咬咬牙注冊了真正屬于自己的商標——“萬利達”。這個數年后在中國商界如日中天的名字,在注冊之初,卻使得金山廠的產值幾乎降為零。很顯然,以一個陌生的品牌去挑戰日益成熟的電視機市場,不僅實力不夠,而且為時已晚。
金山無線電廠一夜之間面臨停產之災。
有一類人似乎無須經過苦難即能達到成功的頂點,在很多人看來,吳惠天正是這樣。每當企業需要做出重大決策,每當產品開發需要方向、時機與分寸的把握時,吳惠天看上去總是輕輕松松、自在自如。然而,熟悉他的人知道,在踏上康莊大道和光鮮亮麗的背后,吳惠天同樣也有過彷徨與憂慮、緊張和盼望。
黑白電視機已不能再生產,吳惠天的路只剩下兩條:要么脫下“游擊隊”外套,拿著百萬資產,回家過“老婆兒子熱炕頭”的舒適生活;要么自己開發新產品,把游擊隊變成機械化正規軍,再到全國市場上去決雌雄、論高低。
后一條路荊棘叢生、前途莫測,卻更對吳惠天的胃口。
重新開發產品談何容易。有人說,20世紀80年代末中國經濟的高速發展造就了商人的天堂,但似乎更多的是“洋人”的天堂。如果時光能夠倒流,人們將會看到一幅壯觀的“洋貨”畫卷:松下、東芝、索尼、三星、飛利浦……洋品牌浩浩蕩蕩沖進國門,幾年之間橫掃大江南北,占據了中國電子市場的大半江山;而中國的新興電子企業,則在惶恐不安中期待與尋求著立足點,在市場經濟無常的變局中猶猶豫豫地擲出自己不多的籌碼。
1989年,金山無線電廠更名為“萬利達電子有限公司”,吳惠天手里的籌碼僅僅是上百號熟練工人。
“巧婦難為無米之炊”,吳惠天決定到全國市場去走走看看。說是輕松的旅游,實際卻是緊張的搜索和苦苦的思考。跑遍了包括香港在內的各地市場,吳惠天發現了兩條商機:一是黑白電視正在向彩色電視過渡,國內外電視機廠家正在這塊“蛋糕”前磨刀霍霍、蠢蠢欲動;二是電視接收方式正由微波傳送轉向衛星傳送,中國大陸的衛星接收市場將啟未啟之際,日本、中國臺灣的企業已經搶先闖了進來。
一番游歷之后,吳惠天買了一臺衛星電視接收機,千里迢迢運回南靖,重操起無線電愛好者拆拆裝裝、拼拼湊湊的舊業來。經過計算,所有的人都大吃一驚:一臺市場價5000多元的接收機,如果自己開發出來,成本僅幾百元錢。
吃驚過后便是興奮:“洋人”的產品加上關稅,加上暴利,再加上不了解中國國情,實際上給中國人自己留下了巨大的空間和機會。吳惠天大膽“幻想”,做起自己生產衛星天線接收機的夢來。
夢是圓的,然而圓夢的過程卻是方的,坎坷不平,一路荊棘。
當時,市場上所有衛星接收機都被東芝的C3、C4和臺灣地區的P350壟斷,用他們的機子收看中央四套和香港衛視臺,想要有彩色信號,都需要配置一臺制式轉換器——這個在制作上僅需要兩塊IC、價值不到百元的功能器,海外企業與中國臺灣企業把它做成一個像小飯盒那么大的東西,以780元賣給中國大陸消費者,并把IC上的型號刮掉,以防中國大陸企業自己開發生產。
吳惠天東奔西走,找遍市場上所有電子元件店的與制式轉換器采用的IC外形相似的IC進行比較試驗,都沒有成功。終于有一天,在深圳,一個朋友拿著兩套他朝思暮想的IC出現在他面前:型號齊全,并附有詳細的說明書……
世界上許多事情都是用技巧可以做到的,世界上也有許多事情用辛勞就能換得。然而,世界上還有許多事情,卻一定要等待機遇與你撞個滿懷才能辦到。吳惠天沒有說“功夫不負有心人”,他說的是“天助我也”!
不久,在成都召開的第四屆全國衛星電視廣播會上,萬利達公司副總王少成出乎意料地推出首批帶制式轉換器的萬利達衛星電視接收機,并現場做了演示。在國內廠商刮目相看、國外廠商呆若木雞的一瞬間,萬利達一舉成名。幾天里,王副總的客房被訂貨客戶圍得水泄不通。
這一年,萬利達公司生產的“萬利達”牌衛星電視接收機走上生產線,以相當于“洋品牌”五分之一的價格和更符合中國國情的功能走進市場,一炮而紅,兩年后年銷售量達到15萬臺,不僅占據了中國內地市場的半壁江山,還一度壟斷了香港地區的行業市場。1992年,萬利達衛星天線接收機獲得了國內同行業首家質量認證和生產許可證。萬利達廠房內第一次出現了貨車排隊的盛況。
然而,市場無永恒,經營有周期。吳惠天又將視角轉向了有線電視前端設備。這位學歷不高但已遍歷高科技海洋的“業余工程師”,開始朦朧意識到產品升級換代對一個企業可持續發展的深刻意義。他同時還意識到,產品開發既不能拘泥于自力更生,也不能流于“照抄照搬”,而應該在“全球知識皆為我用”的“大人才觀”基礎上,更上一層樓,將高科技海洋里的珍珠用我們自己的線穿成符合市場需要的項鏈。
1994年,通過“創造性的拿來主義”,萬利達公司開發出當時國內最先進的鄰頻傳輸和接收傳送一體化的有線電視前端設備投放市場,售價2000余元。這與每套1.5萬元的美國進口產品比起來,優勢自不待言;而且據權威部門檢測,萬利達產品的部分技術指標甚至超過進口產品。不到半年,全中國40%以上的市場就被捏在了吳惠天的手里。1994年,萬利達公司的產值達到2.3億元,利潤突破了4000萬元。
世界上什么事最開心?這一年,萬利達公司的員工已開始以自己的身份為榮。萬利達的產品在市場上一舉抗拒了“洋貨”的沖擊,成為電子行業同類企業的領頭羊。而吳惠天作為福建省有數的民營企業家之一,以更加成熟和自信的姿態站了起來,他開始有了更大的責任感和使命感。
(三)產權明晰
1994年,福建省有關方面為了理順民營企業的產權關系,推動民營經濟大發展,開始了“紅帽子企業”的產權明晰工作,萬利達公司當然首當其沖。然而,由于歷史的原因,企業中國家、集體、個人到底各占多少比例的資產已經很難再理清楚。
利益各方正在討價還價之際,吳惠天放了一炮:他愿意將萬利達公司所有的凈資產全部貢獻給國家,然后再出資1000多萬元將企業收購回來。這個方法對吳惠天個人來說,當然是不小的損失。然而,如此一來,各方皆大歡喜,問題迎刃而解,吳惠天因此創造了國內解決“紅帽子問題”的獨到模式。
此后不久,吳惠天在接受記者采訪時,向公眾表述了他的“產權是最大誤會”的觀點。
吳惠天指出,所謂“產權是最大誤會”,首先,民營企業家自己產生了誤會,以為產權歸我所有,錢就歸我所用。其實就個人來說,擁有百萬資產一輩子就會吃穿不愁了,超過這個數的那部分,實際上就屬于社會資產。
盡管產權歸你所有,然而本質上不過是你在為社會理財。
另外,不少地方政府產生了誤會,以為只有國有企業才是親兒子,因此一說拍賣就認為是國有資產流失。其實盡管市場無國界,企業和企業家卻是有國籍的,所以無論什么機制的企業,都同樣等于是國力。如果國有企業沒有效益,房子在折舊,機器在生銹,這實際上是一種真正的流失。
盡管“產權是最大誤會”,然而,好的機制卻能夠創造好的效益。萬利達理順了產權關系。這支主要由中國農民組成的隊伍,開始凝聚成一個具有長遠發展目標的現代企業集體,并煥發出勃勃生機。
(四)經營哲學
在中國的家電行業中,VCD產業是唯一沒有走引進—消化—吸收—改造的傳統軌跡的產業。從一起步,VCD產業在技術上就與世界保持同步,甚至部分開發領先于世界。中國的VCD產業以令國外電子巨頭目瞪口呆的驚人速度發展。在這一充分自由的發展空間里,萬利達的崛起、吳惠天的智慧與膽略格外引人注目。
有人曾經問吳惠天:企業經營的核心意識是什么?吳惠天回答:核心便是對本行業的市場化過程及對本企業的相應對策的準確估計。經營者必須弄清楚的是,不屬于自己的機會算不算商機,發育不夠成熟的市場算不算自己的市場。正像土地太貧瘠不宜種莊稼時,可以松土施肥,培育土地,但是否能夠馬上進行播種……1993年底,全世界第一臺家用VCD誕生在安徽合肥的萬燕電子有限公司,由此開創了一個年產值過百億元的VCD產業。
然而時隔兩年多,“開國元勛”財力不濟,意識不夠,操作無力,在VCD行業大發展的1996年,萬燕如同一個疲憊不堪的老農,倒在了自己辛勤開墾的沃土上。
一直以來,吳惠天在很多場合反復提起萬燕的悲劇,有時候甚至讓人感到他是在提醒自己。
其實早在1993年初,吳惠天就從一些渠道了解到VCD機的關鍵技術——MPEG的解壓縮技術。
盡管大多數中國人相信“寧為雞頭,不為鳳尾”,然而做什么都要算算經濟賬的吳惠天卻只相信自己的算盤——他算盤一撥,發現以企業現有的實力并不足以獨力打開如此龐大的市場大門,“投入產出比”很大,于是萬利達率先開發投產VCD的計劃便擱了起來。
這一年,年屆50而“知天命”的吳惠天,日常用語里多了一些關鍵詞:萌芽期、成長期、成熟期和衰退期。什么產業應該在萌芽期進入,什么產業必須到成長期進入等問題,已經成了吳惠天內心平衡和思考的大事。
馬克思說,資本是無孔不入的水銀,哪里有利潤的縫隙,就流向哪里。吳惠天似乎深諳其理。從萬燕推出世界上第一批VCD機,到各路“諸侯”聞風而動紛紛上馬,再到海外跨國公司虎視眈眈迅速染指……萬利達始終按兵不動。直到1995年上半年,中國市場上VCD機已經批量涌入,老百姓開始逐漸接受這一新生事物時,吳惠天才忙碌起來。他走出南靖,以經銷商或朋友介紹的身份走遍了廣東幾乎所有匆忙上馬的VCD企業。他發現,所有這些大小“作坊”,幾乎都依靠進口散件組裝VCD機,或者停留在較低層次的1.1機、假2.0機上面,盡管它們在短期內獲得了可觀的經濟效益,但由此而來的種種弊端,已經造成消費者在使用中的諸多不便。他還發現,那些“遠看是洋貨,近看是國貨,細看是假貨,一用是爛貨”的VCD產品,正在令廣大消費者無奈不滿、失去信心。
幾個月后,吳惠天胸有成竹地回到公司,做出決策,全力投入VCD的開發研制——比起萬燕來,萬利達已經整整晚了兩年。
晚到并不等于遲到,吳惠天似乎很懂得經濟理論上的“后發優勢”。他親自掛帥,在VCD發展的四個階段中,直接進入最成熟的2.0機的開發研制。吳惠天的認識是:“別的企業為了短期效益正在搬起石頭砸自己的腳,我們豈能再買人家砸過腳的石頭砸自己的腳?”最成熟也就意味著精度和難度最大,開發及生產的成本最高。吳惠天領著一群動手能力很強的技術開發能手,北上南下,越洋跨海,四處學習請教,尋找最新科技精華之間的融匯處,尋找尖端技術與中國國情的結合點……
1995年8月,終于將代表世界先進水平的飛利浦和C-Cube技術融為一體,率先開發出符合中國國情、代表世界最高品質的萬利達2.0VCD——經電子工業部檢測評比,萬利達VCD成為全國唯一獲得十項指標10A滿分的“全能冠軍”。
1997年4月,中央電視臺《生活空間》欄目以“國產VCD為何走俏”為題,專題報道了萬利達VCD在北京、上海、武漢、福州等地被搶購的盛況。
這一年,萬利達VCD的產銷量突破百萬臺,企業總產值突破25億元,后來者居上,萬利達成為全國VCD生產企業的“三巨頭”之一。
然而一山豈能容三虎?更何況新科、萬利達、愛多之后,全國還有數以百計的VCD生產企業,幾乎每一個企業每天都能感到來自不同競爭對手的強大壓力。
1996年底,廣東愛多公司率先挑起價格大戰,將愛多VCD零售價從2300元降到1997元。時值VCD銷售旺季,全國VCD機供不應求。吳惠天冷靜判斷形勢,沒有跟進。
1997年6月1日,愛多再次推出“陽光行動A計劃”,將單碟機從1997元降至1680元;6月8日,新科應戰,將新科三碟機降至1780元。這一次吳惠天坐不住了,6月10日,萬利達被迫應戰。然而“戰有戰的戰法”——經過研究策劃,萬利達宣布,降價幅度一步到位,將萬利達三碟機調整到與愛多單碟機同樣的價格1680元。也就是說,在這個價位上,愛多單碟機已不再擁有市場。
1997年6月12日,愛多進行全國總盤點,于15日匆匆忙忙推出了“陽光行動B計劃”,將單碟機價格調整到1280元;與此同時,新科三碟機降價至1500元,國內其他品牌紛紛“跳樓”。
然而萬利達卻不再跟進了。這基于吳惠天對市場的一個基本判斷:降價戰擴大了市場份額,VCD名牌機很長一段時間將重新供不應求。市場果然應聲證明:維持在1680元價位的萬利達,銷售量依然節節上升。同行們傻眼了:萬利達怎么不來了呢?你站在那么遠的地方,不是比我們多賺很多錢嗎?
經此一役,吳惠天審時度勢,為萬利達摘取了三枚勝利果實:其一,當愛多、新科及全國大多數VCD企業均跑到價格邊緣的時候,萬利達卻還有自己的空間;其二,通過把握調價的度,在全國消費者中間立起了“價位最高,質量最好”的口碑;其三,市場占有率大幅度提高,從不到10%增長到22%,而且相比愛多、新科而言,獲得了更多的利潤,積蓄了更強的實力。
1997年度VCD價格大戰,不僅徹底擊潰了海外兵團在國內瓜分市場的意圖,同時還導致了全國上百家生產VCD的“小作坊”倒閉。北京一家刊物曾以“血流成河”來評價這場“半個月的戰爭”;廣東番禺甚至為此召開了“全國VCD圓桌會議”,呼吁“聯手約束這場VCD行業的惡性競爭”。對此,吳惠天指出:萬利達對于VCD價格戰的一貫態度是“不主張、不提倡、不挑頭、不害怕”;然而市場經濟,價格競爭勢所必然,尤其是消費類的產品,我們只能練好內功,通過降低成本、提高質量、完善服務來保證我們的競爭力和應戰能力……
企業經營的成敗是非,往往夾纏不清,恰如一個萬花筒,單從一個角度看,總難得出完整的結論。有人曾將吳惠天治理企業的手法比喻為“貼地飛行”,含義是指他的極端務實,不好高騖遠,一切從現行的最大效率出發。然而,問題的實質顯然并不僅是這一方面。
1997年11月,在北京中央電視臺黃金時段的投標會上,有記者問吳惠天:“1998年長虹將上6條VCD生產線,你怕不怕?”吳惠天笑笑,說:“你怎么不去問問長虹——萬利達如今做得這么成功,它的市場占有率和品牌知名度這么高,廣告投入這么大,你們現在才要上6條生產線,有沒有風險?”
這位記者評價:吳惠天驕傲得可以。
然而,吳惠天卻是有資格驕傲的。
福建省原省長賀國強在視察萬利達公司時,曾經饒有興趣地問吳惠天:“全國的VCD企業大都是采用同樣的芯片、同樣的技術、同樣的兩頭在外,你的競爭力在哪里?”
其實賀國強的不解正是全國所有VCD同行們的困惑:說白了,做VCD并不像做藥、做飲料或者做電腦,要么擁有自己的秘方,要么擁有自己的專利;同樣的東西,而且萬利達起步更晚,自己為什么會超不過去呢?
吳惠天告訴賀國強,萬利達真正的競爭力:一在質量,二在品牌。
質量首先來源于二次科技開發。通過二次科技開發,萬利達VCD創造性地設計出了符合中國國情的產品定位,譬如,國內最早采用中文屏幕顯示和遙控器中文標識,操作簡單、直觀,便于不懂英語的人使用;增加VCD輸出接口,使不少中國家庭使用的老式彩電也能配套使用;針對國內市場VCD盤片質量較差的情況,果斷選用了飛利浦全數字伺服機芯,使較差的碟片也能正常穩定播放……
其次,萬利達VCD的高質量還和產品開發與生產上的少折騰有關。眾所周知,VCD開發經歷了組裝機、1.1機、假2.0機和真正2.0機四個階段。吳惠天決策開發的第一代產品,直接進入了成熟的2.0機型。萬利達緊跟著又開發了內貯5000多首歌曲、5種益智游戲的“合家歡”超級三碟VCD和便攜式液晶顯示VCD,投放市場半年多,仍然是獨領風騷的局面。這不能不說和吳惠天的“全力以赴抓產品開發‘牛鼻子’”的思路大有關系。
另一方面,盡管萬利達的品牌注冊之初幾乎一文不值,然而在今天,它卻已經成為“品牌價值好幾億”的全國VCD三大名牌之一。這個轉換和吳惠天堅持不懈地推行名牌戰略有關。
吳惠天認為,名牌戰略人人會講,但卻不一定人人會做。福建省的冰箱、洗衣機幾年前也曾經輝煌一時,然而最終卻是“滿天星斗,沒有一個月亮”,都沒有做大。究其原因,就在于有了一個好的產品之后,沒有及時實施名牌戰略,或者是名牌戰略實施不當。當一個企業真正要把品牌樹立成全國市場上的“堂堂之師”時,你就必須要在抓住產品“牛鼻子”之后,立即在質量、規模、網絡和廣告四個方面下功夫,用質量來塑造品牌美譽度,用規模來降低成本,用網絡來擴大銷售,用廣告來最終推動品牌的擴張——四個方面互相關聯,缺一不可。
當然,一個企業的成功,除了吳惠天所說的質量、品牌兩個硬件的因素外,一定還有其內在的軟環境的作用。而萬利達的內在軟環境,正和吳惠天從多年經驗中總結出來的一些“樸素的真理”息息相關。
到過萬利達考察、取經或者采訪的人都詫異地發現,盡管這個企業無論從產值規模和利潤來看,都已經遠遠地超過了無數號稱“××集團”的企業,但萬利達至今仍然只稱“公司”;在公司內,大多數人仍然稱呼吳惠天為“廠長”。
“廠長”吳惠天是這樣為自己的行為找理論依據的:“中國的很多企業其實并不是名副其實的集團,之所以號稱集團,只是為了形容其大。而萬利達并不夠大。強大強大,先強才能后大,強是企業的根本。強的企業不一定大,大的企業也不一定強……”
所以,“求強不求大”的吳惠天在企業經營中就極其強調實事求是、務實務事,甚至把這一點作為企業的宗旨來加以提倡,并鄭重告誡自己的部下“贏人家就贏這點”。
在一次與有關領導進行座談時,吳惠天還將經營企業的關鍵比喻為“把握前方三十米”,即干企業就如同開汽車一樣,“前方三十米最危險”,必須把精力的重心放在這里,不要貪大求全,也不要好高騖遠,總是盯住100米以外的地方。
經歷了10多年商海磨礪的吳惠天,開始在現代企業的經營管理中引進“儒家管理”的思路,逐步做到制度和人情相結合、模式和變化相結合、物質和精神相結合。
有一部電視劇讓吳惠天記憶很深:新工人進廠,第一天上班,日本老板手上拿只手表,向工人訓話,從今以后,你們就像這手表里的每一個部件,8小時以內就應該拼命地運轉,為企業賺錢。不久以后,萬利達也招了一批新工人。吳惠天走上臺,不知不覺卻講出了另一番話:“歡迎你們加入萬利達這個大家庭,從今以后,我們就工作生活在一起。我就是你們的家長,你們有什么困難,除了找你們的車間主任、部門領導,還可以直接找到我……”吳惠天后來認識到,這就是人的素質和觀念差別造成的管理上的差別,中國的企業廠長應該首先要懂得怎么贏得中國人的人心。
當然,承認人情管理并不等于否認嚴格的制度,譬如人、財、物,產、供、銷關系的理順,以及工作程序、獎懲范圍、交接制度的確定。萬利達能夠做到丟失一塊解壓板也能跟蹤出是在哪里出了錯,這在很多民營企業里是難以想象的。同時,人情管理也并不能代替利益分配的功效:1997年萬利達員工人均收入達到1.6萬元,居漳州市第一位。因此,有的職工就連在家里燒香拜佛也是首先保佑“萬利達年年興旺發達”。
漳州市市長曾經請吳惠天在經濟工作會上介紹企業成功的經營之道。吳惠天開玩笑說:“國家政策鼓勵抓大放小,我卻是抓小放大,怎么好說?”市長忙問緣由,吳惠天講出一段話來,令市長感嘆不已:“這才是企業經營真正的大事!”
原來,萬利達公司有3400多人還是3500多人,他說不清楚;公司的固定資產準確數,他沒有記住;公司每天的產量是多少,他也很少過問。倒是有一天會計拿了一份寫有密密麻麻數字的成本分析表給他看,半分鐘過后他開始批評那位會計:“還有一個電路板的成本14.26元沒有算進去,怎么就這樣拿給我?你當什么參謀?”
市場經濟沒有放之四海而皆準的真理,經營管理中也沒有永恒不變的規律。經商是最古老的藝術、最新穎的科學。所以,吳惠天常講,要學習辯證法,要講究“運用之妙,存乎一心”。
有人說:這才是吳惠天經營管理中真正難以言傳的高明。